【正文】 點，趙之海有清醒的認(rèn)識。有一些也傳到趙之海耳朵里，給他的觸動很大，“從那時候起，我已經(jīng)覺得ERP是非上不可了”，趙之海說，“既然現(xiàn)行管理模式的問題已經(jīng)直接制約了企業(yè)的發(fā)展，那就必須切掉阻礙血液流通的腫瘤。冷柜生產(chǎn)和裝配要求的零部件很多，由于信息流通不暢，雖然在同一條生產(chǎn)線上，但一個部件的生產(chǎn)車間往往不知道另一個生產(chǎn)車間的進度，結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)幾個車間的工人都在加班空等的局面?！澳顷囎泳o急訂單特別多，工廠幾乎每天都加班，從早上八九點一直干到晚上十一二點是常事，有些機器24小時不停。 三洋有兩個生產(chǎn)廠，一個以生產(chǎn)大型冷柜壓縮機為主，一個以生產(chǎn)家用空調(diào)、冰箱壓縮機為主。生產(chǎn)多了，企業(yè)投資很大，庫存壓力也大；生產(chǎn)少了，明顯不能滿足需求。但即使如此，三洋壓縮機仍然只能算一家不折不扣的中小企業(yè)?！?三洋壓縮機是由大連冰山集團和日本三洋電機、日商巖井共同投資建立的合資企業(yè)，是國內(nèi)知名的壓縮機制造企業(yè)之一。 趙之?；貞洠骸爱?dāng)時經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：只要客戶那邊一個要貨的電話打過來，三洋這邊馬上就亂成了一鍋粥，但忙到最后還是常常不能告訴客戶能否提貨。 “信息化不一定要每個人都喜歡，我們需要的是能夠讓信息有效地交流與整合，目標(biāo)就這么簡單。經(jīng)本報記者深入調(diào)查，“經(jīng)典”課題組決定將三洋壓縮機案例入選“中國企業(yè)信息化具有推廣價值的50個案例”之列。 2002年4月24日對三洋壓縮機來說具有特殊的意義，這一天，中國輕工業(yè)聯(lián)合會在大連舉辦“企業(yè)信息化工程示范現(xiàn)場會”，向輕工行業(yè)介紹并推薦三洋壓縮機的成功應(yīng)用。通過會員的資料收集以及消費行為分析，實施有效營銷，提高顧客忠誠度(基于ERP系統(tǒng)的一體化零售解決方案如圖2所示)。 前臺零售系統(tǒng)與總部的后勤業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和后端ERP系統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)完全集成，提高后勤與財務(wù)的工作效率，并利用ERP的強大功能和工具進行各種報表分析和數(shù)據(jù)挖掘，為企業(yè)決策者提供強有力的信息支持。 ③通過終端業(yè)務(wù)信息的運用，實現(xiàn)寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業(yè)務(wù)決策支持力。 ②標(biāo)準(zhǔn)化零售連鎖店的日常工作，提高工作效率和銷售拓展能力。 提供一套方便的電子化業(yè)務(wù)操作工具，實現(xiàn)一體化的信息管理平臺。及時了解各個連鎖店的庫存和進出庫數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確了解各地的銷售與庫存情況，及時補貨，避免缺貨或者庫存積壓。 為銷售計劃的完成提供支持。 避免錯誤開票 (項目、數(shù)量、價格和折扣)。 改進內(nèi)容包括: 提高訂單交貨完成率和準(zhǔn)確率。當(dāng)產(chǎn)品發(fā)貨完成或完成發(fā)貨準(zhǔn)備后，系統(tǒng)可自動生成增值稅或非增值稅發(fā)票，并隨產(chǎn)品發(fā)貨同步送交客戶。 銷售與分銷 銷售與分銷管理可根據(jù)客戶需求創(chuàng)建、修改和跟蹤銷售訂單的執(zhí)行過程。 