【正文】 呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。沙盤戰(zhàn)略3二、如何把握ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的真正時(shí)機(jī)：企業(yè)資源計(jì)劃是說在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競爭力的同時(shí)，也使企業(yè)的收益最大化。3．先入為主的廣告策略。那么為減少企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用而保權(quán)益的方案也會(huì)在比賽中出現(xiàn)。2．保權(quán)益勝出法。然而以產(chǎn)能控制市場，是更多經(jīng)營者能夠在第一時(shí)間想到的勝出方案，那么也就是說更多的參賽人員首先意識(shí)到爭取資本增加的最好的方法是來自大量的市場訂單，銷售額的擴(kuò)大會(huì)使自己的企業(yè)順利擴(kuò)大規(guī)模，最后勝出。而如此呢？想干大事業(yè)，預(yù)計(jì)花這么多的錢，那就要考慮節(jié)流的問題了，收入還沒拿回來呢，錢像石頭一樣“啪、啪”扔進(jìn)水里是不可行的?！虮榈亻_花本方案建立在完全認(rèn)清市場的情況下，市場全都開發(fā)，合理的廣告（好鋼用在刀刃上）把自己的產(chǎn)品銷售到毛利最高的市場上去。真正的我們的知識(shí)運(yùn)用與實(shí)踐過程中?！蔽覀儾荒茉趫?zhí)行是拖延，“正確決策需要強(qiáng)硬的執(zhí)行力。（注：不到?jīng)]有辦法就不貸高利貸）貼現(xiàn)：預(yù)算好，做到不貼現(xiàn)，貼現(xiàn)1/7的錢沒有的多可惜！還減少權(quán)益呢！出售廠房：出售廠房也可以給你帶來投資新生產(chǎn)的好辦法。選擇時(shí)間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。市場全面化：開發(fā)市場全面可以選擇所有市場，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某是那種要投資那個(gè)市場。”我們可以把決策分成一下幾個(gè)方面(1)產(chǎn)品產(chǎn)品專業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，我們可以作到重點(diǎn)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)品）選好自己的主打產(chǎn)品。同時(shí)我們隊(duì)商量了整體發(fā)展方案及臨時(shí)變換方案。因?yàn)槲覀兊膶?duì)手是財(cái)經(jīng)類院校的“正規(guī)軍”。但是決賽中的意外我們以1分之差與冠軍失之交臂。以下講述我與ERP沙盤模擬對(duì)抗賽及經(jīng)驗(yàn)。比賽剛剛過去幾天,沒能往下走,有各種各樣的原因,但一定會(huì)越來越火,名氣會(huì)越來越大,是企業(yè)管理方面的,網(wǎng)上的資料也非常少,有也只是一些膚淺得很的感想,我雖然進(jìn)不了全國大賽,但更不想自己辛苦思考白費(fèi),雖然這樣做有報(bào)復(fù)和幫助對(duì)手的嫌疑,但我一直是支持資源共享的,如果能對(duì)別人有點(diǎn)啟發(fā),這些成果也算多少有點(diǎn)用處.我盡量說的簡單點(diǎn).先從總體戰(zhàn)略說起,最后的評(píng)分方法雖說是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益,但其他只是一個(gè)錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多,所以你選用什么樣的戰(zhàn)略,判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)所有者權(quán)益,估計(jì)出來的值,我建議,超過100m的才是可考慮的戰(zhàn)略,因?yàn)檫@個(gè)游戲是個(gè)博弈,而且好像是零和博弈,也就是說,如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m以上,別人基本上就沒有機(jī)會(huì)追上你了,所以一定要吃透規(guī)則,最大限度的利用規(guī)則,比如說,計(jì)提折舊,如果第一年要上全自動(dòng)生產(chǎn)線或柔性的,你要什么時(shí)候開始投資,產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q,你第一年第一季就投的話,有2Q什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產(chǎn)線要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q開始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因?yàn)榈谝荒昴苜嵉腻X有限,拿到最大單毛利才22m,所以第一年應(yīng)該