前車之鑒：風(fēng)險管理五大失敗案例-全文預(yù)覽
【正文】 的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。 而公開資料顯示，合俊集團(tuán)2007年10月底曾公告。 企業(yè)風(fēng)險管理案例：盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重 其實早在2007年6月，合俊集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識到過分依賴加工出口的危險。 比較有意思的是，同在東莞，規(guī)模也和合俊一樣是6000人左右的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風(fēng)暴中依然走得很從容，甚至他們的銷售訂單已經(jīng)排到了2009年。 表面上看起來，合俊集團(tuán)是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下最近兩年合俊集團(tuán)的發(fā)展動態(tài)就會發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)只是壓倒合俊集團(tuán)的最后一根稻草。然而進(jìn)入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在證監(jiān)會和兩個交易所每年處罰的信息披露問題中，一多半都是由于不及時。正是由于中信泰富遲遲不公布虧損，才遭到投資者指責(zé)。 中國人民大學(xué)法學(xué)院教授葉林認(rèn)為，“證券法”對于上市公司信息披露的要求是準(zhǔn)確、及時、全面，其中“及時”最難做到。莫偉龍于同日起獲委任為集團(tuán)財務(wù)董事。中信泰富可以賺取差價，卻沒有自動終止協(xié)議，中信泰富必須不斷以高匯率接盤，理論上虧損可以無限大。按上述合約。中信泰富在澳大利亞有一個名為SINOIRON的鐵礦項目，該項目是西澳最大的磁鐵礦項目。摩根大通將中信泰富評級由“增持”降至“減持”，目標(biāo)價削72%至10港元；花旗銀行將中信泰富評級降到“沽出”，目標(biāo)價大削76%；高盛將其降級為“賣出”，目標(biāo)價大削60%；美林維持中信泰富跑輸大市評級，目標(biāo)價削57%。換言之。 另外，三鹿集團(tuán)缺乏足夠的協(xié)調(diào)應(yīng)對危機(jī)的能力。 而三鹿集團(tuán)的外資股東新西蘭恒天然在2008年8月2日得知情況后，要求三鹿在最短時間內(nèi)召回市場風(fēng)險管理上銷售的受污染奶粉，并立即向中國政府有關(guān)部門報告。正是召回的遲緩與隱瞞真相耽擱了大量時間。 與此同時，三鹿并沒有對奶粉問題進(jìn)行公開，而其原奶事業(yè)部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產(chǎn)品調(diào)換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結(jié)石”的關(guān)聯(lián)封殺于無形。至少在個別貼牌企業(yè)的管理上，三鹿的管理并不嚴(yán)格。企業(yè)負(fù)責(zé)奶源收購的工作人員往往被奶站“搞”定了，這樣就形成了行業(yè)“潛規(guī)則”。 三鹿集團(tuán)“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風(fēng)險。 另外，三鹿集團(tuán)大打價格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質(zhì)量低下的原奶。目前，(不包括2008年10月31日后企業(yè)新發(fā)生的各種費用)，已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。 摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。但在快速升級換代的手機(jī)行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預(yù)測消費者需求是非常困難的。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。 ——推廣沒有突出賣點的產(chǎn)品風(fēng)險管理案例。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場風(fēng)險管理成功。 營銷戰(zhàn)略失誤風(fēng)險管理案例 ——迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向風(fēng)險管理案例。整個衛(wèi)星系統(tǒng)的維護(hù)費一年就需幾億美元之巨。摩托羅拉的當(dāng)季報也顯示，2008年第一季度全球手機(jī)銷量下降39%，與上年同期相比虧損額增加了80%。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個。前車之鑒：風(fēng)險管理五大失敗案例在市場風(fēng)險管理不確定性增加的環(huán)境下，企業(yè)風(fēng)險管理成為企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的核心。 摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途風(fēng)險管理案例 風(fēng)險管理案例類型：戰(zhàn)略風(fēng)險 典型企業(yè)風(fēng)險管理案例：摩托羅拉 摩托羅拉在中國的市場風(fēng)險管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！ 10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。 而在2008年5月，市場風(fēng)險管理調(diào)研廠商IDC和戰(zhàn)略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場風(fēng)險管理占有率第一的位置。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風(fēng)險大、成本過高、維護(hù)成本相對于地面也高出許多。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場風(fēng)險管理老大的希望。 ——價格跳水快，自毀品牌形象風(fēng)險管理案例。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產(chǎn)生了質(zhì)疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。 組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的風(fēng)險管理案例發(fā)展需要 摩托羅拉是一個很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預(yù)測消費趨勢。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。截止2008年10月31日財務(wù)審計和資產(chǎn)評估，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用。 醉心于規(guī)模擴(kuò)張， 企業(yè)風(fēng)險管理案例：高層管理人員風(fēng)險意識淡薄 對于乳業(yè)而言，要實現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，就要實現(xiàn)奶源的控制。因此，三鹿集團(tuán)禍起奶粉，也就不
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