【正文】 險(xiǎn)性看，企業(yè)的凈營(yíng)運(yùn)資本越多，意味著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無(wú)力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗?，亦然。而?shí)物資產(chǎn)投資則具有整體性、時(shí)間約束性和互斥性等特點(diǎn)。但由于投資對(duì)象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點(diǎn)。沒(méi)有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也喪失了?！　?nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過(guò)有機(jī)配合、有效運(yùn)用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將持續(xù)存在。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過(guò)吸納外部資源，推動(dòng)企業(yè)生命周期線的縱向延伸。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長(zhǎng)期培植。盡管企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來(lái)的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場(chǎng)之爭(zhēng)，但其實(shí)質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競(jìng)爭(zhēng)?！　≡谄髽I(yè)的發(fā)展過(guò)程中，利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心能力等因素中，對(duì)企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核?！　。ǘ┒嘣?jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的矛盾　　運(yùn)用證券投資組合理論進(jìn)行分散風(fēng)險(xiǎn)的要點(diǎn)之一在于，只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)多角化投資來(lái)分散的個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn)，稱為可分散風(fēng)險(xiǎn)（或非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。進(jìn)入7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。　　1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營(yíng)銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。對(duì)此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。1991994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。8月，史玉柱投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。巨人事業(yè)由此起步。其原因何在？學(xué)術(shù)界有各種分析。鄂爾多斯集團(tuán)公司在實(shí)踐中推出的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理模式，為解決上述問(wèn)題提供了可借鑒的途徑。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。　　工貿(mào)中心在全國(guó)各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。在財(cái)務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”，然后通過(guò)它，再貫徹到它的分公司去。這要在過(guò)去就管不了，集團(tuán)公司一個(gè)制度出臺(tái)以后，全能管住。子公司在財(cái)務(wù)公司存款也要收取利息。在財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)上他們稱之為“一個(gè)漏斗進(jìn)出”?！　∝?cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)只用“一個(gè)漏斗”　　財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費(fèi)用就降低了2800多萬(wàn)元?！　。杭瘓F(tuán)所有單位和部門的支出都要實(shí)行預(yù)算申報(bào)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行成本指標(biāo)的分解?！　　八慕y(tǒng)一分”把過(guò)去管不住管不到位的地方從源頭上管住了，只要?jiǎng)佑觅Y金，就先報(bào)預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向?！　≈贫冉y(tǒng)一：財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩個(gè)重點(diǎn)，六項(xiàng)工作”。若條件允許，可以考慮增大獎(jiǎng)勵(lì)力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過(guò)去。（2）注意克服其業(yè)績(jī)考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。一方面，母公司可以很好地評(píng)價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。另外，業(yè)績(jī)考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒(méi)有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒(méi)有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。因?yàn)檫@取決于母公司對(duì)新項(xiàng)目的了解和對(duì)其投資價(jià)值的判斷。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來(lái)，并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營(yíng)單位）的間接控制。　　五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的評(píng)述　　對(duì)華能集團(tuán)控制制度的評(píng)述華能集團(tuán)是通過(guò)資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展?！　〉谌?，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。最后一類公司最低分為50分?！　∷摹⑷A能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用　　根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見(jiàn)，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：　　第一，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，；（3）如果公司沒(méi)有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒(méi)有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過(guò)公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過(guò)20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止?！　、圬?cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。　?、诳傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分?！　》请娏ιa(chǎn)子公司的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來(lái)，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核制度。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營(yíng)效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)?！　《?、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度　　華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。（2）投資控制?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過(guò)熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過(guò)第四層和第五層。其中，華能國(guó)際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。目前，華能集團(tuán)由其核心企業(yè)（中國(guó)華能集團(tuán)公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時(shí)還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營(yíng)單位）。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o(wú)法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右?！　〉诙€(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）?！　〉谌齻€(gè)階段是“業(yè)績(jī)考核制度”階段（自1997年以來(lái)）。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。考核標(biāo)準(zhǔn)如下：　?、匐娏Ξa(chǎn)出基本分為40分?！　、圬?cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分?！　M足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，%，直到減完20分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，%，減1分，直到減完10分為止。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算：　　如果某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績(jī)考核超過(guò)100分，則每超出1分，%；如果業(yè)績(jī)考核分低于100分，則每下降1分，%.根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過(guò)上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。　　對(duì)部門員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過(guò)四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行（括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績(jī)（40%）。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績(jī)考核制度對(duì)每個(gè)員工都是透明的、公正的。以1997年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng)價(jià)不同子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。其中，工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評(píng)價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對(duì)下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)氐那闆r而無(wú)法勝任?！　?duì)于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對(duì)新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對(duì)各個(gè)下屬公司進(jìn)行比較，對(duì)評(píng)價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來(lái)考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤(rùn)為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵(lì)及時(shí)償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。　　對(duì)于非電力生產(chǎn)下屬公司