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長期貸款,為頭3年的現(xiàn)金流做保證,也是為了防止以后幾年權(quán)益越來越少,反倒借不了款,60m應(yīng)該是比較穩(wěn)健的,短期貸款不建議多用,因?yàn)榘凑找?guī)則規(guī)定的順序,你要是期期都有短期貸款,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上,這實(shí)際上是一種負(fù)擔(dān),要借也最好避開年初和年末的2期,更不要一期借40m,現(xiàn)金流是無論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報(bào),高投入高風(fēng)險(xiǎn)但回報(bào)也高,大家要放開膽子,錢是掙出來的,不是省出來的,實(shí)在不行還有高利貸,還可以賣廠房,只要你能掙,這些費(fèi)用不算什么,廠房最后再買回來不就好了,賣了廠房,借了40m的高利貸,最后的權(quán)益還能達(dá)到111m,而且我們最后開了6條全自動(dòng)線,?賣什么?這要看市場預(yù)測的功夫了.市場預(yù)測,先說最大單,數(shù)量應(yīng)是市場總量的三分之一,第二大單比最大單數(shù)量一般少2個(gè),然后說帶ISO認(rèn)證要求的,第四年有這個(gè)要求的訂單數(shù)量12個(gè),第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以這2個(gè)認(rèn)證很重要,能早出就早出,以上的問題就一目了然了,總的來說是多產(chǎn)品單市場戰(zhàn)略,絕對(duì)不能做單產(chǎn)品多市場的戰(zhàn)略,因?yàn)槭袌隼洗筮@個(gè)規(guī)則非常有影響力,第一年要多下廣告,一定要搶下本地市場老大的位置,因?yàn)楸镜厥袌鰺o論是什么產(chǎn)品價(jià)格都很高,與它一樣的還有亞洲市場,這2個(gè)市場對(duì)于p2,p3來說更是這樣,數(shù)量大,價(jià)格高,拿第一的保證,p1價(jià)格逐漸走低,后期只有一個(gè)國際市場有的賺,而pp3才是賺錢的主力,后期更是要狂暴p3,多賣一個(gè)p3,就多5m的毛利,而p4發(fā)展空間太小,起不到什么作用,費(fèi)用還高,、p3,不是就要用這2個(gè)來搶.說到這里,就要說生產(chǎn)安排的問題了,各種生產(chǎn)線對(duì)各產(chǎn)品的投資回收期,p1全自動(dòng)最短,p2半,全差不多,p3半自動(dòng)最短,全自動(dòng)其次,綜合的按投資收益率來看,全自動(dòng)的投入產(chǎn)出比是最好的,也就是說,并告知營銷總監(jiān),這樣他拿單子才有準(zhǔn),最后一年一定要做到零庫存,零原料,生產(chǎn)線寧可停產(chǎn)也沒關(guān)系.最后再說一個(gè)比較偏門的方法,但實(shí)現(xiàn)起來挺難的,那就是結(jié)盟,具體說,你投本地和區(qū)域市場的廣告,你的同盟者也這樣做,但重點(diǎn)不同,你重點(diǎn)投在本地,你的伙伴在區(qū)域,拿完訂單后,交換訂單,他把本地的給你,你把區(qū)域的給他,這樣就優(yōu)勢互補(bǔ),一個(gè)市場最少可以保證拿2張訂單,投入也要少一些,合作來搶市場的老大,或保持老大地位,但因?yàn)楝F(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行比賽,交流很成問題,絕對(duì)是個(gè)好辦法但實(shí)現(xiàn)有困難,就看各位CEO的本事了.CEO一定要做到心里有數(shù),顧全大局,不逞一時(shí)之勇,從長計(jì)議,更要堅(jiān)定團(tuán)結(jié)眾人的信心,這些話聽起來是很俗,4年的權(quán)益不要虧到40m以下,借不了款會(huì)很危險(xiǎn),但如果已經(jīng)這樣了,要么就拼死一搏,賣廠房啥的就賣了,高利貸也要借,要么就走低位,不要第一的成績,別破產(chǎn)就好,小賺穩(wěn)步前進(jìn).在這個(gè)過程中，我只是個(gè)小小的營銷助理，但我相信在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中我發(fā)揮了很重要的作用，除了不多的一些意見沒有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級(jí)的今天，結(jié)論已經(jīng)顯而易見：僅僅依靠特殊資源構(gòu)建競爭優(yōu)勢的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競爭越來越趨向于組織整體智慧的較量。通過學(xué)習(xí)，讓我深刻體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)與未來的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任，學(xué)習(xí)運(yùn)用長期的戰(zhàn)略思想制定和評(píng)價(jià)企業(yè)決策，而且必須有誠信的職業(yè)操守。