【正文】 處。其次，對于素質(zhì)一般的企業(yè)，應(yīng)有所選擇地推進EVA。第二類，企業(yè)素質(zhì)一般的企業(yè)，這類企業(yè)EVA業(yè)績較差，但資產(chǎn)規(guī)模大、有較大提升和改善空間的企業(yè)，第三類，企業(yè)素質(zhì)較差的企業(yè)，其管理基礎(chǔ)較薄弱，使用EVA的基礎(chǔ)條件不成熟的企業(yè)。但是要充分結(jié)合中國企業(yè)的實際情況及中國經(jīng)濟環(huán)境狀況，使EVA的核心原理在中國本土環(huán)境中更好地發(fā)揮作用。EVA的創(chuàng)始人斯圖爾特指出，在中國，要使EVA真正發(fā)揮威力，還必須要有獨立、客觀的第三方進來形成一種壓力。資本市場的不成熟是制約EVA在中國推廣和普及的又一重要因素。對于債務(wù)成本，眾所周知，中國的信貸政策一直偏向于國有企業(yè)，所以，國有企業(yè)的債務(wù)融資成本比非國有企業(yè)低，造成了用EVA評價的不公平性。由于作為一個綜合性財務(wù)業(yè)績指標所具有的內(nèi)在局限性，它容易導(dǎo)致管理當(dāng)局忽略戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略結(jié)果之間可能存在的時滯。當(dāng)企業(yè)處于成長期時，開發(fā)新產(chǎn)品，搶占市場很重要，業(yè)績評價指標應(yīng)關(guān)注銷售增長率和目標市場的份額。二、我國EVA應(yīng)用中存在的問題EVA與傳統(tǒng)會計和傳統(tǒng)激勵措施相比，有著不少創(chuàng)新和優(yōu)勢，但并非十全十美，其在我國的應(yīng)用過程中，也存在缺點，其中有EVA自身的缺陷，也有我國的特殊情況所決定的，主要表現(xiàn)在以下方面：（1）EVA的抑制成長傾向當(dāng)投資一項新的資產(chǎn)時，在使用的初期，其賬面價值較大，EVA偏低。第一任期已經(jīng)實現(xiàn)了與業(yè)績緊密掛鉤的年薪制，激勵和約束體系初步形成。按照國資委的要求，從2010年第三任期考核起，中央企業(yè)將全面開展經(jīng)濟增加值（EVA）考核，更加關(guān)注價值創(chuàng)造的能力。沒有與之相匹配的制度環(huán)境和公司治理機制，經(jīng)濟增加值的應(yīng)用效果必將大打折扣。一開始東風(fēng)公司選擇全體員工作為激勵主體，但由于員工和管理層對EVA的態(tài)度差異較大，部分人出現(xiàn)嚴重抵觸情緒，最終被迫暫緩實行。同樣，管理人員與一般員工對待風(fēng)險的態(tài)度也不一樣，他們更加厭惡風(fēng)險。（三）實施EVA薪酬激勵機制應(yīng)注意的問題注意計算EVA中資本成本的使用條件EVA計算中資本成本是根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型來計算的，即加權(quán)平均資本成本率=無風(fēng)險報酬率+β（市場平均報酬率—無風(fēng)險報酬率），而準確獲得貝他系數(shù)（β）的前提條件就是資本市場是有效的，只有準確獲得貝他系數(shù)后，才能準確得出加權(quán)平均資本成本率。該形式旨在鼓勵管理人員不要只滿足于EVA為正，而要達到和越過一定的目標，同時使公司業(yè)績不斷提高。該形式通常用于快速增長期的公司，這種公司的發(fā)展速度很難估計，采用EVA增量衡量員工業(yè)績可以很大限度地調(diào)動管理人員發(fā)展公司的積極性，從而搶占市場。因為不管什么原因，只要EVA下降，則經(jīng)營者在這一年獲得的紅利將會下降，甚至得負的。（3）為避免經(jīng)營者的短期行為，EVA紅利計劃系統(tǒng)引入“紅利銀行賬戶”概念，即年度紅利不是一次性發(fā)放，而將其中的一部分存放在公司的專戶上，從而使經(jīng)營者具有風(fēng)險感，這部分封存的獎金直到經(jīng)營者實現(xiàn)了持續(xù)的EVA改進之后才發(fā)放。