及時、全面的庫存實時查詢。 合理的供應(yīng)商評估；降低庫存。 其中需要改進的內(nèi)容包括：提高采購訂單交貨及時性和準(zhǔn)確性。此外，該管理系統(tǒng)能提供基本的庫存分析報告，幫助評價庫存管理的績效。其基本目標(biāo)就是要能幫助企業(yè)維護準(zhǔn)確的庫存數(shù)。從而，提高采購活動的效率，降低采購成本。對供應(yīng)商和采購部門的績效評估，可以協(xié)助采購部門確定采購環(huán)節(jié)中尚待完善的地方，同時在采購和應(yīng)付賬款、收貨和成本核算部門之間建立有意義的信息通信，以保證企業(yè)的某一環(huán)節(jié)所提供的信息能在其他所有相關(guān)的環(huán)節(jié)中反映出來。采購為計劃提供重要的交貨情況和市場供應(yīng)情況，并且控制采購商品從采購申請到收貨、檢驗、入庫的詳細(xì)流程，當(dāng)貨物接收時，相關(guān)的采購單進行自動檢查。 后端ERP采用的是SAP/R3系統(tǒng)，包含商品管理（MM）、銷售與分銷（SD）、管理會計（CO）、財務(wù)會計(FI)、決策分析（BW）五大功能模塊。 零售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成性較差，甚至使用另一種財務(wù)軟件，導(dǎo)致財務(wù)人員需要花費大量精力來整理前臺連鎖店與總部之間的各種應(yīng)收、應(yīng)付及總賬數(shù)據(jù)，給財務(wù)工作帶來不便；由于存在多個數(shù)據(jù)服務(wù)器，數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)維護、安全防范等方面需要較多的專業(yè)人員，造成一定的資源浪費。 “失控”的具體表現(xiàn)是：由于總部及各個零售連鎖店使用的零售系統(tǒng)彼此獨立，造成了數(shù)據(jù)冗余，大量占用存儲設(shè)備，浪費企業(yè)資源。這些數(shù)據(jù)無法與財務(wù)系統(tǒng)集成，只能通過軟盤來回倒數(shù)據(jù)，使總部系統(tǒng)與各地單店系統(tǒng)之間形成了一個個“信息孤島”，給總部的決策帶來了困難?；ㄈ绱烁甙旱拇鷥r僅買來2成的應(yīng)用，著眼點當(dāng)然是企業(yè)未來的發(fā)展，但人們不禁要問：這樣的投資是不是最劃算？相信未來會給出更加清晰的答案。 王智民認(rèn)為：“大部分中小企業(yè)的員工都很年輕，這也是非常有利的因素，以寶島為例，員工平均年齡只有24歲，接受電腦等新事務(wù)的能力比較強，肯學(xué)習(xí)，大大促進了ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用。 二是還要有有效的獎懲措施，從而確保系統(tǒng)上線的成功。一遍不行，還要改第二遍、第三遍，員工們有抱怨是在所難免的。在整個項目中，寶島沒有設(shè)專門的人員，所有的參與者都是兼職的。對此，王智民有自己的看法，他說：“實際上，是企業(yè)適應(yīng)方案，還是方案適應(yīng)企業(yè)，是每一家實施ERP的企業(yè)都要遇到的，寶島之所以每次都‘化險為夷’，主要是兩個層面的問題，一是寶島企業(yè)的很多業(yè)務(wù)，基本上沒有超出SAP流程所涵蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業(yè)務(wù)的前提下，企業(yè)應(yīng)該盡量去適應(yīng)產(chǎn)品?！?于是，高維信誠方面保留了序列號的管理，但系統(tǒng)運行兩個多月后，寶島方面主動提出了恢復(fù)系統(tǒng)原有的管理辦法，理由是：序列號管理效率太低了！ 