【正文】 一仍按實(shí)際情況描述。圖表一根據(jù)1998年以前的資料繪制。所謂“謀”,是指對(duì)“計(jì)劃外”投資項(xiàng)目的論證、審批、貸款發(fā)放以及貸款本息的回收等,由投資中心負(fù)責(zé)。但是,這些資金需要大多帶有隨機(jī)性和臨時(shí)性,計(jì)財(cái)處在年初無(wú)法做出準(zhǔn)確安排,只能隨著二級(jí)單位資金需要的提出,隨之籌集、安排和撥付資金。中原油田預(yù)算管理的第三個(gè)步驟是成立投資中心。內(nèi)部審計(jì)是中原油田預(yù)算管理運(yùn)行體系的另一個(gè)顯著特點(diǎn)。中原油田曾考慮過(guò)委派制,即會(huì)計(jì)人員繼續(xù)留在二級(jí)單位,但考核和工資關(guān)系等放在勘探局計(jì)財(cái)處,但后來(lái)發(fā)現(xiàn)在委派制下無(wú)法明確界定被委派的會(huì)計(jì)人員與派駐單位領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系,被委派的會(huì)計(jì)人員很可能處于“要么被同化、要么被趕跑”的尷尬境地。會(huì)計(jì)核算中心就是將整個(gè)中原油田會(huì)計(jì)集中到一起,集中處理記帳業(yè)務(wù),同時(shí)各二級(jí)單位不再設(shè)置專(zhuān)門(mén)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、配備專(zhuān)職會(huì)計(jì)人員。財(cái)務(wù)結(jié)算中心按照資金預(yù)算辦理二級(jí)預(yù)算單位的結(jié)算業(yè)務(wù),拒絕辦理沒(méi)有預(yù)算或有預(yù)算而無(wú)存款余額的收支業(yè)務(wù)。因此,為保證財(cái)務(wù)結(jié)算中心的有效運(yùn)行,必須解決三個(gè)問(wèn)題:(1)如何避免損傷二級(jí)單位自主權(quán)?(2)中原油田如此龐雜(1994年所屬二級(jí)單位160多個(gè)),財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人是否有足夠的時(shí)間和精力對(duì)每項(xiàng)財(cái)務(wù)收支業(yè)務(wù)進(jìn)行審批?(3)審批標(biāo)準(zhǔn)是什么?為解決這些問(wèn)題,中原油田決定成立以勘探局局長(zhǎng)為主任的資金預(yù)算委員會(huì),配合財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)行,實(shí)行資金(現(xiàn)金)預(yù)算管理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心于1995年1月1日正式運(yùn)行。(2)有些配套改革沒(méi)有跟上,特別是銀行結(jié)算帳戶(hù)仍然分散在各二級(jí)單位,其數(shù)量多達(dá)1261個(gè),這不僅增加資金占用,而且成為二級(jí)單位違法、違紀(jì)或違規(guī)操作的工具。1994年,中原油田開(kāi)始推行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制時(shí),盡管勘探局領(lǐng)導(dǎo)明確指出要特別重視財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作,并采取了合并計(jì)劃與財(cái)務(wù)、建立規(guī)模龐大的審計(jì)中心等超前性措施,但中原油田的計(jì)財(cái)處在當(dāng)時(shí)也未能擺到適當(dāng)位置、發(fā)揮應(yīng)有作用。(3)逆向———年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)口業(yè)務(wù)科室對(duì)局機(jī)關(guān)處室按考核辦法進(jìn)行評(píng)價(jià)考核,每年年底進(jìn)行一次。(3)勘探局保基本工資,完成費(fèi)用上繳后,達(dá)到收支平衡,完不成任務(wù)不保獎(jiǎng),實(shí)現(xiàn)減虧與局5/5分成。(2)全部完成承包指標(biāo),兌現(xiàn)核定的效益工資。對(duì)推向市場(chǎng)的模擬法人單位,勘探局只下達(dá)指導(dǎo)性工資總額控制指標(biāo)。(2)將職工工資分為固定和浮動(dòng)兩部分,浮動(dòng)部分與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤,浮動(dòng)部分在工資總額中所占比重逐年增加,在有些單位達(dá)到60%。對(duì)新增職工實(shí)行“供需見(jiàn)面、雙向選擇”。2 改革人事、勞動(dòng)等項(xiàng)制度具體做法是:全面推行干部聘任考評(píng)制,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行“逐級(jí)聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動(dòng)態(tài)用人政策。一是將計(jì)劃處與財(cái)務(wù)處合并,成立計(jì)財(cái)處,以克服計(jì)劃與財(cái)務(wù)“兩張皮”的弊端,統(tǒng)一集團(tuán)公司內(nèi)部數(shù)據(jù)或信息加工口徑,統(tǒng)一控制投資與成本。(5)將四個(gè)綜合性公司解體,組成6個(gè)純鉆井公司和5個(gè)鉆井工程公司。(1)將各二級(jí)單位所屬的教育(幼教、普教、職教和職工培訓(xùn))、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工管理、社會(huì)保險(xiǎn)、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分離出來(lái),由勘探局統(tǒng)一管理。為了迎接上述挑戰(zhàn),中原油田經(jīng)過(guò)近半年的醞釀,于1994年2月22日出臺(tái)了兩項(xiàng)戰(zhàn)略性舉措:一是深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。(2)中原油田后備石油儲(chǔ)量嚴(yán)重不足,石油產(chǎn)量、從而銷(xiāo)售收入大幅下滑。