【正文】 。通過會員的資料收集以及消費行為分析，實施有效營銷，提高顧客忠誠度(基于ERP系統(tǒng)的一體化零售解決方案如圖2所示)。 ③通過終端業(yè)務(wù)信息的運用，實現(xiàn)寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業(yè)務(wù)決策支持力。 提供一套方便的電子化業(yè)務(wù)操作工具，實現(xiàn)一體化的信息管理平臺。 為銷售計劃的完成提供支持。 改進(jìn)內(nèi)容包括: 提高訂單交貨完成率和準(zhǔn)確率。 銷售與分銷 銷售與分銷管理可根據(jù)客戶需求創(chuàng)建、修改和跟蹤銷售訂單的執(zhí)行過程。 合理的供應(yīng)商評估；降低庫存。此外，該管理系統(tǒng)能提供基本的庫存分析報告，幫助評價庫存管理的績效。從而，提高采購活動的效率，降低采購成本。采購為計劃提供重要的交貨情況和市場供應(yīng)情況，并且控制采購商品從采購申請到收貨、檢驗、入庫的詳細(xì)流程，當(dāng)貨物接收時，相關(guān)的采購單進(jìn)行自動檢查。 零售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成性較差，甚至使用另一種財務(wù)軟件，導(dǎo)致財務(wù)人員需要花費大量精力來整理前臺連鎖店與總部之間的各種應(yīng)收、應(yīng)付及總賬數(shù)據(jù)，給財務(wù)工作帶來不便；由于存在多個數(shù)據(jù)服務(wù)器，數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)維護、安全防范等方面需要較多的專業(yè)人員，造成一定的資源浪費。這些數(shù)據(jù)無法與財務(wù)系統(tǒng)集成，只能通過軟盤來回倒數(shù)據(jù)，使總部系統(tǒng)與各地單店系統(tǒng)之間形成了一個個“信息孤島”，給總部的決策帶來了困難。 王智民認(rèn)為：“大部分中小企業(yè)的員工都很年輕，這也是非常有利的因素，以寶島為例，員工平均年齡只有24歲，接受電腦等新事務(wù)的能力比較強，肯學(xué)習(xí)，大大促進(jìn)了ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用。一遍不行，還要改第二遍、第三遍，員工們有抱怨是在所難免的。對此，王智民有自己的看法，他說：“實際上，是企業(yè)適應(yīng)方案，還是方案適應(yīng)企業(yè)，是每一家實施ERP的企業(yè)都要遇到的，寶島之所以每次都‘化險為夷’，主要是兩個層面的問題，一是寶島企業(yè)的很多業(yè)務(wù)，基本上沒有超出SAP流程所涵蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業(yè)務(wù)的前提下，企業(yè)應(yīng)該盡量去適應(yīng)產(chǎn)品。 “而在這之前，保留對產(chǎn)品進(jìn)行序列號管理的方式，是寶島眼鏡對我們提出的要求！”寶島眼鏡的咨詢方高維信誠公司項目工程師解仁軍回憶說：“所謂序列號管理就是指對每一種類下的每一個產(chǎn)品進(jìn)行編號管理，而現(xiàn)在的產(chǎn)品管理辦法為統(tǒng)計產(chǎn)品的種類，每個種類下面則以產(chǎn)品的量來計算。 雙方在2001年9月正式開始了合作，據(jù)王智民透露：雙方選擇的方式是拿廈門總部的5家連鎖店做“試驗田”，看反映，然后再做調(diào)試，從而降低實施風(fēng)險和投入成本。 另外一條路是購買一個成熟的產(chǎn)品。 相反地，店數(shù)越多，上線的速度就越慢，上線的成本也就越高。另外，由于當(dāng)時各個店之間的數(shù)據(jù)不能共享，給互相調(diào)貨造成了困難！有時南方賣得脫銷，但北方卻庫存積壓嚴(yán)重……” “一定要通過上ERP來解決這些問題！”王智民越來越清晰地感覺到這個想法必須要實現(xiàn)，否則，不但自己心中的夢想——“到2010年之前在大陸建立3000家連鎖店”難以順利實現(xiàn)，而且目前這些店能否健康發(fā)展也將成為問題！ 購買成熟軟件 當(dāng)王智民與SAP的銷售代表在廈門第一次會面時，雙方相見甚歡。他想起了在悉尼大學(xué)讀MBA時，對眾多大公司IT戰(zhàn)略進(jìn)行的研究；更重要的是，作為寶島眼鏡董事長的兒子，他目睹了1996年，寶島之所以有能力收購臺灣的另一家眼鏡公司，IT系統(tǒng)的應(yīng)用在其中起到了重要作用。 “大陸實在是太大了，很多店分散在各個城市內(nèi)，我很難了解他們的運營情況。寶島眼鏡選擇了ERP，而且是SAP的R/3系統(tǒng)。 　　這套系統(tǒng)已經(jīng)在亞信順利運行了4年，它給亞信帶來的好處我們可以從公司不斷增長的業(yè)績、不斷擴大的規(guī)模等方面看到。另外，作為上市的公眾公司，亞信每個季度需要向納斯達(dá)克申報營業(yè)額，所有這些財務(wù)活動，都由于選擇了與國際財會管理制度相吻合的財務(wù)系統(tǒng)，而得以順利實施。