最終拍板改回來的是王智民，他說：“序列號管理曾是寶島眼鏡產(chǎn)品管理的特色，SAP系統(tǒng)中有序列號管理的部分，但它更適合周轉(zhuǎn)率低的商品，對眼鏡這樣周轉(zhuǎn)率高的商品，顯然造成了人力以及時間上的浪費，不利于信息的及時反饋。 “而在這之前，保留對產(chǎn)品進行序列號管理的方式，是寶島眼鏡對我們提出的要求！”寶島眼鏡的咨詢方高維信誠公司項目工程師解仁軍回憶說：“所謂序列號管理就是指對每一種類下的每一個產(chǎn)品進行編號管理，而現(xiàn)在的產(chǎn)品管理辦法為統(tǒng)計產(chǎn)品的種類，每個種類下面則以產(chǎn)品的量來計算。至于一期工程，王智民喊出的口號是：“三個月內(nèi)上線！” 盡管雙方都認(rèn)為已有充分的思想準(zhǔn)備，但在企業(yè)與方案之間磨合的問題上，還是出現(xiàn)了始料未及的情況。 雙方在2001年9月正式開始了合作，據(jù)王智民透露：雙方選擇的方式是拿廈門總部的5家連鎖店做“試驗田”，看反映，然后再做調(diào)試，從而降低實施風(fēng)險和投入成本。 咨詢方高維信誠的出現(xiàn)使這件事情有了轉(zhuǎn)機，這家公司能在6家候選咨詢公司中脫穎而出，靠的就是手中的“殺手锏”——為寶島開發(fā)一套零售平臺系統(tǒng)，與SAP的財務(wù)、物料、銷售三大模塊無縫連接。 另外一條路是購買一個成熟的產(chǎn)品。 決定上ERP后，剩下的用王智民的話說就是“選哪條道路的問題”。 相反地，店數(shù)越多，上線的速度就越慢，上線的成本也就越高。 后來成為寶島眼鏡咨詢方的高維信誠公司的項目工程師回憶說：“當(dāng)時，SAP最看重的是寶島眼鏡的擴張速度，而ERP在其中將起到關(guān)鍵的作用。另外，由于當(dāng)時各個店之間的數(shù)據(jù)不能共享，給互相調(diào)貨造成了困難！有時南方賣得脫銷，但北方卻庫存積壓嚴(yán)重……” “一定要通過上ERP來解決這些問題！”王智民越來越清晰地感覺到這個想法必須要實現(xiàn)，否則，不但自己心中的夢想——“到2010年之前在大陸建立3000家連鎖店”難以順利實現(xiàn)，而且目前這些店能否健康發(fā)展也將成為問題！ 購買成熟軟件 當(dāng)王智民與SAP的銷售代表在廈門第一次會面時，雙方相見甚歡。 一是決策信息的滯后以及決策信息來源的不準(zhǔn)確；二是快速周轉(zhuǎn)商品的問題。他想起了在悉尼大學(xué)讀MBA時，對眾多大公司IT戰(zhàn)略進行的研究；更重要的是，作為寶島眼鏡董事長的兒子，他目睹了1996年，寶島之所以有能力收購臺灣的另一家眼鏡公司，IT系統(tǒng)的應(yīng)用在其中起到了重要作用。盡管我們在臺灣有300多家店，但開車趕到現(xiàn)場解決問題，最遠(yuǎn)也只需要5個小時的車程，而這在大陸顯然是不可想象的。 “大陸實在是太大了，很多店分散在各個城市內(nèi)，我很難了解他們的運營情況。 案例故事 “寶島”需要ERP嗎？ 寶島眼鏡是一家來自我國臺灣省的眼鏡零售企業(yè)，1997年3月正式進入祖國大陸市場，目前已在各地?fù)碛?0多家連鎖店。寶島眼鏡選擇了ERP，而且是SAP的R/3系統(tǒng)。他認(rèn)為，功能強大的東西并不一定是最好的東西，如果一個管理系統(tǒng)擁有10項功能，但使用者只能用上其中的3項功能，那么實際上這個強大系統(tǒng)所起到的作用也只相當(dāng)于一個小系統(tǒng)，而對亞信的管理人員來說，最實用的才是最好的。 　　這套系統(tǒng)已經(jīng)在亞信順利運行了4年，它給亞信帶來的好處我們可以從公司不斷增長的業(yè)績、不斷擴大的規(guī)模等方面看到。在系統(tǒng)推廣過程中，亞信根據(jù)財務(wù)管理系統(tǒng)所包含的管理理念，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。