【正文】 的也有生產(chǎn)R產(chǎn)品的可能性，但是據(jù)觀察，他們的柔性線主要用于生產(chǎn)C產(chǎn)品，所以我們就不擔心他們會來我們的目標市場上插一腳。憑借上年我們在R市場上拿到了本地和國內(nèi)兩個老大，今年繼續(xù)穩(wěn)做這兩個市場的老大，問題并不大。區(qū)域市場的老大被B組搶占，為公司長遠競爭考慮，我們希望在本輪在區(qū)域市場上也搶一些訂單，爭取將區(qū)域市場搶回來，根據(jù)訂單數(shù)量情況和其他組R產(chǎn)能狀況，廣告在區(qū)域市場投入較大，但是后來出現(xiàn)了意想不到的情況，根據(jù)我們的估測E組將主要生產(chǎn)C,但在這一輪，E組用其柔性線生產(chǎn)R，拿走了我們想要的區(qū)域的訂單，造成區(qū)域市場被B組穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，也給我們的廣告費造成一定的浪費。在本地和國內(nèi)市場上我公司基本拿到了非常好的訂單?？偣餐度肓?4M的廣告費，獲得120M的銷售額，毛利達到66M。第五年：在B產(chǎn)品方面，由于我們的產(chǎn)能有限，所以對訂單的要求也不高，投兩個市場的1M廣告費就基本能滿足。然而總結(jié)上年，我們和主要競爭對手B組各有自己的R產(chǎn)品市場老大，上一年在亞洲R市場沒有市場老大，這一年爭取獲得亞洲市場的老大，我們就可以穩(wěn)定勝局，所以在亞洲市場上投放了5M的廣告，但是結(jié)果B組以1M的優(yōu)勢拿到了亞洲市場老大位置并且在這一個市場上就拿到90M的銷售量，而我們在這一市場上投了5M的費用僅僅拿到了銷售額為12的單子。在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場上，我們的財務(wù)很明確地跟我講過，最大廣告財務(wù)預(yù)算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小成本內(nèi)獲得最大利益，結(jié)果還是由于過于膽小，失去了亞洲市場做老大的機會，同時也給了B組反超自己的機會。第六年：此年的市場情況可以說是盡收眼底，競爭對手明確，產(chǎn)能明確，市場老大明確，我們僅僅根據(jù)自己的產(chǎn)能情況就給出了廣告費用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費用，拿到了八張單子，銷售額為162M。由于我們在廣告費已經(jīng)投下去的情況下又決定下一輪改造生產(chǎn)線，將唯一B產(chǎn)品生產(chǎn)線改成R，全部生產(chǎn)R，B的產(chǎn)能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費了1M的廣告費。所以，在進行廣告費投入之前，要對自己的產(chǎn)能有準確的估算，并且在拿單時，要做到每期產(chǎn)能和訂單交貨期的沒有矛盾，這樣才能做到廣告費不浪費，也不會產(chǎn)生違約情況。第七年：這是決勝的一年，可是在這最后一年，我們在市場上和廣告上卻不能出奇制勝，原因是我們的產(chǎn)能已經(jīng)固定不變，我們的市場和B組的目標市場幾乎分離開來，互不影響，作為營銷總監(jiān)，此時所能做的是：合理分配廣告費，將自己的產(chǎn)能最大化地消化掉。今年我們投入了15M的廣告費，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產(chǎn)能，但是因為想消化全部產(chǎn)能與有些單子的交貨期出現(xiàn)一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來講，少賺也是賺，總比產(chǎn)能過剩好。市場總監(jiān)廣告投入小技巧一 市場老大市場老大在投廣告費的時候，對與需求量相對較大的產(chǎn)品P2或PP4最好投3M。以免有人偷襲你的市場老大地位，而且如果有第二次選單機會，你可以選取一張單價比較好的訂單。二、非市場老大在有市場老大的市場里最好打價格差，即投廣告費時以8為主三、新市場在新市場上，如果想要爭市場老大的話，廣告費必須打價格差，廣告總額控制在12以上。如果不想爭市場老大的話，廣告費以2為主四、認證廣告自第四年起，必須要投五、技巧在投廣告費的時候，一定要綜合各個組的產(chǎn)能及市場老大的情況比如，某一年。