如果將亞信公司在納斯達(dá)克上市的時間向后拖延兩個月，就極有可能導(dǎo)致巨大的融資損失，因為，就在亞信上市納斯達(dá)克兩個月后，納斯達(dá)克指數(shù)就開始大跌。如果項目競標(biāo)成功，此項目的部分成本費用將進(jìn)入另一個新建的不同的項目類，通過轉(zhuǎn)移費用功能，從一個項目轉(zhuǎn)到另一個項目。直到項目競標(biāo)成功或撤檔，需要隨時查詢售前過程中費用支出情況，當(dāng)競標(biāo)成功后，這些支出轉(zhuǎn)入相應(yīng)的項目成本中，建立競標(biāo)的各項預(yù)算。 * 資產(chǎn)管理 資產(chǎn)管理是一個全方位的資產(chǎn)管理解決方案，有效地幫助企業(yè)用戶維護準(zhǔn)確的資產(chǎn)和設(shè)備信息。它的強有力的聯(lián)機收賬工具可以幫助企業(yè)跟蹤、監(jiān)督和收取應(yīng)收款項，有效地減少拖欠賬戶。根據(jù)當(dāng)時的應(yīng)用需求，亞信引進(jìn)了財務(wù)系統(tǒng)中的總賬系統(tǒng)、應(yīng)收款系統(tǒng)、應(yīng)付款系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)。無論是收入還是成本，亞信在實施財務(wù)預(yù)算管理過程中也經(jīng)歷了兩個階段，原來采用的是一套叫做“Power OLAP”的系統(tǒng)，后來隨著業(yè)務(wù)量的增加，原來的系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足需要，為此，亞信在公司MIS部和財務(wù)部的配合下，請第三方的軟件開發(fā)商進(jìn)行了新的開發(fā)。 　　在銷售及預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)過程中，一個較大的難點就是，所開發(fā)的系統(tǒng)怎樣與Oracle的財務(wù)系統(tǒng)形成良好的集成。而與制造型企業(yè)相比，亞信公司的銷售模式并不復(fù)雜，公司的銷售訂單雖然金額很大，但數(shù)量也沒有制造型企業(yè)那么多，而且沒有庫存問題，公司的管理完全是以人和合同為核心的。 另外在銷售過程中一個重要的步驟就是合同管理，通過合同管理，公司能夠知道其真正實現(xiàn)的銷售有哪些；另一個需求在于，亞信的所有運作都必須基于精確的預(yù)算，該公司擁有100多個成本中心，每一個成本中心在每年年初都要對下一年中每季度的開銷進(jìn)行預(yù)算，以便對現(xiàn)金流進(jìn)行準(zhǔn)備和控制。 給企業(yè)帶來的管理效果也受到經(jīng)營者的高度認(rèn)可；投資很少。很多企業(yè)在實施ERP前都要開一個動員大會，宣布‘從今天起我們要上ERP了’，然后就把各業(yè)務(wù)部門的工作分配下去。 　　第一步只實施了財務(wù)系統(tǒng)，接著是工時系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。“實際上我覺得，安達(dá)信對我們最大的幫助就是，將我們的想法變成了讓Oracle的技術(shù)人員可以理解的需求分析報告，這是我們自己無法完成的。而很多企業(yè)之所以實施ERP不成功，正是由于管理者不能講清楚自己要什么，他們從一開始就被咨詢顧問帶著走，但是當(dāng)一個項目完成之后，才發(fā)現(xiàn)顧問的想法和自己的需要并沒有真正契合，因而造成了IT技術(shù)與管理思想的脫節(jié)，同時也帶來IT公司與被實施企業(yè)的摩擦。”韓穎認(rèn)為，Oracle公司擁有一支強大的顧問隊伍，但當(dāng)時這支隊伍的經(jīng)驗主要集中在IT方面，因此他們通常的做法是與一家國際咨詢公司合作，在亞信ERP項目中，Oracle的合作伙伴就是美國安達(dá)信公司。而另一個極為重要的原因是，Oracle財務(wù)軟件已經(jīng)在中國惠普得到了成功的應(yīng)用，因此Oracle就成為亞信的選擇。韓穎認(rèn)為，亞信是一個知識型的企業(yè)，沒有復(fù)雜的生產(chǎn)和物流管理過程，但是公司需要盡快推出一套新的財務(wù)系統(tǒng)來支撐運作，同時建立起一套附合國際標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化管理機制，以便盡快實現(xiàn)亞信在境外上市的目標(biāo)。亞信的成功在于管理層的深度參與，使其管理思想與IT技術(shù)達(dá)到了高度融合，為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)掃清了障礙。 （選自《東阿阿膠ERP項目驗收總結(jié)材料》） 把握ERP角色——————————————————————————————————————作者：程鴻 　　實施ERP實際上是用戶、廠商合作的過程，但目前大多數(shù)用戶并不了解在自身系統(tǒng)建設(shè)中該擔(dān)當(dāng)何種角色，甚至把本應(yīng)自己把握的工作交給了對其業(yè)務(wù)并不完全熟悉的咨詢公司或IT公司。 