職務(wù)分析咨詢方案-全文預(yù)覽
【正文】 性，我們的“崗位職務(wù)說明書”不包括通用性的活動。在“崗位職務(wù)說明書”的表達中我們將明確一些術(shù)語的含義，避免摸棱兩可的說明，拋棄“服從上級領(lǐng)導(dǎo)，遵紀守法”之類的教條式內(nèi)容，即不要在當然的東西浪費語言。 重復(fù)性的活動，包括月、年的重復(fù)；2) 2) 統(tǒng)一的術(shù)語。 明確核心活動；2) 2) 將性質(zhì)相同的活動劃分為部門職能，通過二八原則確定崗位職責(zé)。 使大家不會孤立的理解個人的職責(zé)，也了解了與自己工作密切相關(guān)的人員的職責(zé)；? ?在討論過程中顧問將澄清很多管理的概念，參加討論的人員根據(jù)顧問提出的分析原則將會：? ? 接受信息的直接程度或間接程度? ?這過程需要考慮：? ? 職責(zé)——針對崗位，明確業(yè)務(wù)的分工，是職能的展開，崗位職責(zé)在部門范圍內(nèi)是唯一的，即在部門內(nèi)沒有重復(fù)的職責(zé)；? ? 比較現(xiàn)有的部門職能和崗位職責(zé)經(jīng)過多次實踐，我們相信經(jīng)過上述的職務(wù)分析后就會發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)時的職責(zé)規(guī)定有很大的差異，就會發(fā)現(xiàn)有很多不合理性。 分析與其他部門的接口——本部們的輸出應(yīng)成為其他部門的輸入。 職責(zé)是否函蓋了所有的活動，即所有崗位的職責(zé)應(yīng)是活動的總和；? ?為達到有效性，這一過程需要做的工作有：? ? 活動的集中程度，即崗位的負荷如何；? ? 人員對本職崗位的適合程度；? ?用我們的方法分析很容易就明白：? ?所以識別企業(yè)已有的活動是職務(wù)分析的基礎(chǔ)性工作。 基于活動的職務(wù)分析以過程為中心的管理已成為時下流行的話題，但停留在觀念上的居多，真正體現(xiàn)在管理上的甚少，除了XX外到目前為止還沒有看到體現(xiàn)在職責(zé)規(guī)定上的個案。而命令鏈是否貫穿在流程鏈上這是我們最關(guān)心的問題所在，也是我們理順職權(quán)時尋找有效方法的依據(jù)。我們的觀點是：從職能到組織結(jié)構(gòu)。4) 4)3) 3)企業(yè)的價值觀是超越了職能和職責(zé)限制的管理，是在制度中出現(xiàn)空白時可以讓人做到自我約束。 顧問工作內(nèi)容 根據(jù)所確定的崗位和職責(zé)提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議。如果要進行職務(wù)分析，從這兩種管理模式中就會得到完全不同的結(jié)果，我們的觀點當然是要打破以職能為中心的觀念，以過程決定職能和職責(zé)，這樣才能真正做到合理配置人力。在一般的概念中，薪酬體系可以獨立于績效考核體系之外，職務(wù)分析的結(jié)果不會對薪酬體系產(chǎn)生直接的影響，崗位的職務(wù)是由工作的性質(zhì)決定的，而薪酬體系是由商業(yè)的基礎(chǔ)決定的，更多的是市場行為，是一種勞務(wù)關(guān)系表現(xiàn)形式。 總體指導(dǎo)思想 提高價值創(chuàng)造能力和滿足顧客需求能力；4) 4) 目的和范圍 咨詢項目由****委托XX對管理人員的職務(wù)進行分析，調(diào)整和確定部門職能和崗位職責(zé)。****職務(wù)分析咨詢方案 目的1) 1) 明確各級人員的橫向和縱向的關(guān)系；5) 5) ****作為有影響力的企業(yè)，現(xiàn)準備進行的薪酬體系、績效考核體系都將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響，而職務(wù)分析在這兩大體系中關(guān)聯(lián)性較大的是績效考核體系，是其基礎(chǔ)部分。 將取代“以職能為中心”的管理的模式是“以過程為中心”。 現(xiàn)狀了解1) 1)我們認為，企業(yè)的所有管理都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，從這一高度出發(fā)看職務(wù)的規(guī)定已成為慣例，盡管如此，我們在一些企業(yè)看到的事實卻不盡然，偏偏存在
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