【正文】 戶互動管理百思買的體驗式營銷（一）、【基本概況】2007 年1 月26 日，百思買在上海徐家匯商圈開出中國第一店。商業(yè)模式建立以后必須標(biāo)準(zhǔn)化，并且能夠系統(tǒng)地提升商業(yè)模式體系。（三）、【點評精要】一般來說，與國外經(jīng)濟(jì)型酒店相比，中國酒店不是弱在管理上，而是弱在品牌和網(wǎng)絡(luò)上。在連鎖系統(tǒng)管理上，如家開發(fā)了中央管理系統(tǒng)，使得公司總部能夠在第一時間了解全國分店的運營情況。集團(tuán)化和標(biāo)準(zhǔn)化背景下的“連鎖”復(fù)制模式，為如家的經(jīng)濟(jì)型品牌之旅帶來了規(guī)?；摹斑B鎖”品牌效應(yīng)。良好的市場前景以及成功的商業(yè)模式，如家也為市場投資者所看好。如家經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營模式也不例外。而一般的酒店由于服務(wù)、衛(wèi)生條件不盡如人意，又不能滿足這部分消費者的需求。市場細(xì)分，進(jìn)行精準(zhǔn)品牌定位正是在這樣的市場環(huán)境和潛在市場之下，如家誕生了。另一方面，“假日經(jīng)濟(jì)”和人們休閑方式的改變還帶來了龐大的旅游市場（主要類型有鄉(xiāng)村游、工業(yè)游、度假休閑和商務(wù)游等自助式或者團(tuán)隊式旅游），例如在2006年春節(jié)黃金周和“五一”黃金周。但是，如果消費者到百貨店購物，只強(qiáng)化了一個個著名頂級品牌的印象，卻模糊了對百貨店的感知，那么百貨店將永遠(yuǎn)無法形成經(jīng)營中的強(qiáng)勢地位，也無法在消費者心中突顯自己的價值。（三）、【點評精要】在百貨商場普遍不景氣的今天，當(dāng)代商城仍能實現(xiàn)營業(yè)額的快速增長，與其“以創(chuàng)造顧客價值”為指導(dǎo)，力求實現(xiàn)顧客價值最大化是密不可分的。對退換貨流程進(jìn)行了徹底改造，開始實施“一站式退換貨”。（李平，百貨商如何創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌？《商業(yè)評論》，2008年第11期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱當(dāng)代商城主營業(yè)務(wù)零售價值主張當(dāng)代商城以“創(chuàng)造顧客價值”為指引，走出了一條創(chuàng)建百貨店品牌的道路。當(dāng)女士們在商品區(qū)精挑細(xì)選之時，男士們可以在400多平方米的會員休息室喝茶、看報、免費上網(wǎng)等，金卡會員還可以在VIP包間內(nèi)進(jìn)行一對一的商務(wù)洽談活動?！耙徽臼酵藫Q貨”大大解決了顧客的后顧之憂，當(dāng)代商城在這方面率先嘗試，也就率先受益。這就為百貨業(yè)從自身優(yōu)勢出發(fā)創(chuàng)造出新的顧客價值優(yōu)勢提供了機(jī)會，它可以從分析顧客消費心理、消費過程出發(fā)，抓住一切和顧客發(fā)生關(guān)系的接觸點，最大限度地降低顧客的購買成本，提高企業(yè)在顧客心目中的“感知價值”。創(chuàng)造顧客價值優(yōu)勢按照當(dāng)代商城的經(jīng)驗，百貨店的品牌價值創(chuàng)造過程也就是顧客價值創(chuàng)造過程。在整合企業(yè)營銷資源方面，由于百貨店實施了統(tǒng)一的運營管理，因此更有條件在加強(qiáng)購物環(huán)境建設(shè)、強(qiáng)化服務(wù)細(xì)節(jié)等方面做精、做細(xì)；百貨店通過一定的業(yè)務(wù)流程，將商品信息輸入IT系統(tǒng)，通過系統(tǒng)分析來控制銷售終端；通過組織整體性營銷推廣活動，將各品牌店的單獨力量凝聚成一股更強(qiáng)大的營銷合力；通過建立完整的售后服務(wù)保障體系以及推出個性化服務(wù)項目，顯示出百貨店所獨有的吸引力。當(dāng)代商城就在對目標(biāo)顧客群精細(xì)分析的基礎(chǔ)上形成了一套品牌評價體系，從30多個維度對品牌進(jìn)行打分評價，得分高的品牌優(yōu)先引進(jìn)，得分低的品牌被淘汰出店。