另外，作為上市的公眾公司，亞信每個季度需要向納斯達(dá)克申報營業(yè)額，所有這些財務(wù)活動，都由于選擇了與國際財會管理制度相吻合的財務(wù)系統(tǒng)，而得以順利實施。在談到實施財務(wù)系統(tǒng)帶來的好處時，馬良興奮地說: 2000年3月，亞信在美國納斯達(dá)克上市時，一個月之內(nèi)就完成了所有需要提交的數(shù)據(jù)。如果將亞信公司在納斯達(dá)克上市的時間向后拖延兩個月，就極有可能導(dǎo)致巨大的融資損失，因為，就在亞信上市納斯達(dá)克兩個月后，納斯達(dá)克指數(shù)就開始大跌。根據(jù)此安全性方案，項目經(jīng)理僅能夠看到自己的項目信息，地區(qū)銷售經(jīng)理可以看到他管轄的項目經(jīng)理的信息，銷售總監(jiān)可以看到他管轄的地區(qū)銷售經(jīng)理的信息。如果項目競標(biāo)成功，此項目的部分成本費用將進入另一個新建的不同的項目類，通過轉(zhuǎn)移費用功能，從一個項目轉(zhuǎn)到另一個項目。 　　Oracle的方案: 根據(jù)不同的競標(biāo)項目，以及亞信的實際情況，建議把此過程當(dāng)作一個項目來管理，在系統(tǒng)中建立相應(yīng)的競標(biāo)項目，項目的大類是非直接項目，項目的小類為競標(biāo)。直到項目競標(biāo)成功或撤檔，需要隨時查詢售前過程中費用支出情況，當(dāng)競標(biāo)成功后，這些支出轉(zhuǎn)入相應(yīng)的項目成本中，建立競標(biāo)的各項預(yù)算。亞信是一個以項目開發(fā)為主要業(yè)務(wù)的IT企業(yè)，因此對于項目管理有著較高的要求。 * 資產(chǎn)管理 資產(chǎn)管理是一個全方位的資產(chǎn)管理解決方案，有效地幫助企業(yè)用戶維護準(zhǔn)確的資產(chǎn)和設(shè)備信息。它在管理發(fā)票和付款處理以及合理化方面提供了足夠的靈活性，允許用戶根據(jù)需要定義自己的賬戶結(jié)構(gòu)、日歷、貨幣、銀行賬戶、付款條款、系統(tǒng)選項和故障排除。它的強有力的聯(lián)機收賬工具可以幫助企業(yè)跟蹤、監(jiān)督和收取應(yīng)收款項，有效地減少拖欠賬戶。它基于工作流的日記賬審批制度，允許企業(yè)容易地創(chuàng)建一個審批等級及相應(yīng)的權(quán)限，自動地把日記賬傳遞給相應(yīng)的審批者，使企業(yè)能夠更好地控制交易處理。根據(jù)當(dāng)時的應(yīng)用需求，亞信引進了財務(wù)系統(tǒng)中的總賬系統(tǒng)、應(yīng)收款系統(tǒng)、應(yīng)付款系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)。僅僅用了3個月的時間，亞信自成立后積累了4年的財務(wù)數(shù)據(jù)就開始在新系統(tǒng)中運轉(zhuǎn)，并轉(zhuǎn)化成高效經(jīng)營的決策信息。無論是收入還是成本，亞信在實施財務(wù)預(yù)算管理過程中也經(jīng)歷了兩個階段，原來采用的是一套叫做“Power OLAP”的系統(tǒng)，后來隨著業(yè)務(wù)量的增加，原來的系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足需要，為此，亞信在公司MIS部和財務(wù)部的配合下，請第三方的軟件開發(fā)商進行了新的開發(fā)。 　　其實，說到預(yù)算管理，它只是亞信財務(wù)管理的一個核心，也是亞信的一個特色，是韓穎在推進亞信管理系統(tǒng)過程中的一個重要的舉措。 　　在銷售及預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)過程中，一個較大的難點就是，所開發(fā)的系統(tǒng)怎樣與Oracle的財務(wù)系統(tǒng)形成良好的集成。”