直接經(jīng)濟效益 %，年增效益1200萬元；按期交貨履約率達(dá)到92%以上；采購提前期縮短50%；等工待料時間減少60%；制造成本降低12%；%；%，降低采購成本300多萬元；%，%，%，年增效益420萬元；從生產(chǎn)流程管理程序入手，各分廠從管理上節(jié)約的工時相當(dāng)于一年少用40人，減少各類管理人員20人，財務(wù)對賬人員10人，直接增效80萬元；通過OA、內(nèi)部網(wǎng)站和因特網(wǎng)實現(xiàn)了協(xié)同辦公、移動辦公、無紙辦公，電話傳真紙張等費用節(jié)省了60多萬元。 效果分析 東阿ERP經(jīng)濟效益分析報告 一年多來，東阿ERP實施成果已經(jīng)在財務(wù)、生產(chǎn)、庫存以及銷售、辦公自動化等方面得到體現(xiàn)，對資金的需求計劃納入管理的高度，實現(xiàn)了對資金運用的有效監(jiān)控。 通過銷售管理與財務(wù)管理的信息集成，實現(xiàn)了自動生成銷售收入憑證及應(yīng)收款憑證。（物料管理如圖3所示。（ERP系統(tǒng)流程如圖2所示。 財務(wù)管理: 通過賬務(wù)管理、財務(wù)分析、費用管理、成本模擬等，把阿膠集團的財務(wù)工作上升到管理的高度。 售后服務(wù)日趨個性化。 市場需求多變，產(chǎn)品需求日趨高技術(shù)、多樣化。 缺乏科學(xué)的監(jiān)督和決策機制。 上市公司對外披露信息很難快速。 缺乏多品種、中小批量和復(fù)雜產(chǎn)品的組織及生產(chǎn)能力。 技術(shù)分析 東阿實施ERP動因 在實施ERP前，東阿有初步的計算機信息系統(tǒng)，但是各管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用水平也參差不齊，信息孤島現(xiàn)像嚴(yán)重。 據(jù)說，領(lǐng)導(dǎo)小組至少每周舉行一次例會，主要用于檢查落實情況。 提出解決方案，調(diào)動及組織有關(guān)管理部門和項目實施小組，按計劃逐步實施管理信息系統(tǒng)，并批準(zhǔn)進(jìn)行新老系統(tǒng)的切換。劉維的“責(zé)任”基本完成之后，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、信息中心主任和項目實施經(jīng)理等角色出場了。所以說，ERP能不能接受與企業(yè)發(fā)展階段關(guān)系密切。但是，企業(yè)需要什么不需要什么和企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展尚未達(dá)到一定階段的時候，無論怎么啟發(fā)，要么聽不懂，要么無能為力。 有人說東阿人待人接物冷淡，比如，不管誰來視察，東阿除了一兩個專人陪同，其他工作人員很少抬頭，因為“沒有時間抬頭，稍微停頓兩秒鐘，手頭的東西就從流水線上過去了”，在東阿，除了劉維有時間看看報紙了解經(jīng)濟大勢外，其他工作人員在8小時內(nèi)幾乎抽不出時間聊天。一個人一天做多少事情都會有專人測試、計算，然后按照標(biāo)準(zhǔn)原則進(jìn)行評估。劉維斬釘截鐵地對記者說: 地處偏僻落后地區(qū)的東阿，希望盡量符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。 “一到年底，大家心里就直打鼓，有壓力，也會有一些震蕩。你當(dāng)工人，現(xiàn)在行，5年以后就干不動了，所以，公司一定要替你們考慮實際問題。 劉維對老人們說，現(xiàn)在退休，公司給9萬元的補貼，并拿著退休的工資。 說不出來的滋味 于是，劉維開始私下做工作。公司要求每個人都要學(xué)會使用電腦，以便適應(yīng)無紙辦公，不學(xué)會不準(zhǔn)上崗，很多老員工感到力不從心，有很強的抵觸情緒。 這將意味著，決策管理層面實際上對ERP承擔(dān)著巨大的責(zé)任，否則，東阿將與ERP無緣。劉說，具體負(fù)責(zé)東阿ERP的是章總和信息中心主任沈渴望，他想和記者朋友多聊聊,是為了表明東阿的“一把手”對信息化十分重視，另一方面，他還覺得，如果他不說說，東阿的信息化建設(shè)根本描述不到位。 在制藥行業(yè)，東阿阿膠聲名赫赫，但鮮為人知的是，在企業(yè)信息化方面，東阿阿膠同樣十分出色。集團核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，1996年成為上市公司，2001年，東阿阿膠進(jìn)入全國10家最具發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄局小?案例故事 東阿董事長劉維是在取消另外一些重要安排后接受了記者的采訪?；蛘哒f，規(guī)范的管理、高素質(zhì)的人才儲備是實施ERP的“許可證”，在沒有起碼資格和許可的條件下，ERP對企業(yè)只能產(chǎn)生破壞力。而令劉維不得不狠下心來的是，這些元老雖然“功勞”不小，但是文化程度底，接受新知識的能力差，隨著企業(yè)管理水平的提高，層次、素質(zhì)都無法跟進(jìn)?！眲⒕S想，東阿的老人們內(nèi)心一定有障礙，可是，企業(yè)的發(fā)展不能遷就這些因素，否則，ERP就沒有上的必要，就算上了也是一堆廢鐵。