紅利銀行實質(zhì)上是一種紅利管理制度，該制度將以EVA為基礎(chǔ)的單期管理紅利計入經(jīng)營者的紅利銀行賬戶中，并與前期累計得到更新的紅利銀行賬戶的余額，每期實際只支付給經(jīng)營者其該期紅利銀行賬戶余額的一定比例。斯圖爾特所說，“EVA可以讓經(jīng)營者富有，但條件是他們使得股東更加富有”的運營機制使經(jīng)營者、股東保持同一立場，從而思維、行動和利益一致，增強了委托者和代理者的信任關(guān)系，真正協(xié)調(diào)經(jīng)營者與股東的關(guān)系。（6）EVA改善了公司的治理結(jié)構(gòu)。財務(wù)資本所有者與人力資本所有者的力量對比關(guān)系正逐步發(fā)生變化。這種沒有上限的激勵使管理人員去發(fā)現(xiàn)并成功實施可以使股東財富增值的行為。（3）EVA薪酬激勵計劃更加注重企業(yè)的長期激勵效應(yīng)。在股權(quán)激勵方式下，經(jīng)營者的利益實現(xiàn)與公司股價的升值密不可分。EVA薪酬激勵體系具有以下優(yōu)點：（1）EVA薪酬激勵方式更加容易實現(xiàn)。（一）EVA激勵計劃的優(yōu)點EVA激勵計劃的核心是將EVA與薪酬掛鉤，賦予經(jīng)營者與股東一樣關(guān)注企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。許多研究表明如果EVA只是作為一種新的財務(wù)業(yè)績評價指標，而不與企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相聯(lián)系的話，其作用是相當(dāng)有限的。從以上分析我們可以看出在我國目前的業(yè)績評價指標下，無論是年度獎金激勵、年薪制激勵，還是股票期權(quán)激勵都存在諸多問題。股票期權(quán)在美國等發(fā)達國家得到廣泛應(yīng)用的一個原因是其資本市場十分發(fā)達，因而股票價格基本上能作為衡量經(jīng)營者業(yè)績的一個指標。也就是說，傳統(tǒng)期權(quán)是管理人遠遠沒有為股東創(chuàng)造價值之前就對他進行獎勵。當(dāng)股票價格升至行權(quán)價之上時，期權(quán)持有者可以行權(quán)購入股票使自己獲益，但當(dāng)股價一直低于行權(quán)價時，持有期權(quán)的管理層卻不會有任何損失。隨著管理人員級別的降低，期權(quán)的效用卻急速下降。股票期權(quán)可以起到激勵作用的原理在于：由于經(jīng)理的期權(quán)的價值是與未來的企業(yè)價值相聯(lián)系，因此，這將使經(jīng)理不僅注重企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績，還要關(guān)注企業(yè)長期的發(fā)展，從而避免了短期行為。三、股票期權(quán)激勵現(xiàn)狀及分析傳統(tǒng)的股票期權(quán)激勵計劃是指計劃給予員工在未來確定的年份按照固定的價格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。而有些涉及公司戰(zhàn)略發(fā)展問題，諸如公司購并、重組以及重大長期投資、技術(shù)研究和開發(fā)等，則是著眼于長期發(fā)展，經(jīng)濟效益往往要在若干年以后才會體現(xiàn)出來，而在收益顯露出來之前，更多的是費用支出，這種支出和收益的時間差造成的是公司當(dāng)前利潤的下降。年薪制存在的主要問題有：（1）由于年薪制的考核指標仍然是資金利潤率、銷售利潤率、國有資產(chǎn)增值率等指標，因而仍存在上述年度獎金制所述的那些缺陷。經(jīng)營風(fēng)險收入與經(jīng)營效益成正比，是經(jīng)營者創(chuàng)造的總體經(jīng)營效果剛好達到所有者要求指標時所能得到的風(fēng)險報酬，可看做是利潤的分享。