【正文】 商務(wù)數(shù)據(jù)的處理之外，更在產(chǎn)品的形象宣傳上，定位成商務(wù)界的時(shí)尚消費(fèi)行為和商業(yè)人士身份的象征，用這種市場(chǎng)策略來啟動(dòng)市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)者和消費(fèi)潮流。此時(shí)，商務(wù)通以個(gè)性風(fēng)暴為標(biāo)志，推出三款修改一新的商務(wù)通系列產(chǎn)品，以滿足不同層次、不同需求的消費(fèi)者，再次掀起了掌上電腦的個(gè)性化浪潮。清晰地界定了目標(biāo)市場(chǎng)之后，“商務(wù)通”一躍成為商界的寵兒。因?yàn)楣P記本電腦太貴、太大，等商務(wù)通初戰(zhàn)告捷之后，快譯通、名人等品牌才幡然醒悟，各自趕緊推出了面向商務(wù)人士的“商務(wù)總理”、“商務(wù)中心”，但畢競(jìng)晚了一步。不分析市場(chǎng)就貿(mào)然進(jìn)入往往是最常見的取敗之道。 首先，與其他廠商不同的是，商務(wù)通完成開發(fā)后并沒有立即投放市場(chǎng)，而是等了好幾個(gè)月，一直在等待一個(gè)最佳的切入時(shí)機(jī)。在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，也有一些廠商通過利用市場(chǎng)上缺乏低價(jià)位產(chǎn)品的缺陷，也就是通過降低產(chǎn)品的檔次來幫助消費(fèi)者邁過價(jià)格的門檻。 總的來說，商務(wù)通在開發(fā)過程中不僅在功能上提出要求，而且在機(jī)器尺寸、厚度、屏幕大小是否符合人體習(xí)慣等各方面都經(jīng)過了無數(shù)次的試驗(yàn)，力求每個(gè)環(huán)節(jié)上都能體現(xiàn)出針對(duì)使用者的實(shí)用、方便和舒適。 正如恒基偉業(yè)的研發(fā)人員所說，我們并沒有選擇最新的技術(shù)，因?yàn)楦呖萍颊f到底是為用戶使用服務(wù)的；我們只是選擇最成熟的技術(shù)，因?yàn)槲覀冴P(guān)注產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)。商務(wù)通借鑒了當(dāng)時(shí)國內(nèi)幾乎所有同類產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，可稱為中文PDA的“全能冠軍”，通過創(chuàng)新設(shè)計(jì)，商務(wù)通提供了“開機(jī)顯示最近使用過的27個(gè)電話號(hào)碼”、手寫漢字輸入、百家姓查詢方法、密碼保護(hù)和機(jī)內(nèi)預(yù)設(shè)的使用說明等功能，大大增強(qiáng)了產(chǎn)品的簡單化和方便化特征。 從種種跡象來看，當(dāng)時(shí)的PDA市場(chǎng)正處于成熟期的前夜。從世界范圍而言，當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)至2000年P(guān)DA產(chǎn)品的全球規(guī)?？蛇_(dá)2000萬臺(tái)，年產(chǎn)值在100億美元以上。在這種形勢(shì)下，國內(nèi)不少電腦廠商紛紛推出掌上電腦產(chǎn)品。對(duì)任何企業(yè)活動(dòng)來說，無論規(guī)模大小，也無論新近生產(chǎn)還是早已創(chuàng)立，構(gòu)成市場(chǎng)營銷的各要素都對(duì)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著核心作用。2000年，恒基偉業(yè)被評(píng)為“中國最有影響力企業(yè)”的榮譽(yù)稱號(hào)。 另外一個(gè)無可爭(zhēng)辯的事實(shí)是，1999年，在“商務(wù)通”像颶風(fēng)般席卷市場(chǎng)的同時(shí)，也帶動(dòng)了整個(gè)PDA市場(chǎng)在中國隆隆啟動(dòng)。