基于成本和應(yīng)用方面的考慮，亞信并沒有采用Oracle的這些模塊，而是采取了亞信的管理思想+第三方技術(shù)實現(xiàn)的方式，開發(fā)銷售管理及預(yù)算管理系統(tǒng)，并使之與Oracle的財務(wù)系統(tǒng)集成，形成一套完整的ERP系統(tǒng)。而與制造型企業(yè)相比，亞信公司的銷售模式并不復(fù)雜，公司的銷售訂單雖然金額很大，但數(shù)量也沒有制造型企業(yè)那么多，而且沒有庫存問題，公司的管理完全是以人和合同為核心的。 　　基于對銷售和預(yù)算管理的需要，亞信公司MIS總監(jiān)馬良希望能夠?qū)镜臉I(yè)務(wù)從多角度進行分析，通過預(yù)算對公司的運作成本進行控制。 另外在銷售過程中一個重要的步驟就是合同管理，通過合同管理，公司能夠知道其真正實現(xiàn)的銷售有哪些；另一個需求在于，亞信的所有運作都必須基于精確的預(yù)算，該公司擁有100多個成本中心，每一個成本中心在每年年初都要對下一年中每季度的開銷進行預(yù)算，以便對現(xiàn)金流進行準(zhǔn)備和控制?！?不能全依賴財務(wù)系統(tǒng) 　　Oracle的財務(wù)系統(tǒng)雖然幫助亞信成功地完成了融資，然而從未來發(fā)展的角度看，僅有財務(wù)系統(tǒng)還無法滿足亞信整體管理的需求，公司管理除財務(wù)這個核心之外還需要銷售管理、預(yù)算管理等。 給企業(yè)帶來的管理效果也受到經(jīng)營者的高度認(rèn)可；投資很少?！?　　韓穎在總結(jié)亞信ERP系統(tǒng)的特點時說：“如果說亞信ERP系統(tǒng)的實施過程與其他企業(yè)有什么不同，那就在于系統(tǒng)建設(shè)過程中，梳理業(yè)務(wù)模式的過程非常順利，沒有經(jīng)過任何反復(fù)。很多企業(yè)在實施ERP前都要開一個動員大會，宣布‘從今天起我們要上ERP了’，然后就把各業(yè)務(wù)部門的工作分配下去。這時韓穎就會告訴他們：如果想了解更多的內(nèi)容，我們的系統(tǒng)就需要更多的數(shù)據(jù)或其他資源，而這部分工作需要由您來完成，而這樣的要求在系統(tǒng)產(chǎn)生效果之前是不容易得到太多自覺響應(yīng)的。 　　第一步只實施了財務(wù)系統(tǒng)，接著是工時系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。對于系統(tǒng)實施的方法，韓穎的看法是，做ERP系統(tǒng)關(guān)鍵在于設(shè)計要大，應(yīng)該一步到位，但實施必須一步步地來?！皩嶋H上我覺得，安達(dá)信對我們最大的幫助就是，將我們的想法變成了讓Oracle的技術(shù)人員可以理解的需求分析報告，這是我們自己無法完成的?；镜墓ぷ鞣绞绞? 亞信自己提出管理思想，安達(dá)信公司則為亞信提供境外企業(yè)的管理流程參考作為補充觀察。而很多企業(yè)之所以實施ERP不成功，正是由于管理者不能講清楚自己要什么，他們從一開始就被咨詢顧問帶著走，但是當(dāng)一個項目完成之后，才發(fā)現(xiàn)顧問的想法和自己的需要并沒有真正契合，因而造成了IT技術(shù)與管理思想的脫節(jié)，同時也帶來IT公司與被實施企業(yè)的摩擦。在系統(tǒng)實施前，韓穎首先將自己對于企業(yè)的管理思路與本公司的管理團隊進行了交流、探討，得到了一致認(rèn)可后，才開始系統(tǒng)的需求設(shè)計。”韓穎認(rèn)為，Oracle公司擁有一支強大的顧問隊伍，但當(dāng)時這支隊伍的經(jīng)驗主要集中在IT方面，因此他們通常的做法是與一家國際咨詢公司合作，在亞信ERP項目中，Oracle的合作伙伴就是美國安達(dá)信公司。” CFO的角色定位 　　亞信啟動ERP系統(tǒng)是4年前的事了，今天當(dāng)韓穎回過頭來再看走過的路時，感觸很深，她回憶說：