【正文】 。通過會員的資料收集以及消費行為分析，實施有效營銷，提高顧客忠誠度(基于ERP系統(tǒng)的一體化零售解決方案如圖2所示)。 ③通過終端業(yè)務信息的運用，實現(xiàn)寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業(yè)務決策支持力。 提供一套方便的電子化業(yè)務操作工具，實現(xiàn)一體化的信息管理平臺。 為銷售計劃的完成提供支持。 改進內容包括: 提高訂單交貨完成率和準確率。 銷售與分銷 銷售與分銷管理可根據客戶需求創(chuàng)建、修改和跟蹤銷售訂單的執(zhí)行過程。 合理的供應商評估；降低庫存。此外，該管理系統(tǒng)能提供基本的庫存分析報告，幫助評價庫存管理的績效。從而，提高采購活動的效率，降低采購成本。采購為計劃提供重要的交貨情況和市場供應情況，并且控制采購商品從采購申請到收貨、檢驗、入庫的詳細流程，當貨物接收時，相關的采購單進行自動檢查。 零售系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成性較差，甚至使用另一種財務軟件，導致財務人員需要花費大量精力來整理前臺連鎖店與總部之間的各種應收、應付及總賬數(shù)據，給財務工作帶來不便；由于存在多個數(shù)據服務器，數(shù)據備份、系統(tǒng)維護、安全防范等方面需要較多的專業(yè)人員，造成一定的資源浪費。這些數(shù)據無法與財務系統(tǒng)集成，只能通過軟盤來回倒數(shù)據，使總部系統(tǒng)與各地單店系統(tǒng)之間形成了一個個“信息孤島”，給總部的決策帶來了困難。 王智民認為：“大部分中小企業(yè)的員工都很年輕，這也是非常有利的因素，以寶島為例，員工平均年齡只有24歲，接受電腦等新事務的能力比較強，肯學習，大大促進了ERP系統(tǒng)在企業(yè)內部的應用。一遍不行，還要改第二遍、第三遍，員工們有抱怨是在所難免的。對此，王智民有自己的看法，他說：“實際上，是企業(yè)適應方案，還是方案適應企業(yè)，是每一家實施ERP的企業(yè)都要遇到的，寶島之所以每次都‘化險為夷’，主要是兩個層面的問題，一是寶島企業(yè)的很多業(yè)務，基本上沒有超出SAP流程所涵蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業(yè)務的前提下，企業(yè)應該盡量去適應產品。 “而在這之前，保留對產品進行序列號管理的方式，是寶島眼鏡對我們提出的要求！”寶島眼鏡的咨詢方高維信誠公司項目工程師解仁軍回憶說：“所謂序列號管理就是指對每一種類下的每一個產品進行編號管理，而現(xiàn)在的產品管理辦法為統(tǒng)計產品的種類，每個種類下面則以產品的量來計算。 雙方在2001年9月正式開始了合作，據王智民透露：雙方選擇的方式是拿廈門總部的5家連鎖店做“試驗田”，看反映，然后再做調試，從而降低實施風險和投入成本。 另外一條路是購買一個成熟的產品。 相反地，店數(shù)越多，上線的速度就越慢，上線的成本也就越高。另外，由于當時各個店之間的數(shù)據不能共享，給互相調貨造成了困難！有時南方賣得脫銷，但北方卻庫存積壓嚴重……” “一定要通過上ERP來解決這些問題！”王智民越來越清晰地感覺到這個想法必須要實現(xiàn)，否則，不但自己心中的夢想——“到2010年之前在大陸建立3000家連鎖店”難以順利實現(xiàn)，而且目前這些店能否健康發(fā)展也將成為問題！ 購買成熟軟件 當王智民與SAP的銷售代表在廈門第一次會面時，雙方相見甚歡。他想起了在悉尼大學讀MBA時，對眾多大公司IT戰(zhàn)略進行的研究；更重要的是，作為寶島眼鏡董事長的兒子，他目睹了1996年，寶島之所以有能力收購臺灣的另一家眼鏡公司，IT系統(tǒng)的應用在其中起到了重要作用。 “大陸實在是太大了，很多店分散在各個城市內，我很難了解他們的運營情況。寶島眼鏡選擇了ERP，而且是SAP的R/3系統(tǒng)。 　　這套系統(tǒng)已經在亞信順利運行了4年，它給亞信帶來的好處我們可以從公司不斷增長的業(yè)績、不斷擴大的規(guī)模等方面看到。