中原石油勘探局案例研究-預(yù)覽頁
【正文】 總額包干。例如,對油氣生產(chǎn)單位用油氣產(chǎn)量、成本(上繳費用)和內(nèi)部利潤等指標考核:(1)生產(chǎn)的統(tǒng)銷原油,勘探局根據(jù)完成的統(tǒng)銷比例,按浮動價格收購,全部油氣產(chǎn)品由局統(tǒng)一收購,統(tǒng)一外銷。(2)勘探局保基本工資,完成上繳費用后,收支達到平衡,月人均獎可達120元,實現(xiàn)減虧部分與局5/5分成。(2)橫向———被服務(wù)對象(用戶)對社會服務(wù)單位的服務(wù)態(tài)度、效率、質(zhì)量等,按考核辦法規(guī)定進行綜合評價考核,按季兌現(xiàn)。但我國大多數(shù)企業(yè)在制定、監(jiān)督執(zhí)行和考核承包指標的過程中財會部門的作用很小,通常由其他部門主持。其主要表現(xiàn)是:(1)在單位或個人利益的驅(qū)動下,很多二級單位利用各種機會特別是結(jié)算環(huán)節(jié)隱匿和拖欠油田管理局和其他二級單位的資金,搶占財務(wù)資源,并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動。他們從三九藥業(yè)集團“禁止所屬分子公司單獨開設(shè)銀行帳戶”的做法中得到啟示,于1994年12月15日決定撤銷各二級單位在銀行開設(shè)的所有帳戶,同時成立財務(wù)結(jié)算中心,二級單位在財務(wù)結(jié)算中心重新開設(shè)帳戶,由財務(wù)結(jié)算中心集中辦理二級單位對內(nèi)對外的全部結(jié)算業(yè)務(wù)。因為我國的傳統(tǒng),財務(wù)監(jiān)控很可能就是財務(wù)部門對二級單位的每項收支進行審批。二級預(yù)算單位按照資金預(yù)算組織自己的業(yè)務(wù)收支活動,并在財務(wù)結(jié)算中心辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。1996年以前,中原油田在財務(wù)上實行三級核算、三級管理的體制,勘探局下屬二級單位中共有財務(wù)科63個,三級財務(wù)組397個,財會人員共1543人。因此,消除會計信息失真的途徑之一在直觀上就是消除會計人員對他(她)所服務(wù)單位領(lǐng)導的從屬性。至于(2)和(4)兩個來源所造成的會計信息失真的消除則是內(nèi)部審計的重要職責之一。會計核算中心則按照資金預(yù)算報帳、算帳、記帳。這些資金需要是合理的,有些甚至應(yīng)該優(yōu)先得到滿足。所謂“斷”,是指“計劃外”投資決策,由二級單位負責。(一)集團公司資金預(yù)算整合模式集團公司資金預(yù)算整合模式是對中原油田實際運行的資金預(yù)算管理體系直接簡化的結(jié)果,其基本功能是控制或監(jiān)督各二級單位資金的流量和流向,其要點包括資金預(yù)算編制、對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督(即帳戶集中,“三個中心”———財務(wù)結(jié)算中心、會計核算中心和投資中心,和反饋報告)內(nèi)部審計和激勵制度,可用圖表一、二和三來表示。此外,有三點需要注意:一是中原油田已經(jīng)設(shè)立了勘探局資金預(yù)算委員會,道理上應(yīng)由該委員會向二級單位分解考核制指標,批準二級單位資金預(yù)算。實際上,在實行預(yù)算管理的集團公司內(nèi),只要二級單位的會計核算對集團總部透明公開,集團總部有一支素質(zhì)高、責任心強的內(nèi)部審計隊伍,將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇,而且在這樣的情況下并不妨礙通過計算機將在二級單位分散處理的會計數(shù)據(jù)集中到集團總部。這里至少可以列舉出在我國其他集團公司行之有效但不及中原模式理想的另外四種模式:(1)在國家批準設(shè)立財務(wù)公司的集團公司中,財務(wù)公司作為結(jié)算中心。(3)允許二級單位在銀行開設(shè)自己的結(jié)算帳戶,但集團總部也在同一銀行開設(shè)帳戶。由于有些銀行規(guī)定接受信貸的單位必須在本行開設(shè)帳戶,因而集團總部不得不允許一些二級單位在貸款銀行單獨開設(shè)帳戶。三是作為預(yù)算管理的反饋信息報告給集團公司總經(jīng)理,以控制整個集團公司。這是通過全面預(yù)算達到整合整個集團公司的關(guān)鍵所在,也是企業(yè)會計由“記帳算帳報帳”型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷年P(guān)鍵所在。