【正文】 的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關鍵點。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？　戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同　　為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件：（１）有足夠的尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求；（２）企業(yè)有能力提供產(chǎn)品或服務滿足這些需求，且有利可圖；（３）企業(yè)在這個細分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。零售企業(yè)對市場進行細分時，不宜分得過細，一般采用一至三個標準為宜。對市場進行細分，實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性，對消費者進行分類或分群。 　?。ㄈ┙裹c戰(zhàn)略（focus） 　　焦點戰(zhàn)略的核心是細分市場，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定消費者群（細分市場）的方式，為自己建立起一個防御五種力量的體系。尤其是實行連鎖經(jīng)營的企業(yè)，更要注意ＣＩ設計，使自己的連鎖店給消費者形成一個統(tǒng)一的形象。企業(yè)的市場地位或形象，是消費者認可的，是消費者對企業(yè)所有活動進行綜合評價的結(jié)果。零售企業(yè)差異化的主要途徑是市場定位，即為企業(yè)確定一個不同于其它企業(yè)的市場地位或形象。由于消費者對企業(yè)的產(chǎn)品情有獨衷，愿意為其支付更高的價格，所以它可以抵御現(xiàn)有競爭者的攻擊，消費者不會因為競爭者的產(chǎn)品價格較低。國有大中型零售企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企業(yè)，讓它們?yōu)樽约荷a(chǎn)，并且打自己商店的牌子在自己的商店內(nèi)以較低的價格出售。這是國有企業(yè)的一筆無形資產(chǎn)，應該充分加以利用。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，主要不是表現(xiàn)在單個網(wǎng)點的大小上，過大規(guī)模的單個網(wǎng)點往往會帶來規(guī)模不經(jīng)濟。制訂成本控制目標和成本控制計劃，動員全體員工，實施系統(tǒng)的成本控制?？傊杀绢I先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢，從而謀取成本領先者地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。筆者認為，從戰(zhàn)略的角度認識目前國內(nèi)零售業(yè)的連鎖熱，可能能夠更清楚地看清問題的本質(zhì)。具有這種特點的行業(yè)被稱為“零碎的行業(yè)”。政府每一次的政策放寬，都是進入障礙的一次降低。 　　就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結(jié)構(gòu)特點（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、行業(yè)盈利性不大）的主要力量。其中，最強大的一種或幾種力量起著主導性作用。這些不同類型的零售企業(yè)，不僅要與同類型企業(yè)競爭（類型內(nèi)競爭），還要與不同類型的企業(yè)競爭（類型間競爭）。糧店屬為數(shù)不多的仍然受一定政策保護的零售企業(yè)。這種現(xiàn)象不會在短時間內(nèi)改變。它們帶來了新的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方法和管理模式。按所有制形式分類，我國的零售業(yè)中，除了國有零售企業(yè)以外；還有合作商業(yè)、私營零售企業(yè)、外資或合資零售企業(yè)以及自由市場（以個體戶為主）等。商品由供不應求到供過于求，零售網(wǎng)點由少到多，商店的營業(yè)面積由小到大，服務態(tài)度由冷轉(zhuǎn)熱，零售業(yè)中獲暴利的機會越來越少，無不是這種傾向的原因或結(jié)果。購買者討價還價的力量受很多因素的影響，主要有可供選擇的零售組織的多少、一次購買數(shù)量的大小和購買者討價還價的技巧等。國有大中型零售企業(yè)由于普遍信譽較好，所以在討價還價中一般有更強的力量。這固然與零售企業(yè)直接面對消費者，零售企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)更了解消費者需求有關，但更重要的是，通過連鎖經(jīng)營零售企業(yè)擴大了規(guī)模，增強了實力。討價還價中雙方的力量是多方面因素的綜合反映，如雙方各自相似的可替代方案的多少（即不從你這里買或賣，還可以從許多地方買或賣）、生產(chǎn)或經(jīng)營規(guī)模的大小、財務狀況的好壞、對風險的承受能力、討價還價的技巧等等。 　?。ㄈ┕哂憙r還價的力量 　　零售企業(yè)與其供應者之間的關系，既有合作的一面，也有競爭的一面。由過去的計劃體制向現(xiàn)在的市場體制過渡，批發(fā)業(yè)的地位一天天被削弱。近些年，一些城市為了發(fā)展旅游事業(yè)，建了大批的高檔賓館，有些過頭，目前正在另尋出路，其中有相當一批開始或正在試圖轉(zhuǎn)向零售業(yè)。飲食業(yè)以餐飲為主業(yè)，但也兼營部分食品的零售，如煙酒、飲料和各類小食品等，所以它本身就與食品零售業(yè)有一種相當強的替代關系?？