然而，位于北京中關(guān)村商圈的當(dāng)代商城卻是一個“異數(shù)”。而且世通華納不是簡單的為客戶投放廣告，而是根據(jù)公司產(chǎn)品的銷售網(wǎng)、銷售量、品牌發(fā)展等指數(shù)和產(chǎn)品生命周期等因素，量身定做出配合其銷售的投放策略。世通華納是中國目前最大的移動電視運營商，通過傾心打造視頻內(nèi)容、依托與全國廣電系統(tǒng)的合作關(guān)系以及全球領(lǐng)先的廣播數(shù)字傳輸技術(shù)，使得內(nèi)容更貼近市民，實現(xiàn)了對全國主流城市全城覆蓋，最大限度避免了傳播過程中的信息損耗，保證了受眾行進(jìn)途中的收視效果。與中國各省市廣電集團(tuán)建立了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷完善中國移動電視廣告發(fā)布的整體網(wǎng)絡(luò)。模式核心與傳統(tǒng)戶外媒體相比，世通華納可以個性化定制客戶的廣告植入需求，比如冠名跟奧運相關(guān)的專題、快訊、人物專訪等；相比傳統(tǒng)電視，世通華納的全國公交移動廣告聯(lián)播網(wǎng)的有效到達(dá)率要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電視。車載移動電視被譽(yù)為銷售環(huán)節(jié)的最后一道媒體，其廣告投放效果得到CTR、賽迪顧問等權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)的最佳評定。世通華納在從理論層面和操作層面進(jìn)行了系統(tǒng)性的歸納，率先推出了“全效傳播”的全新理論體系。世通華納提供了一種具有成本效益的廣告方式。產(chǎn)業(yè)的競爭經(jīng)歷了三個階段的演變，從對渠道資源的競爭，發(fā)展到資本投入的競爭，而2008年，中國車載移動電視領(lǐng)域的競爭將進(jìn)入到綜合實力的競爭階段。世通華納：領(lǐng)航車載移動電視（一）、【基本概況】根據(jù)研究報告顯示，車載移動電視廣告市場潛力巨大。品牌定位不僅需要了解目標(biāo)消費者的特征，還應(yīng)該分析企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，特別是競爭者的定位信息。屈特認(rèn)為：“定位不是去塑造新而獨特的東西，而是對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行的創(chuàng)造性思維活動。成美為紅罐王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。（軟飲市場大浪淘沙 第一罐王老吉難掩紅色鋒芒，《飲料工業(yè)》，2008年第4期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱廣東多加寶集團(tuán)主營業(yè)務(wù)飲料價值主張“預(yù)防上火的飲料”，喝紅罐王老吉能預(yù)防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活……模式核心準(zhǔn)確定位：“預(yù)防上火的飲料”。對此，業(yè)界人士表示，王老吉對傳統(tǒng)文化的傳承及獨特文化的定位對其入選國宴飲品的作用不容忽視?！芭律匣?，喝王老吉”——簡潔明了的定位，既彰顯了紅色王老吉的產(chǎn)品特性，也有效地解決了王老吉原有的產(chǎn)品種類歸屬問題，為王老吉迅速走紅奠定了良好的基礎(chǔ)。其質(zhì)量管理體系覆蓋從原材料采購、生產(chǎn)制造至售后服務(wù)的整個過程，同時按照GMP良好操作規(guī)范進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，產(chǎn)品入市前更以超聲波真空檢測系統(tǒng)對整箱產(chǎn)品進(jìn)行檢測，以確保消費者的健康。2008年3月，國家統(tǒng)計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心在北京人民大會堂召開的“第十二屆全國市場銷量領(lǐng)先品牌信息發(fā)布會”上，罐裝“王老吉”涼茶在2007年罐裝飲料市場銷售額指標(biāo)上名列全國第一，榮獲“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”，以無可爭議之勢成為了“中國飲料第一罐”?！