發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)比發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)更有價(jià)值。掌上電腦為什么火不起來?引用恒基偉業(yè)常務(wù)副總裁孫陶然的話說，是因?yàn)橐酝膹S商始終沒有充分認(rèn)識(shí)到掌上電腦巨大的市場(chǎng)潛力，“他們只是把它當(dāng)作計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的附屬，因此總擺脫不了小打小鬧、小本經(jīng)營的觀念，沒有按照開拓一個(gè)行業(yè)的要求去做很正規(guī)的市場(chǎng)推廣。正是在這一年，商務(wù)通憑借巨額的廣告投入打造出一個(gè)鮮活的PDA市場(chǎng)，讓國人對(duì)這一行業(yè)有了全新的認(rèn)識(shí)。阿米利這位在拯救瀕臨破產(chǎn)企業(yè)方面久負(fù)盛名的能人出任董事長兼首席執(zhí)行官，以圖東山再起。電腦這種產(chǎn)品實(shí)際上更適于直接銷售，證據(jù)就是IBM的直接銷售隊(duì)伍創(chuàng)造了并且還在創(chuàng)造著令人羨慕的輝煌業(yè)績。 第二，銷售渠道不暢通。這就大大限制了使用蘋果公司軟件的計(jì)算機(jī)總數(shù)，并且最終妨礙了蘋果公司建立有效的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)輸給了IBM公司。 但是蘋果公司的成功以及它的偶像地位也為它的失敗埋下了種子。 本案例展示的是一個(gè)本應(yīng)該前途無量卻因?yàn)椴饺胝`區(qū)而病魔纏身、一蹶不振的企業(yè)的運(yùn)行軌跡。但是工業(yè)分析家們指出：“如果沒有直接銷售隊(duì)伍，就不可能在商業(yè)市場(chǎng)中進(jìn)行成功的銷售。1987年，蘋果公司在證券交易市場(chǎng)的股票行情達(dá)到了3年中的最高額40以上，而在1985年中期，它還在以14的低價(jià)拋售著自己的股票。工業(yè)分析家們估計(jì)，1986年全世界個(gè)人計(jì)算機(jī)的裝運(yùn)量僅上升為9％，而麥金托什機(jī)的裝運(yùn)量卻翻了一番。他充滿信心，立即著手展開新的營銷攻勢(shì)，親自向大公司客戶游說，動(dòng)員他們購買麥金托什機(jī)，同時(shí)還請(qǐng)求軟件公司為麥金托什機(jī)編制更多更好的程序。福特那樣的榮譽(yù)。麥金托什機(jī)每月發(fā)貨量僅為1萬臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司每月制造8萬臺(tái)計(jì)算機(jī)的能力。蘋果公司銷售人員為潛在客戶所提供的麥金托什機(jī)的價(jià)格下降率是中間商們所不能匹敵的，以致加利福尼亞州連鎖店的主事認(rèn)為這種交易不公平。除非蘋果公司能將更多的麥金托什產(chǎn)品推銷給商界客戶，否則它就很難說服軟件編制者和制造商來為麥金托什編輯程序。來自工業(yè)界的消息表明，較小的公司構(gòu)成了銷售給商業(yè)界的80％以上的個(gè)人計(jì)算機(jī)銷售量。正當(dāng)蘋果公司夸耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者時(shí)，它卻已經(jīng)為IBM公司在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上意外的飛升打開了大門。這一方針減少了使用蘋果公司軟件的計(jì)算機(jī)總數(shù)，并妨礙了蘋果公司建立有效的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 在麥金托什運(yùn)動(dòng)的第一年即1984年，蘋果公司銷售了27．5萬臺(tái)麥金托什機(jī)。