【正文】 構(gòu) /公司受母公司董事會審計委員會或子公司董事會審計委員會的委托對子公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計。 ? 聯(lián)合作戰(zhàn)：實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團整體戰(zhàn)略功能，提高集團整體作戰(zhàn)能力，減少內(nèi)部管理成本。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人力資源管理 財務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構(gòu)的管理 重要功能 集團總部功能 + 總部組織機構(gòu)的管理 針對在總部集中的集團功能可以形成三種不同的母子公司管控模式 56 母子公司管控模式選擇的主要因素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營 管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理 與總部的關(guān)聯(lián)性程度 集團的資源整合要求 財務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控形式 影響因素 純財務(wù) 保留操作 高 全球 低 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 低 本地 高 商品 經(jīng)營 高 57 關(guān)聯(lián)不強 管理能力的強弱 與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 強 弱 關(guān)聯(lián)性強 ① ② ③ ④ 項目組建議從子公司管理能力及與集團發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度兩個維度來選擇天能股份各子公司的管控模式 華彩初步建議：集團公司下屬核心子公司采用操作型管控 58 ….. 并制定集團總部核心職能權(quán)限界面劃分框架 集團總部 ? 審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同 ? 審批子公司年度經(jīng)營計劃 ? 定期監(jiān)控和評估子公司計劃實施情況，并進行偏差分析 ? 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改。 ? 對子公司的審計以年度審計為主 《 財務(wù)收支審批制度 》 …… 天能十分重視對子公司的財務(wù)管理工作，已經(jīng)形成了一些關(guān)于子公司管理的制度文件： 在財務(wù)管控方面，主要工作集中在資金管理及合并報表上，集團公司的預(yù)算管理等其他財務(wù)管理職能還需要進一步加強 51 總之，集團目前的母子公司管控系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關(guān)鍵的管控體系缺位，這將對天能國際集團未來的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險 管控組織上 管控內(nèi)容上 管控制度和流程上 ? 管控組織存在許多空缺，管控活動無法正常開展。 企業(yè)計劃過程 人力資源規(guī)劃過程 戰(zhàn)略計劃 (長期 ) ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標(biāo) ?戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃 (中長期 ) ? 計劃方案所需的資源組織策略 ? 開發(fā)新項目 年度計劃 (年度 ) ? 目標(biāo) ? 預(yù)算 ? 項目計劃與安排 ? 對結(jié)果的監(jiān)督與控制 分析問題 ? 企業(yè)對 HR的需求 ? 外部因素 ? 內(nèi)部供給分析 分析問題? 企業(yè)對 HR的需求 ? 外部因素 ? 內(nèi)部供給分析 預(yù)測需求 ? 員工數(shù)量 ? 人員結(jié)構(gòu) ? 組織和工作設(shè)計 ? 可供的和所需的資源 ? 凈需求量 制定行動 方案 ? 人員審核 ? 招聘 ? 提升與調(diào)動 ? 組織變動 ? 培訓(xùn)與發(fā)展 ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 工資與福利 ? 勞動關(guān)系 人力資源規(guī)劃職能較弱，工作重心集中于人事事務(wù)的處理上 38 公司的薪酬制度在創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了較大的作用，但隨著公司規(guī)模的擴張和國際化進程的加快，目前薪酬管理已經(jīng)不能適應(yīng)公司現(xiàn)階段的需要，尤其是行政管理人員與中高層人員收入水平較低，與天能優(yōu)秀企業(yè)的地位不匹配，不利于持續(xù)吸引高級人才加盟 合理的 薪酬構(gòu)成 獎金 專項獎勵 長期激勵 固定工資 （含福利） 個人業(yè)績 部門業(yè)績 公司總體業(yè)績 固定 收入 變動 收入 薪酬水平 薪酬構(gòu)成 39 在績效管理方面，總公司與各經(jīng)營單位簽訂了經(jīng)營責(zé)任書 …… 天能集團績效管理方案 一、考核指標(biāo)體系 指標(biāo)類別 考核指標(biāo)分成兩大類： 統(tǒng)計指標(biāo) 評議指標(biāo) 統(tǒng)計指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)收集來來計算的定量指標(biāo)；評議指標(biāo)是指無法通過數(shù)據(jù)收集來計算、只能進行人為判斷的定性指標(biāo)。 