【正文】 在國外訂制了一套全自動數(shù)控流水生產(chǎn)線。 　　技術(shù)科長葉雙全是這個企業(yè)講話最有激情的人，他認為這是一種職業(yè)?。骸敖陙?，幾乎每時每刻都面對著令人興奮的企業(yè)技術(shù)革命，一天不進步，就覺得很空虛。 　　記者：但海綿終有擠不出水的時候…… 　　夏明憲：我們只能順時應(yīng)勢，盡力而為。 　　記者：根據(jù)測算，從2002年初到今天，美心的綜合采購成本已經(jīng)降低了17%，同比全行業(yè)的平均水平要低23%，在此基礎(chǔ)上，你認為這一塊還有下降的空間嗎？ 　　夏明憲：當然有。于是八方受益，皆大歡喜…… 　　記者：據(jù)了解，一年多以來，美心公司最大的成本控制源自采購成本的降低，而采購成本的降低又似乎不僅僅是因為規(guī)模的擴張，似乎還包括方法的調(diào)整，能談?wù)勀闶窃趺匆龑?dǎo)這個過程的？ 　　夏明憲：在我看來，一個有著十余年成功歷史的制造企業(yè)，變革的最大難題，就是根植于每個人心中觀念，我們稱之為一種“習(xí)慣止動力”的東西。又比如他們還在2003年專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價格每噸可節(jié)約600元……” 　　針對中小供應(yīng)商，美心的“新發(fā)明”堪稱是革命性的：將上游配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心出面采購原材料，綜合成本減少20%；配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接拉到美心的庫房，然后憑驗收單到財務(wù)部領(lǐng)取加工費。 　　隨著采購規(guī)模的與日俱增，這個蓬勃成長的門業(yè)巨人找到了做上帝的感覺?！?　　走出去的張國蘭們南上北下東游西蕩，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了動態(tài)的成本管理模式。 濃縮采購成本　　2002年4月，美心公司供應(yīng)部經(jīng)理張國蘭突然感到自己的脖子被勒緊了。美心公司成為唯一在艱難時刻維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂。 　　但夏明憲決心“控制欲望”，他的底氣來自美心公司雄厚的現(xiàn)金儲備：“我們可以通過大規(guī)模采購降低成本，通過技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、設(shè)備更新降低成本，但絕不能靠出售企業(yè)信譽來轉(zhuǎn)嫁危機。2002年夏天，受國際市場影響，國內(nèi)鋼材價格突然飚升，最高漲幅竟達60%，從3000元/噸漲至5000元/噸?！敖祪r令”發(fā)出的第二天，經(jīng)銷商的車隊蜂擁而至，排隊在廠門口拉貨；隨車到來的各地經(jīng)銷商興奮無比，幾乎把美心營銷部的先生小姐們灌得人人醉酒。 　　這更是一記險招。 　　這也是一記狠招。 　　2002年4月1日，美心公司向全國經(jīng)銷商發(fā)出通告，從即日起，美心門向經(jīng)銷商的供貨價格下浮20—30%——也就是說，一夜之間美心產(chǎn)品的出廠價格，降到了幾近制造成本的冰點。一年多以后他告訴記者：“對于企業(yè)成長來說，活下去是活得好的大敵，而活得好又是活得淋漓盡致的大敵。夏明憲告訴自己的同仁：研究世界上所有持續(xù)成功的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)惟有一項能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。然而緊挨其側(cè)的另一則標語卻始終沒變，因為它代表了這一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。新的廠房建設(shè)已經(jīng)動工，如果市場占有率盤桓不前，毫無疑問，產(chǎn)能倍增的速度就成了沒有方向的速度，“落成之日即垮塌之時”的悲劇，就將在自己的頭上上演。 　　與此同時，更大的憂患也已迫在眉睫：國內(nèi)外大資本開始對這個高速成長、利潤豐厚的領(lǐng)域刮目相看，蠢蠢欲動。” 　　