苯?，罐裝王老吉相關(guān)負(fù)責(zé)人如是表示。廣東省食品行業(yè)協(xié)會日前公布了其統(tǒng)計的廣東涼茶2007發(fā)展數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造的價值主要是基于有形的產(chǎn)品，然而，伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)價值增長的重心將更多地依賴于無形價值，無形價值將會占據(jù)2/3的多數(shù)。贏利點醫(yī)療收入。模式核心佳美采用了連鎖的模式發(fā)展口腔醫(yī)療業(yè)務(wù)：一旦連鎖經(jīng)營，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有統(tǒng)一的規(guī)范，醫(yī)療質(zhì)量得以保證，而廣告費用均攤，原材料采購優(yōu)勢，后臺資源共享降低了成本，品牌影響力方便連鎖擴(kuò)張。“標(biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下劉佳開玩笑說,佳美不僅希望提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化裝修,“甚至希望護(hù)士的長相都一樣”。”“星巴克模式”重在體驗 “星巴克模式”中一個重要元素是體驗品質(zhì),即顧客看見星巴克就能聯(lián)想到咖啡的香濃和優(yōu)雅的氣氛,而佳美也采用了靈活治療程序,無痛苦治療和人性化服務(wù)。”不過,“兩年內(nèi)佳美的目標(biāo)只是一線城市,因為佳美的定位是一線城市的白領(lǐng)和中產(chǎn)者。” “管理資源一旦被稀釋是一件很有害的事情,”而在張浩看來,現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴(kuò)張速度和公司管理資源之間的關(guān)系。“如果公司開店速度過快,可能會稀釋公司的管理資源,導(dǎo)致原來的管理服務(wù)水平下降,或者是影響相互之間的配合。而目前的佳美口腔,正處于這兩個階段的中間階段,相對于別人不缺乏資金,管理上靠自己,品牌朝著深度和廣度來做。在我們看來、那些學(xué)歷背景比較好、善于學(xué)習(xí)并掌握最新技術(shù)的醫(yī)生,多是平均年齡32歲左右,而相反,有時違反規(guī)定,比如忘帶手套之類的錯誤,通常出現(xiàn)在老醫(yī)生身上。同時,如果一家店虧損,負(fù)責(zé)拓展的評委也要負(fù)連帶責(zé)任。劉佳認(rèn)為,“我們團(tuán)隊一百多人花了三百多萬的資金,用七年時間打造出了中國口腔服務(wù)的國際標(biāo)準(zhǔn)。佳美對醫(yī)護(hù)人員的規(guī)定,包括顧客進(jìn)門時如何問好、如何介紹服務(wù)和產(chǎn)品、治療過程如何操作、爭議如何處理。標(biāo)準(zhǔn)化也就是可復(fù)制性,為保證醫(yī)療質(zhì)量,佳美放棄了加盟店,制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來維護(hù)品牌形象。因此劉佳更傾向于把合格的口腔醫(yī)師定義為服務(wù)意識高的醫(yī)師。同時,佳美也在努力建立醫(yī)生對企業(yè)的歸屬感,佳美規(guī)定,獎給在佳美工作7年的醫(yī)生一臺北京現(xiàn)代轎車,獎給工作15年以上醫(yī)生一套房子,“而根據(jù)醫(yī)生實際貢獻(xiàn)和創(chuàng)造利潤、有沒有投訴、以及為佳美帶來多少新醫(yī)生等指標(biāo),可縮短考核醫(yī)生的獲獎時間?！蹦壳凹衙赖男匠曛贫炔捎玫氖菬o底薪、20%提成歸醫(yī)生的做法,醫(yī)生有服務(wù)態(tài)度等五項考核指標(biāo)和客戶打分參照,以此為依據(jù),每個醫(yī)生可以拿到18%22%左右的收入提成。