【正文】 商務(wù)數(shù)據(jù)的處理之外，更在產(chǎn)品的形象宣傳上，定位成商務(wù)界的時尚消費行為和商業(yè)人士身份的象征，用這種市場策略來啟動市場、引導(dǎo)消費者和消費潮流。此時，商務(wù)通以個性風暴為標志，推出三款修改一新的商務(wù)通系列產(chǎn)品，以滿足不同層次、不同需求的消費者，再次掀起了掌上電腦的個性化浪潮。清晰地界定了目標市場之后，“商務(wù)通”一躍成為商界的寵兒。因為筆記本電腦太貴、太大，等商務(wù)通初戰(zhàn)告捷之后，快譯通、名人等品牌才幡然醒悟，各自趕緊推出了面向商務(wù)人士的“商務(wù)總理”、“商務(wù)中心”，但畢競晚了一步。不分析市場就貿(mào)然進入往往是最常見的取敗之道。 首先，與其他廠商不同的是，商務(wù)通完成開發(fā)后并沒有立即投放市場，而是等了好幾個月，一直在等待一個最佳的切入時機。在競爭當中，也有一些廠商通過利用市場上缺乏低價位產(chǎn)品的缺陷，也就是通過降低產(chǎn)品的檔次來幫助消費者邁過價格的門檻。 總的來說，商務(wù)通在開發(fā)過程中不僅在功能上提出要求，而且在機器尺寸、厚度、屏幕大小是否符合人體習慣等各方面都經(jīng)過了無數(shù)次的試驗，力求每個環(huán)節(jié)上都能體現(xiàn)出針對使用者的實用、方便和舒適。 正如恒基偉業(yè)的研發(fā)人員所說，我們并沒有選擇最新的技術(shù)，因為高科技說到底是為用戶使用服務(wù)的；我們只是選擇最成熟的技術(shù)，因為我們關(guān)注產(chǎn)品功能的設(shè)計和實現(xiàn)。商務(wù)通借鑒了當時國內(nèi)幾乎所有同類產(chǎn)品的優(yōu)點，可稱為中文PDA的“全能冠軍”，通過創(chuàng)新設(shè)計，商務(wù)通提供了“開機顯示最近使用過的27個電話號碼”、手寫漢字輸入、百家姓查詢方法、密碼保護和機內(nèi)預(yù)設(shè)的使用說明等功能，大大增強了產(chǎn)品的簡單化和方便化特征。 從種種跡象來看，當時的PDA市場正處于成熟期的前夜。從世界范圍而言，當時預(yù)計至2000年P(guān)DA產(chǎn)品的全球規(guī)?？蛇_2000萬臺，年產(chǎn)值在100億美元以上。在這種形勢下，國內(nèi)不少電腦廠商紛紛推出掌上電腦產(chǎn)品。對任何企業(yè)活動來說，無論規(guī)模大小，也無論新近生產(chǎn)還是早已創(chuàng)立，構(gòu)成市場營銷的各要素都對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著核心作用。2000年，恒基偉業(yè)被評為“中國最有影響力企業(yè)”的榮譽稱號。 另外一個無可爭辯的事實是，1999年，在“商務(wù)通”像颶風般席卷市場的同時，也帶動了整個PDA市場在中國隆隆啟動。發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)比發(fā)現(xiàn)一個市場更有價值。掌上電腦為什么火不起來?引用恒基偉業(yè)常務(wù)副總裁孫陶然的話說，是因為以往的廠商始終沒有充分認識到掌上電腦巨大的市場潛力，“他們只是把它當作計算機產(chǎn)品的附屬，因此總擺脫不了小打小鬧、小本經(jīng)營的觀念，沒有按照開拓一個行業(yè)的要求去做很正規(guī)的市場推廣。正是在這一年，商務(wù)通憑借巨額的廣告投入打造出一個鮮活的PDA市場，讓國人對這一行業(yè)有了全新的認識。阿米利這位在拯救瀕臨破產(chǎn)企業(yè)方面久負盛名的能人出任董事長兼首席執(zhí)行官，以圖東山再起。電腦這種產(chǎn)品實際上更適于直接銷售，證據(jù)就是IBM的直接銷售隊伍創(chuàng)造了并且還在創(chuàng)造著令人羨慕的輝煌業(yè)績。 第二，銷售渠道不暢通。