但其中缺少利潤預(yù)算和相應(yīng)的反饋表,是典型的資金預(yù)算。前一類與預(yù)算編制表格體系完全一致,只是在預(yù)算數(shù)欄之外增加實際數(shù)和差異數(shù)兩欄。四、案例分析(一)中原油田預(yù)算管理是一個體系,是一個可運行、可操作的計劃與控制體系一般認為,管理包括計劃、執(zhí)行、控制和決策四項職能[2]。在圖表六中,上級經(jīng)理獨立地或在下級經(jīng)理參與下制定業(yè)績標準,由下級經(jīng)理執(zhí)行。在這里例外就是差異。業(yè)績標準就是預(yù)算指標,通過預(yù)算編制確定。換言之,集團公司的預(yù)算管理實際上是以預(yù)算為主導的集團公司管理,通過預(yù)算管理整個集團公司。這樣,大部分時間可以節(jié)省下來用于考慮集團公司的遠期規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。在運行過程中又必然涉及到人的和非人的因素。例如沒有預(yù)算就沒有標準,沒有三個中心就無法將標準實際執(zhí)行的進度和結(jié)果反映出來、無法與標準進行對比。(2)組織層面(ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＤｉｍｅｎｓｉｏｎ):組織一詞在這里用作名詞⑦,具有雙重意義:一是說一個具有共同目標的群體,二是說該群體是有層級、有結(jié)構(gòu)的。預(yù)算管理正是如此,它既指定各層級各單位各成員的責任目標,又按照各成員各單位各層級將整個集團公司緊緊地“捆”在一起,使整個中原油田達到“萬眾一心”。個人利益是預(yù)算管理體系運行的原動力,但在性質(zhì)上正如汪洋大海可以載舟,也可以覆舟。為了揚善,必須建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的激勵制度。由于其中不可避免地要觸動文化傳統(tǒng)和積以成習的慣例,不可避免地與利益和權(quán)力重新分配相交織,因而這個“轉(zhuǎn)變”并非易事,我國還有很多集團公司沒有實行預(yù)算管理,技術(shù)原因是次要的,關(guān)鍵在于行為方面。從中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗中可以看到:集團公司“一把手”對預(yù)算工作的領(lǐng)導與支持、計劃與財務(wù)的統(tǒng)一、嚴明的激勵制度和功能強大的計算機系統(tǒng)是預(yù)算管理系統(tǒng)運行的基本條件。解決基本代理人問題的一般性方法在于下放決策權(quán)限、改善信息系統(tǒng)、建立激勵制度,或者兼而有之。在預(yù)算執(zhí)行過程中,由于不確定因素的存在,往往發(fā)生“預(yù)算外事件”,有可能發(fā)生道德風險問題。更重要的是:中原油田創(chuàng)造性地建立“三個中心”和在全國率先健全內(nèi)部審計機構(gòu),可謂我國集團公司解決集團總部與子公司之間信息不對稱問題的經(jīng)典之作。(3)是我國企業(yè)管理的重大革命,將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段,提升到一個新的高度。從一定意義上說,在發(fā)達國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命[7]。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上于20世紀40年代左右發(fā)生的,以杜邦和通用模式的形成為標志。參照美國企業(yè)管理歷史,這次革命的核心內(nèi)容就是在我國集團公司中實行預(yù)算管理,為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。到13世紀,地主和貴族開始覺醒,要求在稅收和財政收支方面有自己發(fā)言權(quán),并得到國王認可,這樣,人類歷史上第一個(政府)預(yù)算就這樣產(chǎn)生了。這種哲學思想并沒有因預(yù)算被引進到企業(yè)而改變。不言而喻,通過預(yù)算才有可能實現(xiàn)“分散權(quán)責,集中監(jiān)督(控制)”,實現(xiàn)“權(quán)力共享的分權(quán)”,擺脫這種惡性的
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