在佳美創(chuàng)業(yè)初期,劉佳挖醫(yī)生的方式,就是把對方在原來醫(yī)院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一疊疊的新錢放在桌子上,用他自己的話形容,“像個開煤窯出來的大款”。2國外出設(shè)備+醫(yī)生出技術(shù)+佳美出平臺佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費的特點,運用“10萬元裝修+10萬元設(shè)備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進(jìn)行全國擴(kuò)張,通過連鎖經(jīng)營,擁有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量得以保證經(jīng)過調(diào)查,劉佳將目標(biāo)客戶鎖定為自己的同齡人:1970年代左右出生、受過良好教育、對服務(wù)質(zhì)量有更高需求的白領(lǐng)階層,劉佳認(rèn)為,這部分人代表著潛力最大的中端市場,“我們的目標(biāo)客戶和星巴克一模一樣。據(jù)劉佳透露,當(dāng)時佳美口腔的投資一共是2700萬人民幣,其中20%是他人投資,從1993年開業(yè)到1998年,眼看錢就快燒光了,股東心里沒底。在他看來,口腔診所相對簡單,在整體醫(yī)療領(lǐng)域中,口腔醫(yī)療不算太高端的技術(shù),不大需要配合,同時風(fēng)險事故率低、而回報率高,擁有就近的消費群體,根據(jù)牙科的特點,很適宜小規(guī)模大數(shù)量的連鎖式發(fā)展?！眲⒓言?jīng)考察過包括歐美、非洲等國牙科醫(yī)療結(jié)構(gòu),他認(rèn)為,“佳美,就是在中國社會體制轉(zhuǎn)型的這個時間點上造就的。結(jié)果在短短5個月后就收回了成本,這讓他開始仔細(xì)研究起了這個行業(yè)。就在劉佳決定放棄大連的房地產(chǎn)行業(yè),到北京專心做口腔醫(yī)療生意的時候,三位大連的房地產(chǎn)老總一起請他吃飯,問為什么要退出這個“穩(wěn)賺”的行業(yè)。佳美借此降低了成本?！把泪t(yī)”制勝術(shù)佳美口腔的商業(yè)模式,簡單地說,就是“星巴克模式”,佳美董事長劉佳在接受本報記者采訪時說,在起步階段就下定了堅守此模式的決心,運用連鎖方式進(jìn)行全國擴(kuò)張。對于企業(yè)來說，風(fēng)險投資無疑是一塊“香氣四溢的肉餅”，但劉佳現(xiàn)在卻有自己的看法，“將來佳美口腔會根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來進(jìn)行第二輪融資計劃”。此外，由于全國業(yè)務(wù)的加大，2008年佳美口腔將在主要城市開始視頻會議系統(tǒng)的使用。內(nèi)部提升佳美口腔2007年獲得了政府頒發(fā)的業(yè)內(nèi)第一張連鎖經(jīng)營牌照，成為首家真正意義上的民營口腔連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)后，劉佳把連鎖店的統(tǒng)一性看作是企業(yè)發(fā)展的咽喉?！? 在過去的2007年，佳美口腔在慈善、公益方面做了很多工作。而形成品牌優(yōu)勢的佳美，正在迅速起飛。. . . . .一、占領(lǐng)客戶渠道佳美口腔：服務(wù)賺錢（一）、【基本概況】醫(yī)療是中國市場化程度最慢的行業(yè)之一，由于存在政策門檻，所以市場潛力巨大。“醫(yī)療行業(yè)正在孕育著巨大的商機(jī)。“2008年佳美將為來自世界各地的奧運健兒提供免費診療的公益活動，讓世界知道中國有這樣一個口腔方面的優(yōu)秀品牌?！眲⒓颜f。比起別的企業(yè)家來，劉佳似乎更明白“高品質(zhì)的服務(wù)是企業(yè)生存的必要條件之一”的道理，2008年佳美口腔在服務(wù)上也會加大醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)，增加技術(shù)交流會議，讓醫(yī)護(hù)人員在佳美口腔標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的基礎(chǔ)上更上一層樓。