這就大大限制了使用蘋果公司軟件的計算機總數(shù)，并且最終妨礙了蘋果公司建立有效的工業(yè)標準，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)輸給了IBM公司。 但是蘋果公司的成功以及它的偶像地位也為它的失敗埋下了種子。 本案例展示的是一個本應(yīng)該前途無量卻因為步入誤區(qū)而病魔纏身、一蹶不振的企業(yè)的運行軌跡。但是工業(yè)分析家們指出：“如果沒有直接銷售隊伍，就不可能在商業(yè)市場中進行成功的銷售。1987年，蘋果公司在證券交易市場的股票行情達到了3年中的最高額40以上，而在1985年中期，它還在以14的低價拋售著自己的股票。工業(yè)分析家們估計，1986年全世界個人計算機的裝運量僅上升為9％，而麥金托什機的裝運量卻翻了一番。他充滿信心，立即著手展開新的營銷攻勢，親自向大公司客戶游說，動員他們購買麥金托什機，同時還請求軟件公司為麥金托什機編制更多更好的程序。福特那樣的榮譽。麥金托什機每月發(fā)貨量僅為1萬臺，遠遠低于公司每月制造8萬臺計算機的能力。蘋果公司銷售人員為潛在客戶所提供的麥金托什機的價格下降率是中間商們所不能匹敵的，以致加利福尼亞州連鎖店的主事認為這種交易不公平。除非蘋果公司能將更多的麥金托什產(chǎn)品推銷給商界客戶，否則它就很難說服軟件編制者和制造商來為麥金托什編輯程序。來自工業(yè)界的消息表明，較小的公司構(gòu)成了銷售給商業(yè)界的80％以上的個人計算機銷售量。正當蘋果公司夸耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者時，它卻已經(jīng)為IBM公司在個人計算機市場上意外的飛升打開了大門。這一方針減少了使用蘋果公司軟件的計算機總數(shù)，并妨礙了蘋果公司建立有效的工業(yè)標準。 在麥金托什運動的第一年即1984年，蘋果公司銷售了27．5萬臺麥金托什機。于是，從80年代中期開始，蘋果公司雄心勃勃地將注意力轉(zhuǎn)向一個更為遠大的目標：向IBM個人計算機在辦公室市場的壟斷地位發(fā)起攻擊。那些走在重大轉(zhuǎn)折最前面的企業(yè)家，往往也最先闖入禍福難測的市場，最先經(jīng)受市場威脅的挑戰(zhàn)。1983年，個人計算機取代了人的地位，當選為《時代》周刊的“年度機器”。 思考題 1．“日通”經(jīng)營理念和經(jīng)營方式的改變給我們以怎樣的啟示？2．“日通”還需作出怎樣的努力才能趕上和超過“大和運輸”？案例——2 蘋果計算機觀念上的失誤 自1976年以來，蘋果公司一直是美國最為成功的新崛起的計算機制造商。 造成“日通”在經(jīng)營理念和方式改變上“慢半拍”的原因是養(yǎng)尊處優(yōu)積重難返。這為“日通”注入了新的活力，使它避免了長毛象的厄運。以美國為代表的西方國家，其企業(yè)的市場營銷觀念經(jīng)歷了舊、新兩大階段。20世紀70年代后半期以來，日本社會的經(jīng)濟狀況由“高度增長型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺€(wěn)定增長型”，產(chǎn)業(yè)重心由重化學工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约舛思夹g(shù)為基礎(chǔ)的加工組合型產(chǎn)業(yè)，“厚、重、長、大”的時代演進為“輕、薄、短、小”的時代。或者說，它是一種營銷哲學，一種關(guān)于市場營銷的根本態(tài)度的看法。 因此，“日通”從1982年開始，擬訂了一套三年經(jīng)營計劃，希望在接下來的三年中，每年的營業(yè)增長率都能高達7％。 “日通”開始經(jīng)營“塘鵝”運送業(yè)務(wù)后，為了要容納小宗貨物的分類和存放，當然就需要一些分類和存貨的場地。 不過，自1981年10月以后，“日通”開始采取積極的營業(yè)活動：重新塑造了“塘鵝”的新形象，稱呼“塘鵝”為“靈活的陸運掌旗者”?！叭胀ā眳s不然，全國各地都是它服務(wù)的對象?！