訪談?wù)? 部門之間的協(xié)調(diào)經(jīng)常脫節(jié)，各自為政，沒有整體觀念，責(zé)任心主動性不強，公司的整體氛圍不好。 業(yè)務(wù)收入 年 總資產(chǎn) 12億元，銷售收入 元，年產(chǎn)電動車用蓄電池 180萬KVAH 天能電池始建于 1986年 1986 1999 2021 8 產(chǎn)品經(jīng)營型 多元企業(yè)集團 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型 單一產(chǎn)業(yè)型 復(fù)合產(chǎn)業(yè)型 中小規(guī)模 大規(guī)模 粗放型 集約型 戰(zhàn)略型 天能國際領(lǐng)導(dǎo)人不斷思考企業(yè)未來的發(fā)展，探索企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，探索從 專業(yè)化向多元化，從單純產(chǎn)業(yè)平臺向金融平臺和產(chǎn)業(yè)平臺相結(jié)合 的發(fā)展和轉(zhuǎn)型之路，實現(xiàn) “ 基業(yè)常青 ” 隨著規(guī)模的不斷擴大，天能國際面臨從專業(yè)化向多元化發(fā)展的深刻變革，在這個過程中充滿著機遇和挑戰(zhàn) 9 目 錄 ?項目背景 ?訪談回顧 ?診斷結(jié)論與分析 ?解決思路及建議 10 3月 12日 3月 13日 17日 3月 18日 21日 3月 22日 24日 3月 27日 項目 啟動 訪談 調(diào)研 資料分 析整理 整合 匯報 ?對調(diào)研取得的資料進行匯總和分析； ?發(fā)現(xiàn)表象問題 ?對表象問題進行深入剖析 ?將發(fā)現(xiàn)的個別問題按照一定的邏輯框架進行研究， 發(fā)掘問題間的聯(lián)系 ，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些 “ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問題 ?形成診斷報告，進行報告的內(nèi)部演練； ?向天能集團進行診斷匯報。 ?華彩咨詢將從診斷出來的問題表現(xiàn) 、 問題剖析和問題解決思路三個方面對診斷的結(jié)果進行闡述 ，以幫助集團更好地認(rèn)識和解決問題 。 ?通過診斷發(fā)現(xiàn)問題 ， 幫助天能集團領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到這些問題的根源及其重要性 ， 明確目前階段應(yīng)做的 “ 正確的事 ” ， 共同尋找個性化的解決方案 ， 為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇 ， 實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ) 。 ? 企業(yè)先后被評為全國誠信守法企業(yè)、全國電池行業(yè)十強企業(yè)、浙江省“ 五個一批 ” 企業(yè)、浙江省經(jīng)濟效益最佳企業(yè)、浙江省高新技術(shù)企業(yè)、浙江省 “ AAA”級資信企業(yè)、浙江省現(xiàn)代企業(yè)制度樣板企業(yè) ? 2021年與香港新世界中國實業(yè)項目有限公司、美國普凱投資基金就 “天能 ” 上市私募融資正式簽約達1200萬美元，正式啟動了海外上市進程。 19 ? 鉛酸蓄電池 ? 高性能納米材料蓄電池 ? 鎳氫電池 ? 鋰離子電池 ? 電動自行車用電子電器及相關(guān)塑件 ? 智能電動車 ? 36V汽車系統(tǒng)高功率電池 ? ?? 利潤 核心產(chǎn)業(yè) 重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流 成長產(chǎn)業(yè) 發(fā)展種子業(yè)務(wù)，以期發(fā)展新業(yè)務(wù) 未來產(chǎn)業(yè) 作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 時間安排 在發(fā)展戰(zhàn)略層面，集團公司對目前的業(yè)務(wù)組合缺乏清晰的認(rèn)識 20 目標(biāo)管理和實施 在哪里競爭 如何競爭 時間上如何把握 公司 運營系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 營銷 研發(fā) ? 客戶 ? 產(chǎn)品 /服務(wù) ? 業(yè)務(wù)流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值 ? 組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建 ? 人員技能要求導(dǎo)向 ? 目標(biāo)市場 ? 目標(biāo)領(lǐng)域 ? 產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求 ? 客戶價值取向 ? 核心能力 ? 加強哪個業(yè)務(wù)流程 ? 