【正文】 一仍按實際情況描述。圖表一根據(jù)1998年以前的資料繪制。所謂“謀”,是指對“計劃外”投資項目的論證、審批、貸款發(fā)放以及貸款本息的回收等,由投資中心負責(zé)。但是,這些資金需要大多帶有隨機性和臨時性,計財處在年初無法做出準(zhǔn)確安排,只能隨著二級單位資金需要的提出,隨之籌集、安排和撥付資金。中原油田預(yù)算管理的第三個步驟是成立投資中心。內(nèi)部審計是中原油田預(yù)算管理運行體系的另一個顯著特點。中原油田曾考慮過委派制,即會計人員繼續(xù)留在二級單位,但考核和工資關(guān)系等放在勘探局計財處,但后來發(fā)現(xiàn)在委派制下無法明確界定被委派的會計人員與派駐單位領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系,被委派的會計人員很可能處于“要么被同化、要么被趕跑”的尷尬境地。會計核算中心就是將整個中原油田會計集中到一起,集中處理記帳業(yè)務(wù),同時各二級單位不再設(shè)置專門會計機構(gòu)、配備專職會計人員。財務(wù)結(jié)算中心按照資金預(yù)算辦理二級預(yù)算單位的結(jié)算業(yè)務(wù),拒絕辦理沒有預(yù)算或有預(yù)算而無存款余額的收支業(yè)務(wù)。因此,為保證財務(wù)結(jié)算中心的有效運行,必須解決三個問題:(1)如何避免損傷二級單位自主權(quán)?(2)中原油田如此龐雜(1994年所屬二級單位160多個),財務(wù)部門的負責(zé)人是否有足夠的時間和精力對每項財務(wù)收支業(yè)務(wù)進行審批?(3)審批標(biāo)準(zhǔn)是什么?為解決這些問題,中原油田決定成立以勘探局局長為主任的資金預(yù)算委員會,配合財務(wù)結(jié)算中心的運行,實行資金(現(xiàn)金)預(yù)算管理。財務(wù)結(jié)算中心于1995年1月1日正式運行。(2)有些配套改革沒有跟上,特別是銀行結(jié)算帳戶仍然分散在各二級單位,其數(shù)量多達1261個,這不僅增加資金占用,而且成為二級單位違法、違紀(jì)或違規(guī)操作的工具。1994年,中原油田開始推行經(jīng)營承包責(zé)任制時,盡管勘探局領(lǐng)導(dǎo)明確指出要特別重視財務(wù)與會計工作,并采取了合并計劃與財務(wù)、建立規(guī)模龐大的審計中心等超前性措施,但中原油田的計財處在當(dāng)時也未能擺到適當(dāng)位置、發(fā)揮應(yīng)有作用。(3)逆向———年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對口業(yè)務(wù)科室對局機關(guān)處室按考核辦法進行評價考核,每年年底進行一次。(3)勘探局?；竟べY,完成費用上繳后,達到收支平衡,完不成任務(wù)不保獎,實現(xiàn)減虧與局5/5分成。(2)全部完成承包指標(biāo),兌現(xiàn)核定的效益工資。對推向市場的模擬法人單位,勘探局只下達指導(dǎo)性工資總額控制指標(biāo)。(2)將職工工資分為固定和浮動兩部分,浮動部分與業(yè)績指標(biāo)掛鉤,浮動部分在工資總額中所占比重逐年增加,在有些單位達到60%。對新增職工實行“供需見面、雙向選擇”。2 改革人事、勞動等項制度具體做法是:全面推行干部聘任考評制,對領(lǐng)導(dǎo)干部實行“逐級聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動態(tài)用人政策。一是將計劃處與財務(wù)處合并,成立計財處,以克服計劃與財務(wù)“兩張皮”的弊端,統(tǒng)一集團公司內(nèi)部數(shù)據(jù)或信息加工口徑,統(tǒng)一控制投資與成本。(5)將四個綜合性公司解體,組成6個純鉆井公司和5個鉆井工程公司。(1)將各二級單位所屬的教育(幼教、普教、職教和職工培訓(xùn))、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工管理、社會保險、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分離出來,由勘探局統(tǒng)一管理。為了迎接上述挑戰(zhàn),中原油田經(jīng)過近半年的醞釀,于1994年2月22日出臺了兩項戰(zhàn)略性舉措:一是深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。