【正文】 工。 這我不管，那些沒有得到培訓的員工，以前的技術就需要提高，這次又失去了機會。 那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。因為是出國培訓，你們就選派了那些平時表現好的員工。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。還有什么？趙建有些不高興。他還說，銷售人員的士氣有些低落。其實今天您的課我是很想聽的，因為就在上個月，東北地區(qū)的銷售經理給我寫的信對我的震動很大。 陳峰剛想再問點什么，營銷部經理葛洪旗舉手示意?，F在，我們部門被他們搞的人心惶惶。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，我們在產品設計開發(fā)、技術引進等方面做了大量的工作，同時招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實我們的技術力量。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當初就我和今天的經理助理小沈兩個人。 難得各位經理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。 陳峰注意到，有些經理一走進教室，就做好了睡覺的準備。聽課的經理中主要有生產部經理梁超，計劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經理葛洪旗，人事部經理趙建，研究發(fā)展部經理王志揚，財務經理楊兆豐，還有一些經理助理等。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經理進行管理培訓，原因是他們經理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。因為碩士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質量不好。 麥斐遜說：沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受什么。 像現在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務、創(chuàng)造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。麥斐遜說：我的意思是放手讓員工們去做。 面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。美國達納公司主要生產螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業(yè)。 美國達納公司 摘自HRM案例庫 【思考題】 每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。 問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個問題了。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。 任何事情都有它的兩面性。葉成輝說。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調。蓮花寶箱39。從產品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。 如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。 在浙江省有關主管部門主持召開的產品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。 浙江有關部門卻認為這幾位技術人員從大上海到技術力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務、緩和市場壓力，應說是做了件好事；三名技術人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產積極性也調動起來了，他們也應有選擇工作單位的權利等。黨政領導意見都不同意批準他們辭職，并決定派廠領導去浙江，與有關部門交涉，要求送還被挖走的技術人員。由于他沒有文憑、沒有學歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。他一直想調換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。他渴望夫妻團圓，全家和和美美地一起生活。 何樂，現年50歲。 何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產技術骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。羅鄉(xiāng)長不僅答應每人月薪25003000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時在第一臺鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎金；待形成生產能力后，還從利潤額中提取1%作為分成。 根據中小學生學彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個春天的？ 一起人才流動的官司工業(yè)委員會的瓦卡羅說：電視機廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作9到11個小時，星期六都有很多人自愿加班。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。由于取得了工會的支持，工人們一聲不響地接受了此項命令。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經歷。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質好，有經驗，容易成為生產好手，所以才雇用他們。 然后，又贈送給每個工人一臺半導體收音機。 日本管理人員沒有先采取什么嚴厲的措施，相反，他們首先邀請電視機廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 三洋公司總經理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當地的大眾生活中去，參加當地的社會事務，不要把自己圈在一個小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜。然而，生產效率必須提高，產品質量必須改善。1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權。 工廠的財政狀況難以為繼。銷出的電視機由于質量不佳，使用戶怨聲載道，造成產品大量積壓。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。 根據摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 【思考題】 在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。人力資源部會花很多精力在工作表現前25名和后25名人身上?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯系，使考核達到360度的平衡。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。 賞罰有據的摩托羅拉績效評估的目的 還有一些工人說：老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。最后袁礦長做了總結性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產，我們現在實行的崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快把獎金發(fā)下去，散會。袁礦長接著說：就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結奮斗分不開的。1990年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結一心，努力奮斗，取得了生產和安全的大豐收。 【思考題】 根據案例中介紹的北電網絡的考核體系，結合你了解的相關知識，談談考核體系的作用。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。 北電網絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。 消除級別的妙處 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。 移動的魅力 評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業(yè)績，也反映一個人的能力。 評估的作用 以前北電是每年訂一次目標，現在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經理對此卻是沒有任何反應。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。這樣就可能出現銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。10月份銷售額連續(xù)增長20%。 白銘的跳槽白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。 幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。 對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。 素質評估 北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發(fā)展。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。 領導的四個潛能 績效評估結果是員工升職的一個參考。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們