另外，作為上市的公眾公司，亞信每個季度需要向納斯達克申報營業(yè)額，所有這些財務活動，都由于選擇了與國際財會管理制度相吻合的財務系統(tǒng)，而得以順利實施。如果將亞信公司在納斯達克上市的時間向后拖延兩個月，就極有可能導致巨大的融資損失，因為，就在亞信上市納斯達克兩個月后，納斯達克指數(shù)就開始大跌。如果項目競標成功，此項目的部分成本費用將進入另一個新建的不同的項目類，通過轉移費用功能，從一個項目轉到另一個項目。直到項目競標成功或撤檔，需要隨時查詢售前過程中費用支出情況，當競標成功后，這些支出轉入相應的項目成本中，建立競標的各項預算。 * 資產管理 資產管理是一個全方位的資產管理解決方案，有效地幫助企業(yè)用戶維護準確的資產和設備信息。它的強有力的聯(lián)機收賬工具可以幫助企業(yè)跟蹤、監(jiān)督和收取應收款項，有效地減少拖欠賬戶。根據當時的應用需求，亞信引進了財務系統(tǒng)中的總賬系統(tǒng)、應收款系統(tǒng)、應付款系統(tǒng)、資產管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)。無論是收入還是成本，亞信在實施財務預算管理過程中也經歷了兩個階段，原來采用的是一套叫做“Power OLAP”的系統(tǒng)，后來隨著業(yè)務量的增加，原來的系統(tǒng)已經無法滿足需要，為此，亞信在公司MIS部和財務部的配合下，請第三方的軟件開發(fā)商進行了新的開發(fā)。 　　在銷售及預算系統(tǒng)開發(fā)過程中，一個較大的難點就是，所開發(fā)的系統(tǒng)怎樣與Oracle的財務系統(tǒng)形成良好的集成。而與制造型企業(yè)相比，亞信公司的銷售模式并不復雜，公司的銷售訂單雖然金額很大，但數(shù)量也沒有制造型企業(yè)那么多，而且沒有庫存問題，公司的管理完全是以人和合同為核心的。 另外在銷售過程中一個重要的步驟就是合同管理，通過合同管理，公司能夠知道其真正實現(xiàn)的銷售有哪些；另一個需求在于，亞信的所有運作都必須基于精確的預算，該公司擁有100多個成本中心，每一個成本中心在每年年初都要對下一年中每季度的開銷進行預算，以便對現(xiàn)金流進行準備和控制。 給企業(yè)帶來的管理效果也受到經營者的高度認可；投資很少。很多企業(yè)在實施ERP前都要開一個動員大會，宣布‘從今天起我們要上ERP了’，然后就把各業(yè)務部門的工作分配下去。 　　第一步只實施了財務系統(tǒng)，接著是工時系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。“實際上我覺得，安達信對我們最大的幫助就是，將我們的想法變成了讓Oracle的技術人員可以理解的需求分析報告，這是我們自己無法完成的。而很多企業(yè)之所以實施ERP不成功，正是由于管理者不能講清楚自己要什么，他們從一開始就被咨詢顧問帶著走，但是當一個項目完成之后，才發(fā)現(xiàn)顧問的想法和自己的需要并沒有真正契合，因而造成了IT技術與管理思想的脫節(jié)，同時也帶來IT公司與被實施企業(yè)的摩擦?！表n穎認為，Oracle公司擁有一支強大的顧問隊伍，但當時這支隊伍的經驗主要集中在IT方面，因此他們通常的做法是與一家國際咨詢公司合作，在亞信ERP項目中，Oracle的合作伙伴就是美國安達信公司。而另一個極為重要的原因是，Oracle財務軟件已經在中國惠普得到了成功的應用，因此Oracle就成為亞信的選擇。韓穎認為，亞信是一個知識型的企業(yè)，沒有復雜的生產和物流管理過程，但是公司需要盡快推出一套新的財務系統(tǒng)來支撐運作，同時建立起一套附合國際標準的規(guī)范化管理機制，以便盡快實現(xiàn)亞信在境外上市的目標。亞信的成功在于管理層的深度參與，使其管理思想與IT技術達到了高度融合，為實現(xiàn)預期的目標掃清了障礙。 （選自《東阿阿膠ERP項目驗收總結材料》） 把握ERP角色——————————————————————————————————————作者：程鴻 　　實施ERP實際上是用戶、廠商合作的過程，但目前大多數(shù)用戶并不了解在自身系統(tǒng)建設中該擔當何種角色，甚至把本應自己把握的工作交給了對其業(yè)務并不完全熟悉的咨詢公司或IT公司。 