本地市場A組是市場老大，其產(chǎn)能是8P12P8P4，而PPP4的總需求是116，那么我們可以上市場老大會P2會投1或3P3會投3或P4投1就夠了，同時，經(jīng)過我們的估計，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了以上，僅代表個人觀點，互相借鑒交流。市場角度：本地市場，兵家開局必爭之地。前3年P(guān)1 P2價格上漲，4年之后價格下滑。前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來的壓力。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟資源。建議爭奪，積壓產(chǎn)品對前期基金短缺發(fā)展非常不利，市場老大不是1=1的關(guān)系，是1=1+1的關(guān)系，一次廣告爭奪成功=兩次主動占據(jù)市場龍頭區(qū)域市場，開發(fā)期短，市場需求量大，3年后價格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤后第4年退出。國內(nèi)市場，改市場的成型時期與P3產(chǎn)品的開始期及其接近，也正是P2產(chǎn)品的成熟期，此市場利潤很大（相對P2與P3來說）。亞洲市場，開發(fā)期長，P3的成熟期，有ISO認證要求，但是利潤遠遠大于申請認證所花費的資金。此年可以放棄區(qū)域市場的爭奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場。國際市場，PPP4的價格平凡，但是P1的價格極大限度地回升，要想爭此市場，至少要留1條P1生產(chǎn)線。產(chǎn)品角度P1，成本低，前期需求大。因為無須研制，所以前兩年無疑就是P1的爭奪戰(zhàn)。主要銷往3個市場：本地區(qū)域國際。P2，成本不高，需求量穩(wěn)定，材料補充快，研制周期短，倘若第一年本地市場老大位置沒爭奪到，可以利用提前開拓P2來爭取區(qū)域市場老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3轉(zhuǎn)移繼而爭奪國內(nèi)甚至亞洲老大位置。P3，利潤高，研發(fā)成本高，可以做為后期壓制對手與翻盤的一把利劍，建議在第3年后主要生產(chǎn)P3來壓制科技慢的企業(yè)。可以說誰控制了P3市場誰控制了P3市場誰就能控制國內(nèi)與亞洲市場。P4，研發(fā)成本高，研發(fā)周期長，雖然說利潤不菲，但是要求高，可銷售時間不長，只有2~3年銷售期，一般不建議研制P4。廣告角度想把商品賣出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣產(chǎn)品所得利潤只能填補廣告費與運營費用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護自己的權(quán)益，必須適量銷售產(chǎn)品。至于廣告費的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對方放棄大量產(chǎn)品的生產(chǎn)而在拼命攀科技的時候，廣告費不宜過大；如果發(fā)現(xiàn)個企業(yè)都大量屯貨時，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對方的廣告費，哪怕比第2名多投5M，利潤不在于所賺的毛利有多少，而在與與對手拉開的差距有多遠，壓制是一種保本逼迫對手急躁犯錯的戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略角度ERP里有多種經(jīng)濟戰(zhàn)略，合適靈活的戰(zhàn)術(shù)往往是持續(xù)發(fā)展的靈魂，舉幾種常見戰(zhàn)術(shù)：壓制型，顧名思義，壓制對手，從開場做起，最大限度地利用權(quán)益貸款，封鎖本地市場最大利潤銷售線，利用長期+短期貸款大力發(fā)展生產(chǎn)與高科技路線，給每一個市場都施加巨大壓力，當對手氣喘不過來也開始貸款時，利用他們的過渡期可以一舉控制兩個以上的市場，繼續(xù)封鎖銷售路線，逼迫對手無法償還高息而走向破產(chǎn)。此戰(zhàn)術(shù)不可做任何保留，短常期雙向貸款為的就是廣告+科技+市場+生產(chǎn)線能最早成型，走此路線建議一定要爭取第1和第2年的市場老大，巨額貸款的利息讓人汗顏，無法控制市場取得最大銷售量就等于自殺。