隨即美心人一伸手，在重慶經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)圈地兩百畝，計劃投資五個億，三年之內(nèi)建成國內(nèi)最大的單體工業(yè)廠房；同時從國外定做五條全自動數(shù)字流水生產(chǎn)線，將產(chǎn)能擴張三到五倍…… 　　然而任何花團簇錦的藍圖，都必須在成長的階梯上接受考驗。11年前，36歲的他在自己那間鮮為人知的小五金店里一拍腦袋，一個好主意誕生——何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產(chǎn)防盜門？于是榔頭加焊槍、手搖鉆加老虎鉗，在一個備戰(zhàn)備荒時代遺留的“人民防空洞”里，中國的第一扇防盜門由此誕生。 　　2000年，美心集團掌門人夏明憲幾乎同時得到了他孜孜以求的三樣?xùn)|西。 通往門業(yè)帝國之路　　兩年里，赫赫有名的美心門業(yè)取得了令人吃驚的跨越，但似乎并沒有展露什么驚人的手段；耳聞目睹的是一個個革命性的結(jié)果，但無人告訴我們，這里曾經(jīng)有過一次次革命性的過程。當年整個通用集團中國區(qū)的銷售較上年增長了35%。 　　當然取得這樣的成績決不只促銷一個原因。他把通用公司的600多個產(chǎn)品分為兩大類：一類是尖刀組，屬于暢銷產(chǎn)品，容易上量，專門用來與對手競爭；一類是盾牌組，這類產(chǎn)品量小，但有較高的利潤。 　　接著解決一直被家樂福指責的物流配送問題，在全國篩選一些第三方物流公司，如上海華宇作為通用的配送商。 輝煌再造　　回到公司，劉穎立即開始調(diào)整各個分公司原有的銷售體系。我相信我們可以達到，否則我們不會冒險先拿出50萬來。但通過各個賣場的調(diào)查，劉穎的底氣更足了：先給家樂福50萬，這是任何公司都沒有先例的！哪有供應(yīng)商先無償給進貨商錢的呢？ 　　一個星期后，劉穎胸有成竹地開始了第二輪談判。不過家樂福是通用的重要客戶，所以為了今年的發(fā)展，我們將采取新的方法，核心就是讓家樂福贏利。原因很簡單，條款明擺著對自己有利，以往公司的運營成本差不多占到25%，按照新方法，只有15%左右，超市怎么可能同意？艱苦談判　　然而2002年春節(jié)過后，劉穎仍然躊躇滿志地上路了——趕赴家樂福上海總部，就新一年的合作進行談判。 　　方案的核心就是和超市進行一攬子結(jié)算，不再分期分批的交納進場費等額外費用，而是采取按銷量提取返利的模式；而合作初期作為誠信投資，廠家先將返利總額的三分之一付給超市。原因就是引進的品種常常達不到預(yù)期的銷量，常常退場，如此循環(huán)，超市的正常利潤無法得到保障，因此就不得不以提高進場費來彌補。 　　既然是通病，那么解決起來就不那么簡單。因此從根本利益來說，沒有哪個超市是想竭澤而漁，把供應(yīng)商弄死。 追根溯源　　燙手山芋并非不能落肚，劉穎相信任何問題都有解決的辦法。 　　但讓他萬萬沒有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集團的國內(nèi)銷售正面臨著巨大的危機——在和零售巨頭家樂福的合作中，因為送貨不及時，銷量不佳，家樂福已在信用等級上把通用評為最低等級；同時由于進場費昂貴，通用這邊也已苦不堪言。萊格利記住了父親留下的一句法則。 　　箭牌堅持承擔著這種危險達2年之久，直至戰(zhàn)后的1946年能重新獲得一流原料，才恢復(fù)原有品牌的生產(chǎn)。萊格利的兒子），經(jīng)過痛苦思考，采取了一件令人大為吃驚的行動：箭牌在消費者心目中最有影響、銷量最大的白箭、綠箭、黃箭等三大品牌，從國內(nèi)市場首先退出。 　　戰(zhàn)爭帶來機遇，也帶來了口香糖的質(zhì)量下滑：由于原料產(chǎn)地的破壞，所有的口香糖企業(yè)不得不使用替代材料代替原來的優(yōu)質(zhì)原料。萊格利去世，箭牌口香糖在美國市場和世界市場已牢牢地占據(jù)著最大的市場份額。萊格利在他生前還創(chuàng)造了很多個第一：他在箭牌的產(chǎn)品宣傳上總計投入了1億美元，成為當時在單個產(chǎn)品廣告投入最多的企業(yè)家，雖然他當時決不是美國最富有的人；他第一個把口香糖放在全美范圍內(nèi)的餐館收銀機旁銷售；第一個在口香糖產(chǎn)品的外包裝上加上了方便消費者的撕扯條…… 　　而小威廉萊格利干了一件令世人覺得是匪夷所思的事：他向全美數(shù)百萬個消費者免費贈送了每人4塊的箭牌口香糖，其中包括郵寄而出的全部列在當年全美電話簿上的所有150萬美國人。 　　而之后，小威廉他堅定地把廣告宣傳的規(guī)模擴展至整個紐約地區(qū)。