權(quán)限如何分配 ? 職責(zé)如何分配 ? 培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場） ? 產(chǎn)品 ? 定價 ? 渠道 ? 促銷 ? 開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品 ? 年度經(jīng)營計劃 ? 流程改善時間表 ? 組織改善時間表 ? 招聘計劃 ? 薪酬計劃 ? 營銷計劃 ? 何時推出 集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 集團公司和子公司戰(zhàn)略上脫節(jié) 如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可實施的經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標(biāo)是競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略需要回答的問題，在這一點上，天能沒有做出詳細(xì)的規(guī)劃 21 在戰(zhàn)略管理上，天能公司缺乏戰(zhàn)略管理的職能部門和專業(yè)的戰(zhàn)略管理人才，戰(zhàn)略管理職責(zé)無法落實 董事會秘書 總經(jīng)理 董事會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 ︵江蘇︶公司 電源 有限公司 ︵蕪湖︶公司 電子電器 公司 基建部 投資管理部 工會 技術(shù)中心 營銷部 采供部 財務(wù)部 人力資源部 企管部 售后服務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 紀(jì)檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術(shù)部 電器制造部 塑業(yè)制造部 缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的職能定位及崗位設(shè)置 22 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 23 電池公司同時承擔(dān)了集團公司的部分管理職能，使得組織管理條線不清晰，組織關(guān)系較為復(fù)雜 董事會秘書 總經(jīng)理 董事會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 ︵江蘇︶公司 電源 有限公司 ︵蕪湖︶公司 電子電器 公司 基建部 投資管理部 工會 技術(shù)中心 營銷部 采供部 財務(wù)部 人力資源部 企管部 售后服務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 紀(jì)檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術(shù)部 電器制造部 塑業(yè)制造部 24 部門職 責(zé)不明確，造成部門之間相互推諉，協(xié)調(diào)效率低 部門之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，辦事效率低，很不容易協(xié)調(diào)，有些必須通過高層領(lǐng)導(dǎo)才能完成。訪談?wù)? 32 由于部門間的溝通不充分，運營體系有時候得不到急需的資金，甚至影響到運營系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn) 業(yè)務(wù)運營體系 綜合計劃 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 原料采購 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品輸出 營銷與 銷售 技術(shù)服務(wù) 運營體系不能及時得到流轉(zhuǎn)資金，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)隔斷，影響到運營流程的正常運轉(zhuǎn) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) /信息傳遞 資金周轉(zhuǎn)速度比較快，流動資金比較緊張，總部支持不夠，對采購造成影響，有造成停產(chǎn)的記錄 訪談?wù)? 33 如果對運營的影響造成生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，則會加大生產(chǎn)費用的支出，出現(xiàn)惡性循環(huán) 運營資金不及時到位，運營現(xiàn)金流隔斷 運營流程（采購、生產(chǎn)、銷售）流程隔斷 不能及時滿足客戶需求 生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行 生產(chǎn)安排出現(xiàn)混亂 無法提高生產(chǎn)效率 訂單減少，銷售額下降 公司利潤下降 公司現(xiàn)金凈流出 公司收入下降 公司費用上升 34 同時由于缺少規(guī)范的計劃 /預(yù)算管理， 計劃體系與預(yù)算體系無法密切配合 公司發(fā)展目標(biāo) 預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售收入 與成本 銷售 費用 財務(wù) 費用 制造 費用 直接 材料 直接