傊捎诹闶蹣I(yè)固有的低進入障礙和我國特有的客觀環(huán)境，我國零售業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)（包括國有大中型企業(yè)）所面臨的新進入者的威脅將是長久的、嚴峻的。第三，生產(chǎn)企業(yè)。改革開放以來，隨著政府對外資進入中國零售業(yè)限制政策的日益放開，越來越多的西方發(fā)達國家的大型零售企業(yè)對中國的零售市場表現(xiàn)出了越來越大的興趣，它們或合資或獨資競相闖入中國零售業(yè)?，F(xiàn)在雖然已經(jīng)有數(shù)以百萬計的個體商戶成為零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者，但仍然有大批的新生力量將加入進來，成為新的競爭者。因為進入障礙低，所以一旦有較大的盈利機會，就會吸引很多的新進入者進入。由于眾所周知的原因，我國的零售業(yè)曾經(jīng)是一個政策保護比較嚴重的行業(yè)，但隨著改革開放的不斷展開，政府對零售業(yè)的政策保護漸次取消。只有地理位置能為現(xiàn)有企業(yè)帶來較為長久的成本優(yōu)勢。第四，轉(zhuǎn)移成本不大。第三，投資要求相對較低。第二，產(chǎn)品具有同一性。規(guī)模經(jīng)濟較大的行業(yè)相比，如汽車制造業(yè)、石化產(chǎn)業(yè)，它的規(guī)模經(jīng)濟是很小的。進入障礙大的行業(yè)，原有企業(yè)受新進入者的威脅較小，因而享受穩(wěn)定且高額利潤的可能性較大。即競爭結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)內(nèi)競爭者。 　　根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學家麥克為了達到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，并在此基礎上，幫助企業(yè)確定一個有利的市場地位?！?本土性資源不再是優(yōu)勢。汽車關稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50年代）；成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標型要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。“實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。表12 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策 略麥當勞控制全球食品服務業(yè)在這里尋找快樂為顧客滿意而建立運營標準，通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達只要是圖片都是我們的業(yè)務為你記錄值得回憶的那一刻主營膠卷SONY他在通用電器公司總體經(jīng)營狀況還十分良好，是美國第十大企業(yè)的時候，就銳意進取。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。一是以問題為主線。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。它反映了一種現(xiàn)象。獅子想了一想，向東走去。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。企業(yè)戰(zhàn)略管理—案例分析一、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略規(guī)劃的必要及實現(xiàn)！表11 部分百年企業(yè)一覽表公司開創(chuàng)年代公司開創(chuàng)年代勞力士高露潔花旗銀行埃克森石油奔 馳可口可樂默克制藥吉 列17851806181218631870188618911901杜 邦寶 潔麥當勞雀 巢ATamp。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：方向性——立足家電，向相關高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；長遠性——至少管十年；全局性——名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。謀劃和行動——既要策劃、設計，也要實行、實施。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調(diào)可操作性；注重可借鑒性。三是注重可借鑒性。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。戰(zhàn)略愿景【案例】當前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。韋爾奇的追求卓越和面對現(xiàn)實的進取精神就是通用電器20年大發(fā)展的一個至關重要的因素。通用電器價值觀中的4個“力（勵）”——充沛的精力、對進步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實施力，就是他本人的深刻寫照。這樣，愿景才能成為一面旗幟。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀50年代初）；打敗敵人型成為設計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）；在我們所服務的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀80年代）；例如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。它的品牌遍布全球主要國家。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的