結(jié)果，銷售緩慢的白箭口香糖開始成了這些地方的時尚品。萊格利對用贈品刺激經(jīng)銷商多進自己品牌的再思考。 　　創(chuàng)新與大器成就第一 　　20世紀初，企業(yè)家們?nèi)匀幌硎茉谝揽肯M者口口相傳帶來的市場增長中。對此，他留下過惟一一句廣為人知的話：“如果生意中兩個人總是意見一致，有一個人是沒必要的。 　　對此，小威廉 　　小威廉”小威廉 　　另外，他繼續(xù)使用贈品作為吸引和刺激銷售商買箭牌口香糖的手段，并很快擴展了贈品的范圍，從燈、剃須刀到秤等幾乎什么小商品都有。萊格利的箭牌公司多次處于山窮水盡的破產(chǎn)邊緣。 　　實干與智慧贏得生存 　　然而要在新行業(yè)立住腳并不是一件容易的事。萊格利的口香糖品牌改稱為“箭牌”，并且把他的公司名改稱為“箭牌公司”。另外，雖然全美已有十多個生產(chǎn)銷售口香糖的企業(yè)，但整個行業(yè)仍然處于一種潛力很大的未開發(fā)狀況。萊格利再次“轉(zhuǎn)型”，開始銷售口香糖，而把烤面包發(fā)酵粉、肥皂等作為贈品。 　　于是小威廉 　　為鼓勵零售店主多進貨，小威廉萊格利領(lǐng)悟到：成功推銷需要“不輕易放棄的堅決，和能與各種人都友好相處的心態(tài)”；而其中最實用的技巧就是“一直有禮貌，一直有耐心，永不作無謂的爭論；并且不要忘記每次對客戶都應(yīng)表達誠摯而熱情的感謝”。 　　從16歲開始，小威廉 　　多年后他告誡后人：“不管我當時是否如大家印象中那樣的人，但有一點我以后汲取了教訓(xùn)：有禮貌的人，才可能得到人們歡迎，也才可能成功。 　　因從小倔強好動，小威廉萊格利的經(jīng)營法則，箭牌口香糖全球行業(yè)第一的品牌依然屹立…… 　　小威廉 　　“保持沉默，遠離媒體，專注于產(chǎn)品”，箭牌公司始終遵循著創(chuàng)始人小威廉這些問題會一個接一個出現(xiàn)，明坎暗樁，如何應(yīng)對？這是每一個弄潮兒都必須小心翼翼的事情。 　　轟轟烈烈，然后銷聲匿跡，億景商網(wǎng)應(yīng)了那句話：來也匆匆，去也匆匆。在電腦行業(yè)做了這么多年，就這么悄無聲息地出局讓謝文斌很難接受，在出局與堅持之間，難道就沒有其他出路嗎？ 　　在付出巨大的代價后，謝文斌不得不為公司的生存絞盡腦汁：億景商網(wǎng)維持現(xiàn)狀，不再做任何投入，另起爐灶成立一個比特在線網(wǎng)絡(luò)信息有限公司，主體業(yè)務(wù)是為企業(yè)建網(wǎng)站。此時，他已沒有實力成為為數(shù)不多的堅持者，也沒有想過去資本市場尋求出路，公司面臨著巨大的生存危機。在億景商網(wǎng)招商過程中，由于廣告費用的高額支出，謝文斌有時每月要燒掉四五十萬?！敝x文斌堅定自己的想法，因為一年之內(nèi)實現(xiàn)盈利的網(wǎng)站當時幾乎還沒出現(xiàn)，不管怎么說，億景商網(wǎng)是有前途的。北上招商，顆粒無收。2000年秋天，借著在相關(guān)媒體投入廣告的影響力，億景商網(wǎng)飛馬殺到北京做市場推廣。成本５~８元的鼠標賠本賺吆喝，居然賣了幾百只。那些具備上網(wǎng)條件的公司倒是樂于享受億景商網(wǎng)的免費套餐，既做企業(yè)宣傳又發(fā)布產(chǎn)品信息。謝文斌的招商部隊也就十幾個人，三個月里前前后后也只和一百多家公司做過直接接觸。據(jù)當時的市場人員講，僅在《中國商報》謝文斌就連續(xù)三個月刊登整版廣告，在當時與電子商務(wù)有關(guān)的各種網(wǎng)絡(luò)鏈接中，億景商網(wǎng)幾乎無所不在。 　　怎么招商？謝文斌在紙上畫了一個巨大的問號。在經(jīng)過六個月的苦戰(zhàn)之后，一個功能完備的網(wǎng)上電腦超市浮出水面?！绷钪x文斌對未來充滿信心的理由還在于，在這7家網(wǎng)站中，只有3家設(shè)有網(wǎng)上電腦超市，“％，那么就可以盈利1700多萬元。 　　在謝文斌的構(gòu)想中，億景商網(wǎng)的發(fā)展會分為三步：第一步，想買電腦的人能夠在網(wǎng)上查到產(chǎn)品的參考價格，了解廠家和品牌，以及購買渠道；第二步，讓購買者對億景商網(wǎng)產(chǎn)生信任，接受網(wǎng)上購物的方式；第三步就是爭取實現(xiàn)盈利。當時小熊在線、太平洋在線等電子商務(wù)網(wǎng)站已在業(yè)界小有名氣。 　　1999年，喧囂的深圳賽格市場，謝文斌在自己的柜臺旁很仔細地算計著當天的收益，他發(fā)現(xiàn)最近一段時間生意雖然紅火，但利潤比以前少了。