他和所有擬定提前退休的人員交談過，談到過去與將來，彼此常常淚流滿面。 劉維拍著一位中層干部的肩意味深長地說，形勢逼迫我們要競爭，你歲數(shù)大了，知識陳舊了，要參與中層競爭，肯定競爭不上，就算讓你做，你也吃不消。當(dāng)時，劉維心里有一種說不出來的滋味。藕斷絲連的情誼和企業(yè)的未來發(fā)展真是一對艱難的抉擇——最終，劉維揮淚選擇了后者。 精確測試 據(jù)介紹，東阿的每一個崗位都是經(jīng)過精確測試而非領(lǐng)導(dǎo)商量的?！拔曳炊闪俗枇Α?，劉維說，他不忍心那樣做。 東阿決定上ERP實際上是出于進(jìn)一步發(fā)展的需求，劉維說，東阿面對激烈的市場競爭，沒有一套先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)是不可能實現(xiàn)的?！艾F(xiàn)在，東阿已經(jīng)建立了一套健全的管理體系和規(guī)范，并培養(yǎng)了一批具有超前意識的管理者，我們具體的管理工作都交給他們了，這標(biāo)志著我們在內(nèi)部管理方面下大工夫的時代已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在，我們要著眼于企業(yè)全面推進(jìn)的進(jìn)程。當(dāng)管理隊伍和體系都基本建立之后，如何使ERP成功上線并真正產(chǎn)生作用就成為最重要的事情。 協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，解決ERP系統(tǒng)與現(xiàn)有管理發(fā)生沖突的問題。 審批新系統(tǒng)的工作流程以及工作規(guī)程，保證項目高質(zhì)量地進(jìn)行，監(jiān)控項目的進(jìn)度等等。領(lǐng)導(dǎo)者理不理解信息化，會不會參與信息化，知道該做什么，不該做什么，則是ERP實施成功的另一個保障。 設(shè)備利用率低。 信息溝通不暢。 管理人員素質(zhì)參差不齊，團隊意識差。 部分原材料供應(yīng)不足/不穩(wěn)定。 客戶要求高質(zhì)量、低價位的產(chǎn)品。 東阿ERP系統(tǒng) 東阿ERP系統(tǒng)包含系統(tǒng)控制、財務(wù)管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理及綜合查詢、領(lǐng)導(dǎo)決策等功能模塊。 財務(wù)報表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，可完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報表，從而適應(yīng)集團公司的財務(wù)管理等。尤其是能夠?qū)崿F(xiàn)庫存與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享。同時建立合同檔案、匯總合同量和預(yù)計銷售額，監(jiān)督合同執(zhí)行情況。其中，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的切入點，根據(jù)銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，能自動生成生產(chǎn)計劃排產(chǎn)項目；能力需求計劃子系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的能力需求計劃；物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實現(xiàn)了將主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和采購計劃，同時和主生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)管理、連續(xù)式生產(chǎn)、能力需求計劃、庫存管理、生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個能及時反映企業(yè)需要生產(chǎn)什么，什么時候生產(chǎn)，生產(chǎn)多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。 對庫存管理進(jìn)行了整頓，按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格劃分了貨區(qū)、貨位，并對庫存物資進(jìn)行了分類，做到了科學(xué)管理；對企業(yè)的組織機構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃，實現(xiàn)了組織機構(gòu)扁平化。 提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息孤島，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場迅速