(2)中原油田后備石油儲量嚴(yán)重不足,石油產(chǎn)量、從而銷售收入大幅下滑。1998年,業(yè)務(wù)范圍橫跨13個行業(yè),在冊職工8 7萬人,局直屬二級單位346個(其中:集團職能處室30個、二級經(jīng)營單位316個),銷售收入56 15億元,資產(chǎn)總額170億元,凈資產(chǎn)90億元。通過與國外比較,我們還發(fā)現(xiàn):中原油田模式的形成實際上代表著我國企業(yè)管理的一個轉(zhuǎn)折點,它們完全可以作為我國集團公司管理的藍本予以推廣。本文的目的在于通過總結(jié)中原油田1994年到1998年預(yù)算管理的經(jīng)驗,討論我國集團公司預(yù)算管理的運行體系,說明集團公司如何利用預(yù)算整合二級單位。一個致命的缺陷是:把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制,對如何實現(xiàn)預(yù)算則很少顧及。不得不承認,我國集團公司還遠遠沒有達到整合的程度,許多集團公司的上下級之間、二級經(jīng)營單位之間存在著嚴(yán)重的互相“扯皮”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象,從而影響整個集團公司的發(fā)展。二級經(jīng)營單位可以是獨立法人(即子公司),也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營單位。第三,本文闡明預(yù)算管理蘊含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想,通過預(yù)算管理才能達到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。其次,本文從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個維度描述了集團公司預(yù)算管理系統(tǒng)的特征,從歷史和現(xiàn)狀、理論和實務(wù)等方面闡述了我國集團公司推行預(yù)算管理的重大意義。二級單位包括集團職能處室和二級經(jīng)營單位。所謂整合,就是將各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級、各個單位和各位員工聯(lián)結(jié)起來,圍繞著集團公司的總體目標(biāo)而運作。這些無疑是應(yīng)該肯定的,但由于我國開展預(yù)算管理時間短、經(jīng)驗少,因而不可避免地存在著缺陷。我們于1997年對中原油田的預(yù)算管理進行初步考察,1999年以來又考察過三次。前者是說集團公司如何有效地控制資金的流量和流向或現(xiàn)金收支,后者是說如何通過全面預(yù)算來管理整個集團公司。原來隸屬中國石油天然氣總公司,1998年石油與石化兩大集團重組后,歸屬中國石油化工集團公司,是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。(1)國家于1989年下半年啟動的宏觀調(diào)控政策(特別是緊縮銀根)開始發(fā)揮作用,中原油田深感外部籌資空前困難。(5)按照設(shè)計石油年產(chǎn)量的要求,“會戰(zhàn)”之后,大批職工滯留油田,由于實際石油年產(chǎn)量僅為設(shè)計的一半,使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。中原油田深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的舉措主要包括三項內(nèi)容:④1 調(diào)整機構(gòu),理順組織關(guān)系調(diào)整機構(gòu)的重點是將“大而全”和“小而全”的二級經(jīng)營單位解體,然后再“合并同類項”,由“塊塊”改造為“條條”。(4)將水電信總公司一分為四,組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務(wù)公司。在機構(gòu)調(diào)整中,還有兩項舉措引人注目。此后,審計所的工作成效甚高,并創(chuàng)造“主審承包責(zé)任制”,在中原油田的新體制下,發(fā)揮了重要作用。對工人實行“三崗制”(上崗、試崗和待崗),借二級經(jīng)營單位市場化,分流在崗富余人員。包括(1)調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn)。對科研、事業(yè)單位和局機關(guān)實行工資