二、年薪制激勵現(xiàn)狀及分析年薪制又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位，根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞而計發(fā)工資的一種薪酬制度。每年就業(yè)績指標進行談判的做法削弱了財富杠桿的作用，也破壞了經(jīng)營者與股東利益的一致性，對經(jīng)營者而言，最好的計劃是最容易實現(xiàn)的計劃。（3）傳統(tǒng)的獎金薪酬激勵制度中，往往是固定部分占全部報酬的比例較高，而變動收入較少，不利于創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險。結(jié)果是，公司的稅后凈利潤提高到8500萬元（7000+30000*5%），股本資本總額提高到8億元，股本資成本提高到8800萬元，公司每年為股東創(chuàng)造的價值下降為300萬元（85008800）。（2）傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標在計算時沒有扣除股權(quán)資本成本，導(dǎo)致成本的計算不完全，這就造成公司在追求業(yè)績指標最大化的同時，可能會偏離“為股東創(chuàng)造最大價值”的目標。下面我們對這三種薪酬制度現(xiàn)狀來進行分析。我國企業(yè)薪酬激勵現(xiàn)狀與EVA獎金計劃據(jù)一些統(tǒng)計資料表明，就我國目前企業(yè)狀況而言，經(jīng)營者的收入普遍偏低，而且他們的報酬與業(yè)績之間的相關(guān)系數(shù)很低，有的甚至沒有相關(guān)關(guān)系，即使少數(shù)企業(yè)采用獎金或期權(quán)獎勵等方式，收入的可變部分比重仍十分低，起不到應(yīng)有的激勵作用?；谖覈髽I(yè)會計核算的完善度和資本市場的成熟度不足的現(xiàn)狀，在測算股權(quán)資本成本率時，可作變通處理，不在于計算得精確無誤。深入貫徹EVA經(jīng)營理念，甚至滲透到企業(yè)的文化變革中，將是中國企業(yè)要亟待解決的課題。，先試點后鋪開。在實施EVA管理過程中，雖然國內(nèi)外企業(yè)有許多經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)，但各企業(yè)的執(zhí)行過程卻各具特色。，有助于促進公司治理機制的完善。2006年年報顯示，％，％，％，％；主打品牌比重也持續(xù)提高。實施效果：投資者信心恢復(fù)。使得總部—事業(yè)部—子公司三層管理架構(gòu)更加清晰和條理化。這種激勵機制不僅拉開了收入差距，并且使股東、管理者和員工的利益保持一致，形成了人人關(guān)心EVA的氛圍。步驟三：建立以EVA為中心的考核激勵體系。步驟二：通過全員培訓(xùn)建立EVA三大信條。龐大的集團組織體系與利潤趨薄的雙重壓力之下，整合現(xiàn)有資源，重組管理模式迫在眉睫。決定一家公司命運的最根本因素不是它正巧所處的行業(yè)，而是它的戰(zhàn)略正確與否，以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略，EVA作為價值創(chuàng)造指數(shù)，回答了資本主義經(jīng)濟最基本的問題：對于投資者委托他們管理的資本，管理者增加（或減少了）多少價值？2．EVA是企業(yè)配置資源的一個重要計量手段。2. EVA保持持續(xù)增長：公司EVA保持連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長。這些信息成為公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整的依據(jù)。案例分析3：EVA在企業(yè)管理決策(Mgmt System)中的應(yīng)用企業(yè)背景：全球500強跨國企業(yè)C，快速消費品行業(yè)項目背景：C集團在20世紀80年代末，進行相關(guān)多元化的擴張進程中，由于資本成本一直上升，雖然財務(wù)業(yè)績看起來不錯，但EVA業(yè)績的分析不容樂觀，股東們因此對投資方向產(chǎn)生質(zhì)疑，決定引入EVA管理體系作為企業(yè)投資管理決策的重要依據(jù)。