跟隨型，這種企業(yè)只有一個目的：不破產(chǎn)。等機會在競爭激烈化后收拾殘場，這樣的企業(yè)一般不會破產(chǎn)，也不會拿到第一。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場開辟時均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時立即占領(lǐng)市場。此策略的關(guān)鍵第一，在于一個穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴大都是循序漸進，逐步實現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時機，因為時機是稍縱即逝的，對對手一定要仔細分析。保守型，前4~5年保住自己的權(quán)益不降，不貸款，小量生產(chǎn)，到最后一年全額貸款，開設(shè)多條生產(chǎn)線，購買廠房，把分數(shù)最大化。忍辱負重型，這樣的企業(yè)有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉(zhuǎn)型，占據(jù)新開發(fā)的市場來翻盤；有的只研制P1，盡量省錢在國際市場開放后一鼓作氣壟斷P1市場爭取最大銷售額；有的直接跳過P2的研制，從P1到P3轉(zhuǎn)型，用新產(chǎn)品搶新市場份額；更有甚者忍3年，后期用純P4占取市場最大毛利翻盤。這樣的企業(yè)在前兩年舉動十分明顯：不發(fā)展新產(chǎn)品但增加生產(chǎn)線，或者不強市場份額而利用貸款增加生產(chǎn)線走高科技路線，此時便要時刻留意他們的發(fā)展，因為他們遠比光明爭奪市場的人更具威脅性，必須要在他們爆發(fā)的那個時期控制住他們。資金角度資金是企業(yè)運行的血脈，在權(quán)益下降時適時貸款是一個企業(yè)發(fā)展的必要決策。,則還可續(xù)借短貸,短貸也可提前還款,同時支付利息.,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.,都要先看貸款額度.,要注意一點:所有者權(quán)益*2=A,則:長貸=A,短貸=A長貸和短貸是分開算利息的，短貸的利息低，可是一個企業(yè)要有所突破，光靠短貸根本無法維持，最好的方法就是長短貸相結(jié)合。貼息可以緩解經(jīng)濟壓力，開始貼息換來的代價就是權(quán)益的下降，具有雙面性。生產(chǎn)線角度想占取大面積市場份額必須能銷售大量的產(chǎn)品，沒有堅固的生產(chǎn)線根本無法與對手競爭，即使有單也未必敢接，造成了毀約更是得不償失。手工生產(chǎn)線，靈活，但是產(chǎn)率低，同樣一年1M的維護費用，但是產(chǎn)率遠遠不及其他生產(chǎn)線。轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活與折舊費低是它的優(yōu)勢。半自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率比手工生產(chǎn)線高，但是不及全自動與柔性線，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期限制了它的靈活性，想對來說，是前兩年比較實用的生產(chǎn)線。全自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率是最高的，折舊費用適中，既使產(chǎn)率最大化，也讓自身效益保持穩(wěn)定耗損。唯一不足的就是靈活性差，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長，不建議轉(zhuǎn)產(chǎn)，可用到最后。停產(chǎn)半年所造成的損失遠比轉(zhuǎn)產(chǎn)后所取得的經(jīng)濟效益大。柔性線生產(chǎn)線，最靈活，產(chǎn)率最高的生產(chǎn)線。缺點是折舊率高，不建議多建設(shè)，準備一條轉(zhuǎn)產(chǎn)備用即可。為使效益最大化和權(quán)益最優(yōu)化，全自動生產(chǎn)線是不二之選，因為折舊率直接和權(quán)益掛鉤，產(chǎn)率和分值是和柔性線相等的，實為競爭利刃。關(guān)注對手沙盤上的資料才能才順利地運用自己的戰(zhàn)術(shù)17 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