于是，從80年代中期開始，蘋果公司雄心勃勃地將注意力轉(zhuǎn)向一個(gè)更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)：向IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)在辦公室市場(chǎng)的壟斷地位發(fā)起攻擊。那些走在重大轉(zhuǎn)折最前面的企業(yè)家，往往也最先闖入禍福難測(cè)的市場(chǎng)，最先經(jīng)受市場(chǎng)威脅的挑戰(zhàn)。1983年，個(gè)人計(jì)算機(jī)取代了人的地位，當(dāng)選為《時(shí)代》周刊的“年度機(jī)器”。 思考題 1．“日通”經(jīng)營理念和經(jīng)營方式的改變給我們以怎樣的啟示？2．“日通”還需作出怎樣的努力才能趕上和超過“大和運(yùn)輸”？案例——2 蘋果計(jì)算機(jī)觀念上的失誤 自1976年以來，蘋果公司一直是美國最為成功的新崛起的計(jì)算機(jī)制造商。 造成“日通”在經(jīng)營理念和方式改變上“慢半拍”的原因是養(yǎng)尊處優(yōu)積重難返。這為“日通”注入了新的活力，使它避免了長毛象的厄運(yùn)。以美國為代表的西方國家，其企業(yè)的市場(chǎng)營銷觀念經(jīng)歷了舊、新兩大階段。20世紀(jì)70年代后半期以來，日本社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況由“高度增長型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺€(wěn)定增長型”，產(chǎn)業(yè)重心由重化學(xué)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约舛思夹g(shù)為基礎(chǔ)的加工組合型產(chǎn)業(yè)，“厚、重、長、大”的時(shí)代演進(jìn)為“輕、薄、短、小”的時(shí)代。或者說，它是一種營銷哲學(xué)，一種關(guān)于市場(chǎng)營銷的根本態(tài)度的看法。 因此，“日通”從1982年開始，擬訂了一套三年經(jīng)營計(jì)劃，希望在接下來的三年中，每年的營業(yè)增長率都能高達(dá)7％。 “日通”開始經(jīng)營“塘鵝”運(yùn)送業(yè)務(wù)后，為了要容納小宗貨物的分類和存放，當(dāng)然就需要一些分類和存貨的場(chǎng)地。 不過，自1981年10月以后，“日通”開始采取積極的營業(yè)活動(dòng)：重新塑造了“塘鵝”的新形象，稱呼“塘鵝”為“靈活的陸運(yùn)掌旗者”?！叭胀ā眳s不然，全國各地都是它服務(wù)的對(duì)象?！昂谪垺钡臓I業(yè)量，當(dāng)年就達(dá)到171萬件，1977年為540萬件，1978年為1087萬件，1979年為2227萬件，1980年為3340萬件。譬如，纖維公司往各地零售店送貨時(shí)，大概每季只要送一箱去就夠了，原因是零售店的經(jīng)營姿態(tài)有了極大的改變，店主不喜歡在店里放太多賣不掉的貨，反正一旦缺貨，隨時(shí)拔電話就能很快補(bǔ)齊，非?？旖荼憷?。在這種情況下，混載的輸送效率也就成了首先必須要解決的問題。 “日通”的卡車運(yùn)送部門，也同樣面臨必須采取“輕、薄、短、小”對(duì)策的關(guān)頭。這的確是相當(dāng)嚴(yán)重的毛病。由于“日通”的倉庫業(yè)務(wù)一向是在積極地接受大米儲(chǔ)存，當(dāng)日本政府采取加緊處理陳米的政策之后，“日通”倉庫的業(yè)務(wù)量就開始下滑了。面對(duì)這一棘手問題，“日通”確實(shí)花了一番苦心琢磨，結(jié)果就導(dǎo)致了“塘鵝”業(yè)務(wù)的產(chǎn)生。這種狀態(tài)只要能夠小幅度地增長下去，不再萎縮，也許還……”但是這種好轉(zhuǎn)能不能持續(xù)下去的關(guān)鍵，完全要看景氣的走向，以及“國鐵”貨運(yùn)車站集約政策的實(shí)行結(jié)果如何而定。 