1998年,業(yè)務(wù)范圍橫跨13個(gè)行業(yè),在冊(cè)職工8 7萬(wàn)人,局直屬二級(jí)單位346個(gè)(其中:集團(tuán)職能處室30個(gè)、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位316個(gè)),銷(xiāo)售收入56 15億元,資產(chǎn)總額170億元,凈資產(chǎn)90億元。通過(guò)與國(guó)外比較,我們還發(fā)現(xiàn):中原油田模式的形成實(shí)際上代表著我國(guó)企業(yè)管理的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),它們完全可以作為我國(guó)集團(tuán)公司管理的藍(lán)本予以推廣。本文的目的在于通過(guò)總結(jié)中原油田1994年到1998年預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn),討論我國(guó)集團(tuán)公司預(yù)算管理的運(yùn)行體系,說(shuō)明集團(tuán)公司如何利用預(yù)算整合二級(jí)單位。一個(gè)致命的缺陷是:把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制,對(duì)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算則很少顧及。不得不承認(rèn),我國(guó)集團(tuán)公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到整合的程度,許多集團(tuán)公司的上下級(jí)之間、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位之間存在著嚴(yán)重的互相“扯皮”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象,從而影響整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展。二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位可以是獨(dú)立法人(即子公司),也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營(yíng)單位。第三,本文闡明預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想,通過(guò)預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。其次,本文從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個(gè)維度描述了集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的特征,從歷史和現(xiàn)狀、理論和實(shí)務(wù)等方面闡述了我國(guó)集團(tuán)公司推行預(yù)算管理的重大意義。二級(jí)單位包括集團(tuán)職能處室和二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。所謂整合,就是將各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、各個(gè)單位和各位員工聯(lián)結(jié)起來(lái),圍繞著集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運(yùn)作。這些無(wú)疑是應(yīng)該肯定的,但由于我國(guó)開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少,因而不可避免地存在著缺陷。我們于1997年對(duì)中原油田的預(yù)算管理進(jìn)行初步考察,1999年以來(lái)又考察過(guò)三次。前者是說(shuō)集團(tuán)公司如何有效地控制資金的流量和流向或現(xiàn)金收支,后者是說(shuō)如何通過(guò)全面預(yù)算來(lái)管理整個(gè)集團(tuán)公司。原來(lái)隸屬中國(guó)石油天然氣總公司,1998年石油與石化兩大集團(tuán)重組后,歸屬中國(guó)石油化工集團(tuán)公司,是一家集油氣勘探、油氣田開(kāi)發(fā)、建筑工程、煉油化工、機(jī)械制造、多元開(kāi)發(fā)于一體的綜合性國(guó)家控股的集團(tuán)公司。(1)國(guó)家于1989年下半年啟動(dòng)的宏觀調(diào)控政策(特別是緊縮銀根)開(kāi)始發(fā)揮作用,中原油田深感外部籌資空前困難。(5)按照設(shè)計(jì)石油年產(chǎn)量的要求,“會(huì)戰(zhàn)”之后,大批職工滯留油田,由于實(shí)際石油年產(chǎn)量?jī)H為設(shè)計(jì)的一半,使得4萬(wàn)多職工面臨著下崗待業(yè)。中原油田深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的舉措主要包括三項(xiàng)內(nèi)容:④1 調(diào)整機(jī)構(gòu),理順組織關(guān)系調(diào)整機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)是將“大而全”和“小而全”的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位解體,然后再“合并同類(lèi)項(xiàng)”,由“塊塊”改造為“條條”。(4)將水電信總公司一分為四,組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務(wù)公司。在機(jī)構(gòu)調(diào)整中,還有兩項(xiàng)舉措引人注目。此后,審計(jì)所的工作成效甚高,并創(chuàng)造“主審承包責(zé)任制”,在中原油田的新體制下,發(fā)揮了重要作用。對(duì)工人實(shí)行“三崗制”(上崗、試崗和待崗),借二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)化,分流在崗富余人員。包括(1)調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)科研、事業(yè)單位和局機(jī)關(guān)實(shí)行工資