2．使管理人和股東的利益一致起來。EVA獎勵是扣除股東成本后計算的。在獎金池中保存部分EVA超額獎金，只有當(dāng)EVA在未來能夠達到預(yù)置的增長水平時，這些獎金才會發(fā)給管理層，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力的持續(xù)提升。具體調(diào)整事項如下所示。調(diào)整后為基本年薪、績效年薪和EVA年薪。方案實施：步驟一：高管薪酬現(xiàn)狀診斷。“平穩(wěn)過渡”指為了實現(xiàn)原考核方式向新方式順利過渡，EVA考核激勵實施的第一年要保證“EVA不減則薪酬不減”。該公司先選擇了數(shù)家子公司和事業(yè)部試行EVA考核試點，取得了一定經(jīng)驗之后，對EVA考核方案進行了補充完善，再在集團范圍內(nèi)大面積鋪開，對條件成熟的企業(yè)都引入了EVA績效考核體系。此外，可通過資本成本率的設(shè)計平衡多元化企業(yè)各產(chǎn)業(yè)成熟度和風(fēng)險度差異。3. 有利于集團各產(chǎn)業(yè)的橫向比較。經(jīng)理人開始關(guān)注企業(yè)長遠利益、關(guān)注股東價值創(chuàng)造。為配合EVA考核激勵體系的實施，A集團對相關(guān)的配套制度進行了完善，對列入EVA調(diào)整事項的研發(fā)費用、戰(zhàn)略性市場投入和IT建設(shè)投入的支出項目進行規(guī)范。平衡計分卡能夠向員工傳遞公司的遠景目標，而EVA能有效地衡量員工是否取得成功以及是否應(yīng)該獲得獎勵。EVA價值管理中一個重要環(huán)節(jié)是由績效控制部門來進行全程管控和支持。方案實施：1. 培訓(xùn)和教育。案例分析1：EVA在企業(yè)業(yè)績考核(Measurement)中的應(yīng)用企業(yè)背景：大型多元化國有控股企業(yè)A，電氣與電子行業(yè)應(yīng)用背景：在20世紀90年代末，A已經(jīng)是一個龐大的、多元化的集團企業(yè)。EVA應(yīng)用在企業(yè)管理系統(tǒng)中，并非簡單的財務(wù)指標，而是一套完整的價值管理體系。目前，EVA已在全球數(shù)百家企業(yè)中應(yīng)用，許多跨國公司，如可口可樂、西門子、索尼、美國郵政總署、新加坡航空公司等紛紛將EVA引入企業(yè)的經(jīng)營管理并取得了成功。經(jīng)過多年的發(fā)展與完善，EVA已經(jīng)擴展成為一個集業(yè)績評價、資本預(yù)算、財務(wù)決策、獎金計劃與價值評估等功能于一體的管理系統(tǒng)。EVA的4M價值管理體系EVA價值管理包括利潤表管理與資產(chǎn)負債表管理兩個方面，同時揭示了企業(yè)的經(jīng)營效率和資本的使用效率。下文我們將通過案例來解讀EVA 4M價值管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用。此外，公司也希望明確整體目標，建立一個能橫跨其下屬不同產(chǎn)業(yè)的共同目標。2. 建立內(nèi)部績效控制部門。以EVA為中心的平衡計分卡體系把EVA作為BSC財務(wù)維度的考核指標之一，有效平衡財務(wù)指標與非財務(wù)指標。EVA考核激勵體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，它需要其他相關(guān)制度的配合和支持，共同促進，形成良性互動。實施效果：、利潤共享機制。使由于存在幾種不同績效衡量標準所引起的混亂消失了。資本成本的計算是為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)理人“權(quán)益資本免費”的意識，引導(dǎo)經(jīng)理人更有效地使用資金，行為牽引是根本，而不在于將資本成本計算得精確無誤。