不過“國鐵”畢競(jìng)還是國營企業(yè)，一直秉承著背負(fù)太陽旗以照顧全民的責(zé)任，不論是客運(yùn)部門或貨運(yùn)部門，都反映著這種責(zé)任感。這套計(jì)劃中的一個(gè)重點(diǎn)，就是在全國各地推行貨運(yùn)車站集約化。 曾擔(dān)任過日本政府運(yùn)輸省事務(wù)次官，后來擔(dān)任“日通”董事長的廣賴真一，嘴上常掛著一句話：“運(yùn)輸業(yè)對(duì)社會(huì)大眾負(fù)有一份使命。然而就因?yàn)椤叭胀ā笔侨毡具\(yùn)輸業(yè)中排名第一的大企業(yè)，所以它沒有放下“國鐵”這個(gè)包袱。例如，1965年以后，“國鐵“貨運(yùn)接連發(fā)生了幾次大規(guī)模的罷工，使得一向被認(rèn)為是最穩(wěn)定的運(yùn)輸方式的“國鐵”，在托運(yùn)客戶的心目中逐漸成為不穩(wěn)定、不可靠的輸送方式，而且從1976年11月開始，“國鐵”貨物運(yùn)價(jià)一下子漲了58．6％，從此有貨物要托運(yùn)的客戶都舍“國鐵”而去。但是到了1965年，雖然陸運(yùn)部門的營業(yè)收入仍占“日通”營業(yè)收入的45％，獲利額卻只占4．3％。而這以后，照“日通”董事長廣賴真一的說法，“有人甚至認(rèn)為用其他任何方法，都比經(jīng)由鐵路運(yùn)送要好”。這項(xiàng)聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)，以前一直是‘日通’的黃金路線和搖錢樹。 “日通”的決策者們對(duì)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變是有切膚之感的?！叭胀ā钡年懧愤\(yùn)輸部門，一向只習(xí)慣于運(yùn)送粗重的大宗貨物，后來環(huán)境大變，在突發(fā)而至的激流中，他們也只好改為采用“塘鵝”的方式，急拍翅膀以圖生存了。市場(chǎng)營銷案例邱玉臣 李麗呼倫貝爾學(xué)院經(jīng)貿(mào)學(xué)院市場(chǎng)營銷課題組目錄案例1 日通公司市場(chǎng)營銷觀念的變革………………………………………..1案例2 蘋果計(jì)算機(jī)觀念上的失誤……………………………………………..5案例3 商務(wù)通的成功之道……………………………………………………..8案例4 寶潔開發(fā)新產(chǎn)品………………………………………………………14案例5 精工石英表的產(chǎn)品+謀略……………………………………………..17案例6 海信成功之道——共用品牌…………………………………………25案例7 摩托羅拉的品牌細(xì)分…………………………………………………34案例8 耐克的品牌策略………………………………………………………37案例9 榮事達(dá)的品牌延伸策略………………………………………………41案例10 格蘭仕的成功之道——價(jià)格營銷……………………………………45案例11 TCL的成功之道——網(wǎng)絡(luò)營銷………………………………………56案例12 娃哈哈的控制營銷……………………………………………………62案例13 索夫特的分銷網(wǎng)絡(luò)整合………………………………………………67案例14 菊花集團(tuán)改革分銷渠道結(jié)構(gòu)的嘗試…………………………………70案例15 透視秦池模式…………………………………………………………78案例16 愛多能否再現(xiàn)彩虹——促銷策略……………………………………83案例17 都是PPA若的禍——康泰克環(huán)境危機(jī)……………………………...89案例18 科龍集團(tuán)的成功之道——整合營銷傳播……………………………94案例19 農(nóng)夫山泉的事件營銷………………………………………………..106案例20 張?jiān)＜瘓F(tuán)以溝通為主的營銷模式…………………………………..113案例21 服務(wù)營銷的典范——宜家家居……………………………………..120案例22 建國賓館獨(dú)辟蹊徑開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品…………………………………..124案例23 