昂谪垺钡臓I業(yè)量，當年就達到171萬件，1977年為540萬件，1978年為1087萬件，1979年為2227萬件，1980年為3340萬件。譬如，纖維公司往各地零售店送貨時，大概每季只要送一箱去就夠了，原因是零售店的經(jīng)營姿態(tài)有了極大的改變，店主不喜歡在店里放太多賣不掉的貨，反正一旦缺貨，隨時拔電話就能很快補齊，非?？旖荼憷?。在這種情況下，混載的輸送效率也就成了首先必須要解決的問題。 “日通”的卡車運送部門，也同樣面臨必須采取“輕、薄、短、小”對策的關(guān)頭。這的確是相當嚴重的毛病。由于“日通”的倉庫業(yè)務(wù)一向是在積極地接受大米儲存，當日本政府采取加緊處理陳米的政策之后，“日通”倉庫的業(yè)務(wù)量就開始下滑了。面對這一棘手問題，“日通”確實花了一番苦心琢磨，結(jié)果就導(dǎo)致了“塘鵝”業(yè)務(wù)的產(chǎn)生。這種狀態(tài)只要能夠小幅度地增長下去，不再萎縮，也許還……”但是這種好轉(zhuǎn)能不能持續(xù)下去的關(guān)鍵，完全要看景氣的走向，以及“國鐵”貨運車站集約政策的實行結(jié)果如何而定。 不過“國鐵”畢競還是國營企業(yè)，一直秉承著背負太陽旗以照顧全民的責任，不論是客運部門或貨運部門，都反映著這種責任感。這套計劃中的一個重點，就是在全國各地推行貨運車站集約化。 曾擔任過日本政府運輸省事務(wù)次官，后來擔任“日通”董事長的廣賴真一，嘴上常掛著一句話：“運輸業(yè)對社會大眾負有一份使命。然而就因為“日通”是日本運輸業(yè)中排名第一的大企業(yè)，所以它沒有放下“國鐵”這個包袱。例如，1965年以后，“國鐵“貨運接連發(fā)生了幾次大規(guī)模的罷工，使得一向被認為是最穩(wěn)定的運輸方式的“國鐵”，在托運客戶的心目中逐漸成為不穩(wěn)定、不可靠的輸送方式，而且從1976年11月開始，“國鐵”貨物運價一下子漲了58．6％，從此有貨物要托運的客戶都舍“國鐵”而去。但是到了1965年，雖然陸運部門的營業(yè)收入仍占“日通”營業(yè)收入的45％，獲利額卻只占4．3％。而這以后，照“日通”董事長廣賴真一的說法，“有人甚至認為用其他任何方法，都比經(jīng)由鐵路運送要好”。這項聯(lián)運業(yè)務(wù)，以前一直是‘日通’的黃金路線和搖錢樹。 “日通”的決策者們對形勢的轉(zhuǎn)變是有切膚之感的?！叭胀ā钡年懧愤\輸部門，一向只習慣于運送粗重的大宗貨物，后來環(huán)境大變，在突發(fā)而至的激流中，他們也只好改為采用“塘鵝”的方式，急拍翅膀以圖生存了。市場營銷案例邱玉臣 李麗呼倫貝爾學院經(jīng)貿(mào)學院市場營銷課題組目錄案例1 日通公司市場營銷觀念的變革………………………………………..1案例2 蘋果計算機觀念上的失誤……………………………………………..5案例3 商務(wù)通的成功之道……………………………………………………..8案例4 寶潔開發(fā)新產(chǎn)品………………………………………………………14案例5 精工石英表的產(chǎn)品+謀略……………………………………………..17案例6 海信成功之道——共用品牌…………………………………………25案例7 摩托羅拉的品牌細分…………………………………………………34案例8 耐克的品牌策略………………………………………………………37案例9 榮事達的品牌延伸策略………………………………………………41案例10 格蘭仕的成功之道——價格營銷……………………………………45案例11 TCL的成功之道——網(wǎng)絡(luò)營銷………………………………………56案例12 娃哈哈的控制營銷……………………………………………………62案例13 索夫特的分銷網(wǎng)絡(luò)整合………………………………………………67案例14 菊花集團改革分銷渠道結(jié)構(gòu)的嘗試…………………………………70案例15 透視秦池模式…………………………………………………………78案例16 