另外，如何建立一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個(gè)相當(dāng)重要的問題，不可以被無視企業(yè)長期發(fā)展的“當(dāng)期”意識(shí)制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長期利益構(gòu)成直接傷害。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更大。ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈企業(yè)資源規(guī)劃ERP沙盤模擬對(duì)抗比賽總結(jié)“心態(tài)開放,親歷親為,團(tuán)結(jié)協(xié)作,換位思考,我們就是在這樣的職位分工原則下,由于經(jīng)驗(yàn)不足,，我作為小組成員，在這里總結(jié)一下這次比賽后我從中得到的一些經(jīng)驗(yàn)：總的來說，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)營，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測作出正確而有效的企業(yè)運(yùn)營決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi),在合適的時(shí)間開發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場地位,在此基礎(chǔ)上,開發(fā)本地市場以外的其它新市場,進(jìn)一步拓展市場領(lǐng)域,從而再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,六個(gè)人還要各盡其責(zé),在必要的基礎(chǔ)上,充分利用其他企業(yè)良好的人力資源,為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展作鋪墊,從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益.從小的方面來說，,去做,有幾點(diǎn)至關(guān)重要:一 廣告:1．每年年初打廣告時(shí),要注意在上年年末時(shí)特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費(fèi),如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費(fèi),再作報(bào)表.，一定要占領(lǐng)本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時(shí)，至少要保住一個(gè)市場老大．另外，要問清楚評(píng)委老師有沒有二次加單如若沒有,則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場預(yù)測一次性地投入廣告費(fèi),這就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測及推測市場情況.,廣告費(fèi)至關(guān)重要,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強(qiáng),如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時(shí)考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步發(fā)展.:,細(xì)心.,將直接影響到計(jì)算毛利及凈利潤,從而影響報(bào)表的不平.,短期貸款,高利貸.,則還可續(xù)借短貸,短貸也可提前還款,同時(shí)支付利息.,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.,都要先看貸款額度.,要注意一點(diǎn):所有者權(quán)益*2=A,則:長貸=A,短貸=A,長短貸一定要分開計(jì)算.::,.,這樣的企業(yè)是不會(huì)長久的.,它推出的產(chǎn)品在市場劃分中就越細(xì),而沒有遠(yuǎn)見的企業(yè)一般只會(huì)去做一種產(chǎn)品,所以說在產(chǎn)品研發(fā)投資上,我們應(yīng)在預(yù)算允許的前提下開發(fā)多種產(chǎn)品,從而提高企業(yè)的市場地位,為公司的長遠(yuǎn)做打算..,按年初設(shè)備價(jià)值的1/3計(jì)算(不計(jì)小數(shù)部分),如果設(shè)備價(jià)值小于3M,則每年折舊1M,我們應(yīng)尤為注意,不能出錯(cuò),和ISO資格認(rèn)證的投資,ISO資格認(rèn)證的投資只針對(duì)市場不針對(duì)產(chǎn)品.從以上我們可以看出,企業(yè)的起點(diǎn)都是一樣的,當(dāng)我們用數(shù)學(xué)的角度來觀察它時(shí),做到第二年盡量少賠,然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用,由于我們預(yù)算的不準(zhǔn)確,沒有報(bào)一種居安思危的態(tài)度,以至于企業(yè)