3．循序漸進，先試點，后鋪開?！皬娬{(diào)責(zé)任”是指經(jīng)理人要對自己手中的資本使用權(quán)負責(zé)，要保證資本保值增值。案例分析2：EVA在企業(yè)激勵機制(Motivation)中的應(yīng)用企業(yè)背景：業(yè)務(wù)多元化國有控股上市公司B，主要從事電子制造、地產(chǎn)發(fā)展等業(yè)務(wù)項目背景：為了更好地調(diào)動下屬企業(yè)總經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，進一步完善激勵和約束機制，促使下屬企業(yè)總經(jīng)理不但關(guān)注企業(yè)的當(dāng)期效益，而且更加關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，2004年，B集團新班子上任后，決定引入EVA年薪，作為下屬企業(yè)總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，經(jīng)過5年的探索，初步摸索出一些EVA在經(jīng)營管理中的作用，并逐步建立起以EVA為核心戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效評價和激勵機制。原高管年薪結(jié)構(gòu)為基本年薪、效益年薪和獎勵年薪。EVA的計算公式為：EVA=NOPAT–TC WACC。但為了鼓勵管理層做出有利于企業(yè)長遠發(fā)展的決策，避免短期行為，公司設(shè)置“獎金池”。處于成熟期的行業(yè)，可以從中挖掘大量的自由現(xiàn)金流。該集團在實際操作中采用了變通方法，使過程簡單化，力求資本成本率的確定能為被考核單位理解并接受。 以鼓勵他們對工作投入更多的時間，影響自己所在的EVA核算中心的經(jīng)營，從而持續(xù)地改善企業(yè)業(yè)績。通過價值診斷，該公司了解到：一些業(yè)務(wù)單元如面食、茶葉部門等占用了公司的大量資本，資本占用和價值創(chuàng)造不匹配；而另外一些業(yè)務(wù)單元如餐具等正在損毀價值，成為EVA大漏洞。實施效果：，該企業(yè)走進了歷史上最為輝煌的一個擴張時期，公司總裁將這一階段所取得的巨大成就歸功于EVA指標的引入。驅(qū)動EVA升降的最主要因素是管理。案例分析4：EVA在企業(yè)經(jīng)營理念(Mindset)中的應(yīng)用企業(yè)背景：大型集團企業(yè)D，快速消費品行業(yè)項目背景：該企業(yè)上世紀90年代以“高起點發(fā)展、低成本擴張”戰(zhàn)略加快了擴張步伐，先后收購兼并了幾十家生產(chǎn)企業(yè)，達到了前所未有的規(guī)模。D集團2000年的會計利潤雖然為正，但診斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟意義上的財富EVA卻減少了，一些附屬企業(yè)未能獲得超出資本成本的利潤，資本效率低。使員工意識到，只有當(dāng)EVA為正即資本回報率超過資本成本率時，才是真正創(chuàng)造了財富，應(yīng)該從追求會計利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠊蓶|價值最大化。而且避免了集團總部和業(yè)務(wù)單元之間目標不統(tǒng)一的現(xiàn)象。集團總部聚焦價值管理，整合營銷、財務(wù)和人力資源等共享職能，各事業(yè)部將工作重心集中EVA的創(chuàng)造上。公司引入ERP系統(tǒng)實施企業(yè)信息化戰(zhàn)略，信息系統(tǒng)的高效與透明能夠有效實現(xiàn)高效運作與風(fēng)險控制的平衡，優(yōu)化資源配置。自2002年以后，該公司業(yè)績大幅增長，且現(xiàn)金分紅豐厚，穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報也大大提升了公司的資本價值。采用E