愛多能否再現(xiàn)彩虹——促銷策略……………………………………83案例17 都是PPA若的禍——康泰克環(huán)境危機……………………………...89案例18 科龍集團的成功之道——整合營銷傳播……………………………94案例19 農(nóng)夫山泉的事件營銷………………………………………………..106案例20 張裕集團以溝通為主的營銷模式…………………………………..113案例21 服務(wù)營銷的典范——宜家家居……………………………………..120案例22 建國賓館獨辟蹊徑開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品…………………………………..124案例23 海爾集團的營銷模式………………………………………………..131案例24 黑馬奇瑞的營銷模式………………………………………………..138案例25 青島啤酒的多品牌戰(zhàn)略營銷模式…………………………………..144案例26 聯(lián)想集團的成功之道——多層次營銷模式………………………..149案例27 “喜力”啤酒的市場策略…………………………………………..156案例28 康師傅——成功看得見……………………………………………..160案例29 豐田車——車到美國也有路………………………………………..163案例30 “正廣和”搭上網(wǎng)絡(luò)快車…………………………………………..166案例31 邁向電子商務(wù)的兩個“通用”……………………………………..179案例32 超級終端國美………………………………………………………..182案例33 綠屋百貨經(jīng)營策略…………………………………………………..185案例34 京城“紅蘋果”紅光不再…………………………………………..189案例35 麥當勞的連鎖經(jīng)營…………………………………………………..196案例36 中國彩電企業(yè)如何突圍價格大戰(zhàn)…………………………………..199案例37 新可樂為何曇花一現(xiàn)………………………………………………..202案例38 腦白金營銷策劃……………………………………………………..213案例39 冬凌草含片市場調(diào)查與營銷策劃…………………………………..217案例40 “貢橘干酒”變“干黃”營銷策劃………………………………..224案例——1日通公司市場營銷觀念的變革 “日通”是日本綜合運輸界最大的企業(yè)，規(guī)模雖然龐大，但運作方式卻一直是守舊而不知變通的。所謂“塘鵝”，指的是“日通”陸運部門改用卡車快速運送輕小貨物，而且服務(wù)到家的新營業(yè)方式，“塘鵝”就是他們所采用的商標。貨物運輸界歷來就必須依托各種產(chǎn)業(yè)活動而營生，產(chǎn)業(yè)重心一轉(zhuǎn)變，自然馬上受到重大的沖擊。整個流程是先從托運者手里接貨，用卡車送到火車站，由‘國鐵，貨車送到目的地，再由當?shù)亍胀ā目ㄜ嚱舆^貨物，送交給收貨人?！? 確實，從20世紀40年代后期一直到60年代，連接鐵路的陸路接駁運送方式．都是大量而且能夠有計劃地運送貨物的最適當方式。 這種由鐵路運輸貫穿其間，兩頭由卡車負責接駁的聯(lián)運方式，曾在1960年達到全盛期，在當年“日通”營業(yè)的獲利額中，陸運部門的聯(lián)運業(yè)務(wù)就占了39％。此外，“國鐵”本身也發(fā)生過一些事件，動搖了托運客戶對“國鐵”運送機能的信任。事實上，“日通”的業(yè)務(wù)并不都是連接“國鐵”代送貨物，因而要與“國鐵”脫離關(guān)系也不是不可能?！叭胀ā本退阆肱c“國鐵”斷絕關(guān)系，實際狀況也不容許它說斷就斷。 “國鐵”開始了改革，擬訂出一套復(fù)興計劃。在這種情況下，“日通”陸運部門的聯(lián)運業(yè)務(wù)也就隨之精簡，對“日通”來說，這真是減少赤字的好機會。小林泰然說：“國鐵肯作如此改善，實在是前所未有的事。既然如此，“日通”派遣許多作業(yè)人員常駐貨物車站的政策，自然也要重新檢討改進。