億景商網(wǎng)的前生今世　　靠傳統(tǒng)的貿(mào)易方式，謝文斌在電腦行業(yè)挖到了第一桶金。不幸的是，億景商網(wǎng)沒有成就謝文斌的未來，反而將他卷入了黑洞。他想，如果在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個全國性的電腦超市，讓買電腦的人上網(wǎng)選購，并實現(xiàn)網(wǎng)上支付，全天24小時可以下單，豈不將大受歡迎？！ 　　定位——網(wǎng)上超市 　　謝文斌動心思的那段日子，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始在國內(nèi)全面升溫。為了這個理想中的網(wǎng)上超市，他拿出了自己幾年來辛苦做貿(mào)易積累的三百萬資金?！耙試H互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)驗而言，一個網(wǎng)站只要有5000個以上的用戶群就能健康成長。 　　1999年的春天，謝文斌足不出戶，埋頭于網(wǎng)上超市的開發(fā)。 　　招商——突入怪圈 　　謝文斌的最大愛好就是做軟件，在億景商網(wǎng)調(diào)試成功后，他顯得異常開心，他在一張白紙上認真寫下自己即將要面對的事情： 　　投資就是為了收益，想有收益，就必須有市場規(guī)模，而想要市場規(guī)模就必須招商。 　　1999年下半年，“億景商網(wǎng)”以網(wǎng)上電腦超市的定位，先后與搜狐網(wǎng)絡(luò)、《南方都市報》、《中國商報》、《世界電子商報》等單位合作，開通搜狐南方電腦報價頻道、《南方都市報比特IT專刊》、《》等傳統(tǒng)媒體與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的多層次企業(yè)推介和招商模式。 　　多數(shù)公司對于電子商務(wù)還是一知半解，業(yè)務(wù)人員不得不一家一家地解釋：什么是網(wǎng)上超市，什么是網(wǎng)上支付……雖然廣告產(chǎn)生了一定影響，但是要完成對一個客戶的招商工作，還必須和客戶做深入的接觸，這是一項看似容易實際操作卻很困難的工作。但上網(wǎng)交易的會員必須有一臺電腦，一條電話線，還要有專門的人員負責，而添人添設(shè)備就要花錢，客戶有點犯嘀咕；加上對網(wǎng)上交易的心理準備不足，于是或婉言推辭，或暫時擱置。 　　2000年６月，謝文斌在億景商網(wǎng)上賣起了一元鼠標，希望以此帶動網(wǎng)上交易，吸引會員。 　　與傳統(tǒng)交易方式相比，億景商網(wǎng)的優(yōu)勢應(yīng)該在于不受地域限制，怎么體現(xiàn)這一點呢？謝文斌想到了北京，想到了中關(guān)村。謝文斌經(jīng)過一番努力后，發(fā)現(xiàn)市場出奇的冷淡。 　　蛻變——生存之路 　　“估計到2000年年底就可以實現(xiàn)盈利。 　　招商陷入窘局，除了自己在網(wǎng)上賣些產(chǎn)品有些進項外，億景商網(wǎng)試圖通過交易平臺收取費用的設(shè)想根本無法實施，謝文斌所有的先期構(gòu)想除了技術(shù)實現(xiàn)了，其他基本止步于規(guī)劃。他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上電腦超市作為傳統(tǒng)交易方式的補充是有其價值的，但暫時還無法取而代之，想成為主流商業(yè)模式似乎是個異常遙遠的夢想。兩百多萬的投資就像石頭在水面打了幾個漂，由于找不到支撐點，很快就不見了蹤跡。對此，謝文斌深有感觸：像我們這樣的公司還是應(yīng)該找到最適合自己的生存模式，小公司自身優(yōu)勢本來就不多，所以更需要找對找準。 　　其實，億景商網(wǎng)遇到的挑戰(zhàn)，所有的商務(wù)網(wǎng)站基本上都遇到過，而且還有不少問題是億景商網(wǎng)沒有遇到的，譬如交易安全，物流配送。 　　面對新聞媒體的聲音，箭牌公司不得不證實了以上消息，但無任何進一步的解釋。萊格利，以口袋里僅有的32美元開始創(chuàng)業(yè)，卻在其有生之年就把箭牌做成了全球口香糖行業(yè)中的第一，百年之后，遵循著小威廉一家人以父親開的一間鄉(xiāng)間廉價肥皂煉制小廠艱難維生。11歲時，他向?qū)W校門口的校牌上扔了一個餡餅，終于被