上海某公司財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)-全文預(yù)覽
【正文】 異的揭示和處理上，這項(xiàng)工作由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)成本工作。成本標(biāo)準(zhǔn)的制定以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)劃值為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了成本管理與寶鋼基層管理的結(jié)合，為全員參與成本管理提供了有利條件。如果成本差異數(shù)字不大，可以把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項(xiàng)目；如果差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實(shí)際成本水平。成本差異分析是標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，實(shí)際發(fā)生的成本被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。由會(huì)計(jì)部門和其他有關(guān)部門共同的研究確定。標(biāo)準(zhǔn)成本基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費(fèi)” ，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。標(biāo)準(zhǔn)成本制度克服了責(zé)任成本管理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進(jìn)的成本計(jì)24 / 36算和控制系統(tǒng)。責(zé)任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入 CIMS。責(zé)任成本管理往往在企業(yè)計(jì)劃之外，再加一塊靠降低成本來(lái)增加效益的任務(wù)，實(shí)際上使責(zé)任成本不能以計(jì)劃的形式下達(dá)，缺少嚴(yán)肅性。責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標(biāo)志。（4） 工作過(guò)程：總部→利潤(rùn)中心→基層→利潤(rùn)中心→總部→利潤(rùn)中心→總部（5） 各利潤(rùn)中心簽字確認(rèn)作為預(yù)算執(zhí)行之正式文件22 / 36附件一第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制度一、 標(biāo)準(zhǔn)成本制度激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，市場(chǎng)決定了產(chǎn)品的價(jià)格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)在要求和現(xiàn)實(shí)選擇。――資源配置（部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動(dòng)資金需求分析）②生產(chǎn)預(yù)算——直接材料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算——直接人工預(yù)算——制造費(fèi)用預(yù)算20 / 36——單位成本與期末存貨預(yù)算③資本預(yù)算――固定資產(chǎn)投資計(jì)劃――流動(dòng)資產(chǎn)需求計(jì)劃④財(cái)務(wù)預(yù)算――主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（銷售及管理費(fèi)用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤(rùn)指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的損益表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）21 / 36――存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）五、全面預(yù)算編制的組織與管理：（1） 一把手工程。預(yù)算編制小組與高層管理者及相關(guān)部門經(jīng)充分討論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、費(fèi)用分?jǐn)偙壤?。四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核 會(huì)計(jì)科目確定 預(yù)算編制 預(yù)算報(bào)告a 審計(jì) 每年 9 月份 每年 112 月 每年 12 月底b 每年 9 月份建議：1. 關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法 a，理光可以考慮建立全面審計(jì)制度，審計(jì)人員按規(guī)定審計(jì)業(yè)務(wù)流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、匯報(bào)問(wèn)題并提出再18 / 36造意見；方法 b，在目前審計(jì)人員能力不具備或?qū)徲?jì)制度不健全情況下，可通過(guò)項(xiàng)目小組方式，每年 9 月份組織項(xiàng)目小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審計(jì)，并提出修改意見。（二）業(yè)務(wù)部門第一， 明確全面預(yù)算管理理念16 / 36第二， 審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測(cè)下一年度業(yè)務(wù)、成本、費(fèi)用情況。二、各部門功能定位（一）高層管理者第一， 明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方向定位。公司每年編制全面預(yù)算時(shí)，首先需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制工作。第二， 改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫(kù)的建立與完善等。14 / 36第三部分 全面預(yù)算管理推行計(jì)劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)理光公司目前經(jīng)營(yíng)狀況，全面預(yù)算體系的編制過(guò)程中，三項(xiàng)基礎(chǔ)工作必須強(qiáng)化。目標(biāo)管理的基本過(guò)程：（1） 公司的高層管理者確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，比如年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)等。標(biāo)準(zhǔn)成本為計(jì)劃與控制工作提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。12 / 36三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺(tái)制造、分銷和財(cái)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3） 加強(qiáng)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算管理方法。（5） 責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。（3） 部分財(cái)務(wù)制度需進(jìn)一步完善和健全。高層管理者對(duì)其所反映信息應(yīng)給予重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計(jì)工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。? 改造損失：一是制品改造費(fèi)用，由于設(shè)計(jì)失誤、決策不準(zhǔn)而造成的返工損失；二是維修費(fèi)，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是由于 EDP 系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來(lái)自 EDP 的部分?jǐn)?shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時(shí)無(wú)法確定價(jià)格，因此訂單發(fā)出時(shí)皆以 計(jì)價(jià)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在付款、成本核算等工作時(shí)必須重新調(diào)整價(jià)格8 / 36失敗成本（1）9 月份失敗成本很高，約達(dá) 2022 多萬(wàn)元（按工時(shí)等實(shí)際損失核算，不含機(jī)會(huì)損失分析）原因：9 月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。主管人員由于某些原因暫時(shí)離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展。資產(chǎn)管理?xiàng)l例要求每年 12 月中旬，在財(cái)務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過(guò)程中，財(cái)務(wù)部未跟蹤整個(gè)過(guò)程，而是以抽檢方式來(lái)檢查歸口部門的工作。（2）設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計(jì)提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長(zhǎng)。（6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對(duì)此沒(méi)有有效的管理控制措施，財(cái)務(wù)部沒(méi)有起到監(jiān)督管理作用。 原因：訂單可能因周期較長(zhǎng)而無(wú)法確定價(jià)格，只能在到貨后確定。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財(cái)務(wù)部；同時(shí)修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報(bào)告制度；同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運(yùn)營(yíng)方式。公司制度中規(guī)定，外購(gòu)部品采購(gòu)的付款憑證：請(qǐng)款單、發(fā)票、報(bào)關(guān)單、AIS 票和月報(bào)，并要求按發(fā)票付款。原因：一方面沒(méi)有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行費(fèi)用變動(dòng)原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進(jìn)行原因解釋，但未形成制度；二
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