海爾集團(tuán)的營銷模式………………………………………………..131案例24 黑馬奇瑞的營銷模式………………………………………………..138案例25 青島啤酒的多品牌戰(zhàn)略營銷模式…………………………………..144案例26 聯(lián)想集團(tuán)的成功之道——多層次營銷模式………………………..149案例27 “喜力”啤酒的市場(chǎng)策略…………………………………………..156案例28 康師傅——成功看得見……………………………………………..160案例29 豐田車——車到美國也有路………………………………………..163案例30 “正廣和”搭上網(wǎng)絡(luò)快車…………………………………………..166案例31 邁向電子商務(wù)的兩個(gè)“通用”……………………………………..179案例32 超級(jí)終端國美………………………………………………………..182案例33 綠屋百貨經(jīng)營策略…………………………………………………..185案例34 京城“紅蘋果”紅光不再…………………………………………..189案例35 麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營…………………………………………………..196案例36 中國彩電企業(yè)如何突圍價(jià)格大戰(zhàn)…………………………………..199案例37 新可樂為何曇花一現(xiàn)………………………………………………..202案例38 腦白金營銷策劃……………………………………………………..213案例39 冬凌草含片市場(chǎng)調(diào)查與營銷策劃…………………………………..217案例40 “貢橘干酒”變“干黃”營銷策劃………………………………..224案例——1日通公司市場(chǎng)營銷觀念的變革 “日通”是日本綜合運(yùn)輸界最大的企業(yè)，規(guī)模雖然龐大，但運(yùn)作方式卻一直是守舊而不知變通的。所謂“塘鵝”，指的是“日通”陸運(yùn)部門改用卡車快速運(yùn)送輕小貨物，而且服務(wù)到家的新營業(yè)方式，“塘鵝”就是他們所采用的商標(biāo)。貨物運(yùn)輸界歷來就必須依托各種產(chǎn)業(yè)活動(dòng)而營生，產(chǎn)業(yè)重心一轉(zhuǎn)變，自然馬上受到重大的沖擊。整個(gè)流程是先從托運(yùn)者手里接貨，用卡車送到火車站，由‘國鐵，貨車送到目的地，再由當(dāng)?shù)亍胀ā目ㄜ嚱舆^貨物，送交給收貨人。” 確實(shí)，從20世紀(jì)40年代后期一直到60年代，連接鐵路的陸路接駁運(yùn)送方式．都是大量而且能夠有計(jì)劃地運(yùn)送貨物的最適當(dāng)方式。 這種由鐵路運(yùn)輸貫穿其間，兩頭由卡車負(fù)責(zé)接駁的聯(lián)運(yùn)方式，曾在1960年達(dá)到全盛期，在當(dāng)年“日通”營業(yè)的獲利額中，陸運(yùn)部門的聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)就占了39％。此外，“國鐵”本身也發(fā)生過一些事件，動(dòng)搖了托運(yùn)客戶對(duì)“國鐵”運(yùn)送機(jī)能的信任。事實(shí)上，“日通”的業(yè)務(wù)并不都是連接“國鐵”代送貨物，因而要與“國鐵”脫離關(guān)系也不是不可能?！叭胀ā本退阆肱c“國鐵”斷絕關(guān)系，實(shí)際狀況也不容許它說斷就斷。 “國鐵”開始了改革，擬訂出一套復(fù)興計(jì)劃。在這種情況下，“日通”陸運(yùn)部門的聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)也就隨之精簡，對(duì)“日通”來說，這真是減少赤字的好機(jī)會(huì)。小林泰然說：“國鐵肯作如此改善，實(shí)在是前所未有的事。既然如此，“日通”派遣許多作業(yè)人員常駐貨物車站的政策，自然也要重新檢討改進(jìn)。