直接經濟效益 %，年增效益1200萬元；按期交貨履約率達到92%以上；采購提前期縮短50%；等工待料時間減少60%；制造成本降低12%；%；%，降低采購成本300多萬元；%，%，%，年增效益420萬元；從生產流程管理程序入手，各分廠從管理上節(jié)約的工時相當于一年少用40人，減少各類管理人員20人，財務對賬人員10人，直接增效80萬元；通過OA、內部網站和因特網實現(xiàn)了協(xié)同辦公、移動辦公、無紙辦公，電話傳真紙張等費用節(jié)省了60多萬元。 效果分析 東阿ERP經濟效益分析報告 一年多來，東阿ERP實施成果已經在財務、生產、庫存以及銷售、辦公自動化等方面得到體現(xiàn)，對資金的需求計劃納入管理的高度，實現(xiàn)了對資金運用的有效監(jiān)控。 通過銷售管理與財務管理的信息集成，實現(xiàn)了自動生成銷售收入憑證及應收款憑證。（物料管理如圖3所示。（ERP系統(tǒng)流程如圖2所示。 財務管理: 通過賬務管理、財務分析、費用管理、成本模擬等，把阿膠集團的財務工作上升到管理的高度。 售后服務日趨個性化。 市場需求多變，產品需求日趨高技術、多樣化。 缺乏科學的監(jiān)督和決策機制。 上市公司對外披露信息很難快速。 缺乏多品種、中小批量和復雜產品的組織及生產能力。 技術分析 東阿實施ERP動因 在實施ERP前，東阿有初步的計算機信息系統(tǒng)，但是各管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標準，應用水平也參差不齊，信息孤島現(xiàn)像嚴重。 據說，領導小組至少每周舉行一次例會，主要用于檢查落實情況。 提出解決方案，調動及組織有關管理部門和項目實施小組，按計劃逐步實施管理信息系統(tǒng)，并批準進行新老系統(tǒng)的切換。劉維的“責任”基本完成之后，總經理、副總經理、財務總監(jiān)、信息中心主任和項目實施經理等角色出場了。所以說，ERP能不能接受與企業(yè)發(fā)展階段關系密切。但是，企業(yè)需要什么不需要什么和企業(yè)的發(fā)展階段有關，當企業(yè)發(fā)展尚未達到一定階段的時候，無論怎么啟發(fā)，要么聽不懂，要么無能為力。 有人說東阿人待人接物冷淡，比如，不管誰來視察，東阿除了一兩個專人陪同，其他工作人員很少抬頭，因為“沒有時間抬頭，稍微停頓兩秒鐘，手頭的東西就從流水線上過去了”，在東阿，除了劉維有時間看看報紙了解經濟大勢外，其他工作人員在8小時內幾乎抽不出時間聊天。一個人一天做多少事情都會有專人測試、計算，然后按照標準原則進行評估。劉維斬釘截鐵地對記者說: 地處偏僻落后地區(qū)的東阿，希望盡量符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。 “一到年底，大家心里就直打鼓，有壓力，也會有一些震蕩。你當工人，現(xiàn)在行，5年以后就干不動了，所以，公司一定要替你們考慮實際問題。 劉維對老人們說，現(xiàn)在退休，公司給9萬元的補貼，并拿著退休的工資。 說不出來的滋味 于是，劉維開始私下做工作。公司要求每個人都要學會使用電腦，以便適應無紙辦公，不學會不準上崗，很多老員工感到力不從心，有很強的抵觸情緒。 這將意味著，決策管理層面實際上對ERP承擔著巨大的責任，否則，東阿將與ERP無緣。劉說，具體負責東阿ERP的是章總和信息中心主任沈渴望，他想和記者朋友多聊聊,是為了表明東阿的“一把手”對信息化十分重視，另一方面，他還覺得，如果他不說說，東阿的信息化建設根本描述不到位。 在制藥行業(yè)，東阿阿膠聲名赫赫，但鮮為人知的是，在企業(yè)信息化方面，東阿阿膠同樣十分出色。集團核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產企業(yè)，1996年成為上市公司，2001年，東阿阿膠進入全國10家最具發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄局小?案例故事 東阿董事長劉維是在取消另外一些重要安排后接受了記者的采訪。或者說，規(guī)范的管理、高素質的人才儲備是實施ERP的“許可證”，在沒有起碼資格和許可的條件下，ERP對企業(yè)只能產生破壞力。