上海某公司財務(wù)集中管理方案設(shè)計-全文預(yù)覽
【正文】 異的揭示和處理上，這項工作由計算機自動完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進現(xiàn)場成本工作。成本標(biāo)準(zhǔn)的制定以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計劃值為基礎(chǔ)，實現(xiàn)了成本管理與寶鋼基層管理的結(jié)合，為全員參與成本管理提供了有利條件。如果成本差異數(shù)字不大，可以把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項目；如果差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實際成本水平。成本差異分析是標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，實際發(fā)生的成本被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。由會計部門和其他有關(guān)部門共同的研究確定。標(biāo)準(zhǔn)成本基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費” ，因此被認為是一種“應(yīng)該成本”。標(biāo)準(zhǔn)成本制度克服了責(zé)任成本管理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進的成本計24 / 36算和控制系統(tǒng)。責(zé)任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入 CIMS。責(zé)任成本管理往往在企業(yè)計劃之外，再加一塊靠降低成本來增加效益的任務(wù)，實際上使責(zé)任成本不能以計劃的形式下達，缺少嚴肅性。責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標(biāo)志。（4） 工作過程：總部→利潤中心→基層→利潤中心→總部→利潤中心→總部（5） 各利潤中心簽字確認作為預(yù)算執(zhí)行之正式文件22 / 36附件一第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制度一、 標(biāo)準(zhǔn)成本制度激烈的市場競爭下，市場決定了產(chǎn)品的價格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業(yè)競爭能力的內(nèi)在要求和現(xiàn)實選擇。――資源配置（部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動資金需求分析）②生產(chǎn)預(yù)算——直接材料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算——直接人工預(yù)算——制造費用預(yù)算20 / 36——單位成本與期末存貨預(yù)算③資本預(yù)算――固定資產(chǎn)投資計劃――流動資產(chǎn)需求計劃④財務(wù)預(yù)算――主要經(jīng)營指標(biāo)（銷售及管理費用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）――預(yù)計的損益表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）――預(yù)計的資產(chǎn)負債表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）――預(yù)計的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）21 / 36――存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）五、全面預(yù)算編制的組織與管理：（1） 一把手工程。預(yù)算編制小組與高層管理者及相關(guān)部門經(jīng)充分討論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、費用分攤比例等。四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核 會計科目確定 預(yù)算編制 預(yù)算報告a 審計 每年 9 月份 每年 112 月 每年 12 月底b 每年 9 月份建議：1. 關(guān)于業(yè)務(wù)運作流程（業(yè)務(wù)活動、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法 a，理光可以考慮建立全面審計制度，審計人員按規(guī)定審計業(yè)務(wù)流程，及時發(fā)現(xiàn)問題、匯報問題并提出再18 / 36造意見；方法 b，在目前審計人員能力不具備或?qū)徲嬛贫炔唤∪闆r下，可通過項目小組方式，每年 9 月份組織項目小組進行業(yè)務(wù)流程審計，并提出修改意見。（二）業(yè)務(wù)部門第一， 明確全面預(yù)算管理理念16 / 36第二， 審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測下一年度業(yè)務(wù)、成本、費用情況。二、各部門功能定位（一）高層管理者第一， 明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向定位。公司每年編制全面預(yù)算時，首先需進行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制工作。第二， 改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。14 / 36第三部分 全面預(yù)算管理推行計劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)理光公司目前經(jīng)營狀況，全面預(yù)算體系的編制過程中，三項基礎(chǔ)工作必須強化。目標(biāo)管理的基本過程：（1） 公司的高層管理者確定經(jīng)營目標(biāo)，比如年度經(jīng)營目標(biāo)、項目運營目標(biāo)等。標(biāo)準(zhǔn)成本為計劃與控制工作提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。12 / 36三、實現(xiàn)集中信息控制平臺制造、分銷和財務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。（3） 加強對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算管理方法。（5） 責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。（3） 部分財務(wù)制度需進一步完善和健全。高層管理者對其所反映信息應(yīng)給予重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。? 改造損失：一是制品改造費用，由于設(shè)計失誤、決策不準(zhǔn)而造成的返工損失；二是維修費，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。各部門信息不集成，造成財務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是由于 EDP 系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自 EDP 的部分數(shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時無法確定價格，因此訂單發(fā)出時皆以 計價，導(dǎo)致財務(wù)部在付款、成本核算等工作時必須重新調(diào)整價格8 / 36失敗成本（1）9 月份失敗成本很高，約達 2022 多萬元（按工時等實際損失核算，不含機會損失分析）原因：9 月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。主管人員由于某些原因暫時離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展。資產(chǎn)管理條例要求每年 12 月中旬，在財務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點，在盤點過程中，財務(wù)部未跟蹤整個過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。（2）設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長。（6）存在帳實不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。 原因：訂單可能因周期較長而無法確定價格，只能在到貨后確定。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財務(wù)部；同時修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報告制度；同時進行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運營方式。公司制度中規(guī)定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報關(guān)單、AIS 票和月報，并要求按發(fā)票付款。原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進行費用變動原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進行原因解釋，但未形成制度；二
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