2007年，佳美口腔也順利獲得英國的馬丁可利公司、海納亞洲創(chuàng)投基金聯(lián)合投資的1000萬美元。而擁有中央化的全國品質(zhì)管理系統(tǒng)，也成為佳美快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)商業(yè)模式。連鎖模式應(yīng)用到口腔醫(yī)療服務(wù)業(yè),優(yōu)勢很類似經(jīng)濟(jì)型酒店和家電連鎖賣場——廣告費用均攤,品牌影響力,原材料采購優(yōu)勢——供應(yīng)商愿意以成本價做生意,事實上,制牙車間供應(yīng)一家診所是供應(yīng),100家診所也是供應(yīng)。”1993年,佳美口腔的第一家醫(yī)院開在大連口腔醫(yī)院對面。最初劉佳只是抱著試試看的心態(tài)開設(shè)了一家牙科診所。 “以往國營醫(yī)院社會功能不完善,這給民營企業(yè)提供了機(jī)會。劉佳認(rèn)定,國外沒有的“連鎖經(jīng)營”模式可以引入口腔醫(yī)療行業(yè)。至今,劉佳手里還保存著一張1998年佳美口腔的股東退出時寫的條子:上面寫著“我對佳美的未來看不清楚,自愿退出”等字樣。到了今天,劉佳說,自己已經(jīng)基本實現(xiàn)了這兩個目標(biāo)。佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費的特點,運用“10萬元裝修+10萬元設(shè)備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進(jìn)行全國擴(kuò)張,通過連鎖經(jīng)營,擁有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量得以保證?！痹趧⒓训臄U(kuò)張計劃當(dāng)中,“醫(yī)生的儲備已經(jīng)完全不成問題?！睋?jù)了解,佳美80%的產(chǎn)品都采用進(jìn)口材料,而從國外采購高價的醫(yī)療設(shè)備時,連鎖經(jīng)營可以通過集中采購、分散使用的方式把成本降低下來。與國外牙醫(yī)相比,國內(nèi)醫(yī)生最缺的不是技術(shù),而是服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。而目前的佳美口腔,正處于這兩個階段的中間階段,在這一階段,管理一個加盟店的成本是管理一個直營店的三倍。由于牙齒的可復(fù)制性,這一舉措大大消除了就醫(yī)者的“后顧之憂”。而能不能用“標(biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下,是佳美這種“中國式治牙”的連鎖經(jīng)營方式成功與否的關(guān)鍵。 “我們連鎖店的選址標(biāo)準(zhǔn),包括38項142條,比如我們會讓五個評委,分5天給某個地點的人流、居民、停車狀況、租金高低、附近人流的速度、廣告位的大小等打分,低于80分不予考慮。 “有熟人第一次來,會對我說,幫我找個‘老醫(yī)生’,但其實在設(shè)備、材料、流程、服務(wù)都標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)療機(jī)構(gòu)中,是不是老醫(yī)生并不重要。”按照劉佳的說法,采取加盟方式拓展市場無非有兩個,一個是缺錢需要大量資金迅速占領(lǐng)市場的時候；一個是當(dāng)一個公司對品牌控制能力很強(qiáng)的時候,如麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等品牌。風(fēng)投來了：放慢擴(kuò)張節(jié)奏 “管理資源一旦被稀釋是一件很有害的事情,”而在張浩看來,現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴(kuò)張速度和公司管理資源之間的關(guān)系?！痹趶埡瓶磥?風(fēng)投與企業(yè)家關(guān)注的重點不同,而風(fēng)投所做的最主要的事情,就是希望以以往連鎖企業(yè)的經(jīng)驗來幫助佳美,“比如其他連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張中碰到的問題,在未來的發(fā)展中,佳