而令劉維不得不狠下心來的是，這些元老雖然“功勞”不小，但是文化程度底，接受新知識的能力差，隨著企業(yè)管理水平的提高，層次、素質都無法跟進?！眲⒕S想，東阿的老人們內心一定有障礙，可是，企業(yè)的發(fā)展不能遷就這些因素，否則，ERP就沒有上的必要，就算上了也是一堆廢鐵。他和所有擬定提前退休的人員交談過，談到過去與將來，彼此常常淚流滿面。 劉維拍著一位中層干部的肩意味深長地說，形勢逼迫我們要競爭，你歲數(shù)大了，知識陳舊了，要參與中層競爭，肯定競爭不上，就算讓你做，你也吃不消。當時，劉維心里有一種說不出來的滋味。藕斷絲連的情誼和企業(yè)的未來發(fā)展真是一對艱難的抉擇——最終，劉維揮淚選擇了后者。 精確測試 據介紹，東阿的每一個崗位都是經過精確測試而非領導商量的?！拔曳炊闪俗枇Α?，劉維說，他不忍心那樣做。 東阿決定上ERP實際上是出于進一步發(fā)展的需求，劉維說，東阿面對激烈的市場競爭，沒有一套先進的管理信息系統(tǒng)是不可能實現(xiàn)的。“現(xiàn)在，東阿已經建立了一套健全的管理體系和規(guī)范，并培養(yǎng)了一批具有超前意識的管理者，我們具體的管理工作都交給他們了，這標志著我們在內部管理方面下大工夫的時代已經結束了，現(xiàn)在，我們要著眼于企業(yè)全面推進的進程。當管理隊伍和體系都基本建立之后，如何使ERP成功上線并真正產生作用就成為最重要的事情。 協(xié)調各業(yè)務部門的關系，解決ERP系統(tǒng)與現(xiàn)有管理發(fā)生沖突的問題。 審批新系統(tǒng)的工作流程以及工作規(guī)程，保證項目高質量地進行，監(jiān)控項目的進度等等。領導者理不理解信息化，會不會參與信息化，知道該做什么，不該做什么，則是ERP實施成功的另一個保障。 設備利用率低。 信息溝通不暢。 管理人員素質參差不齊，團隊意識差。 部分原材料供應不足/不穩(wěn)定。 客戶要求高質量、低價位的產品。 東阿ERP系統(tǒng) 東阿ERP系統(tǒng)包含系統(tǒng)控制、財務管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、生產管理、設備管理、質量管理及綜合查詢、領導決策等功能模塊。 財務報表子系統(tǒng)可以直接從賬務子系統(tǒng)讀取數(shù)據，可完成表內和表間的數(shù)據運算，還可以通過定義將不同的賬務數(shù)據合并生成報表，從而適應集團公司的財務管理等。尤其是能夠實現(xiàn)庫存與生產、銷售、財務、供應、質量等各個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息集成與共享。同時建立合同檔案、匯總合同量和預計銷售額，監(jiān)督合同執(zhí)行情況。其中，生產計劃子系統(tǒng)是生產管理子系統(tǒng)的切入點，根據銷售預測數(shù)據，能自動生成生產計劃排產項目；能力需求計劃子系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產計劃轉換成相應的能力需求計劃；物料需求子系統(tǒng)是生產管理的核心，它實現(xiàn)了將主生產計劃排產的產品分解成中間產品的生產計劃和采購計劃，同時和主生產計劃、車間作業(yè)管理、連續(xù)式生產、能力需求計劃、庫存管理、生產數(shù)據等子系統(tǒng)形成了一個能及時反映企業(yè)需要生產什么，什么時候生產，生產多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。 對庫存管理進行了整頓，按照標準嚴格劃分了貨區(qū)、貨位，并對庫存物資進行了分類，做到了科學管理；對企業(yè)的組織機構進行重新規(guī)劃，實現(xiàn)了組織機構扁平化。 提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件應用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息孤島，企業(yè)內外信息資源得到充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場迅速