【正文】 顧整體利益，何來公司的發(fā)展？那么怎樣提高員工的這種意識呢？建議如下：1).公司應(yīng)該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)，為企業(yè)員工營造一個(gè)良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立團(tuán)隊(duì)合作的理念，彼此協(xié)作，實(shí)現(xiàn)知識共享，使資源得到最優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的價(jià)提條件。如果像甲乙組一樣積壓自為戰(zhàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就推動了應(yīng)有的意義，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)得不到統(tǒng)一，這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標(biāo)相違背的。第二章 招聘與配置：(1).從以上的安全來看，除了個(gè)人能力，公司在招聘中還應(yīng)該注意團(tuán)隊(duì)合作的精神。(3).總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，存在以下的失誤：每一次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對等原則。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，衽集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等樗將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。(2).直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下調(diào)協(xié)相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)想結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。5).制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：是動作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理務(wù)子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)，主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃。(2).如果去做：1).確認(rèn)現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持；2).人力資源盤點(diǎn)：要對本企業(yè)各數(shù)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動比率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并對企業(yè)人力資源歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。2002年1月23日（即在吳先生向公司索要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的當(dāng)日）公司又向吳先生發(fā)出通知，其內(nèi)容為：由于吳先生的工作失誤，給公司帶來損失，公司據(jù)此解除與他的勞動合同。雙方同時(shí)還在合同中約定：“因工作崗位特殊，如需調(diào)離（包括辭職），必須提前3個(gè)月通知?！? 請分析公司可否這樣終止合同，且不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金? 4．2002年3月，吳先生因退工及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題與本市某公司發(fā)生爭議向勞動爭議仲裁委員會提起申訴，要求公司支付3個(gè)月工資替代通知期及提前解除合同的6個(gè)月經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?！笨偨?jīng)理邊說邊找出了佟女士的勞動合同，“你看，你這份勞動合同中第52條就規(guī)定：‘乙方(指佟女士)若不能勝任本職工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位后仍不能勝任時(shí)，甲方(指公司)可提前30日通知乙方終止勞動合同。公司領(lǐng)導(dǎo)對她徹底失望了，作出了30日后與她終止勞動合同的決定。自己現(xiàn)在仍與計(jì)算機(jī)廠有合法的勞動合同關(guān)系，所以計(jì)算機(jī)廠應(yīng)是本案的被訴方。 可是計(jì)算機(jī)廠認(rèn)為，計(jì)算機(jī)廠雖然與鄭小姐簽訂過勞動合同，但她的兩年期合同早已期限屆滿，雙方現(xiàn)已無任何關(guān)系。但電腦公司領(lǐng)導(dǎo)拒絕了鄭小姐的這一請求，并對她言稱“你要能干，就干；不能干就辭職”。 當(dāng)時(shí)，計(jì)算機(jī)廠正與一家外國公司共同籌建電腦公司(合資企業(yè))。結(jié)果當(dāng)然是小建贏了官司，仲裁庭裁定公司不得解除合同。說到后來，公司干脆說：你在試用期，解除合同要什么理由?小建請公司把上述說法寫進(jìn)解除合同的協(xié)議，公司中了圈套，真的落了筆。 在目前這種情況下，如果薪酬調(diào)整得力，將扭轉(zhuǎn)公司目前經(jīng)營，特別是銷售的不利局面；如果薪酬調(diào)整不得力，可能的結(jié)果會更糟糕。經(jīng)調(diào)查；企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過于繁雜、市場反應(yīng)速度慢等不足之處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升?？蓻]想到，一個(gè)學(xué)生回去后就說不來了，另一個(gè)索性從此杳無音信?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。 老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。 請你談?wù)剬θ齻€(gè)事件的看法，對企業(yè)人力資源管理有何啟示?事件一：事件二：事件三：3．A公司是一家大型商場，公司包括管理人員和員工共有500多人?？偨?jīng)理也總是人前人后地夸她：“B是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開公司”。 事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當(dāng)一部分在大多數(shù)的員工看來是不應(yīng)該上這個(gè)光榮榜的。小王感到很是不安和苦惱。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。在去年年終考評時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。為此，請您設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)協(xié)議書，使得企業(yè)可以在一事實(shí)上程度上達(dá)到以上的目的。所以我覺得這里不適合我。 李娜：能夠告訴我為什么? 李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。 李勇：我不這樣認(rèn)為。可是，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。天龍公司認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍，他們有很多長處。 和所有外企一樣，天龍公司對英語有同樣的要求，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)全球公司，天龍公司希望員工的交談不讓人誤解，自己的想法也能讓人正確理解。 天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工，人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄用人。 天龍公司在招聘時(shí)非常注重個(gè)人素質(zhì)：看這個(gè)人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時(shí)也必須發(fā)展別人?！? 問題： (1)除了個(gè)人能力外，公司在招聘中還應(yīng)該注意什么問題? (2)公司應(yīng)該采取什么措施來提高員工(如甲乙兩組)的這種意識? 2．天龍公司被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場已有多年歷史。老總看完后，站起身來，走向丙組的3個(gè)人，分別與之一一握手，并祝賀道：“恭喜3位，你們已經(jīng)被本公司錄取了!” 面對大家疑惑不解的表情，老總不緊不慢地說：“請大家打開那天我叫秘書給你們的資料，互相看看。老總解釋說：“我們錄取大家是來搞市場研發(fā)的，所以，你們必須對市場有敏銳的觀察力。老總看過這9個(gè)人的詳細(xì)資料和初試成績后，相當(dāng)滿意。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了各種等級職務(wù)。原各技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自作出。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。即使最終擬出一份工作計(jì)劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處于被動地位，使人力資源管理工作陷入“計(jì)劃趕不上變化”，而且通常會導(dǎo)致出現(xiàn)這些局面：崗位職責(zé)界定不清，人員冗余；人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)；沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足；人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。第一章 人力資源規(guī)劃 1好不容易靜下來做人力資源部門的工作計(jì)劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：超過10萬元的支出；新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；營銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。擁有6萬8千名職工的豐田汽車公司于1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動，廢除了處、科體制，而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。 請回答下列問題： (1)豐田公司原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題? (2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策?第二章 招聘與配置 1．一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員，9名優(yōu)秀應(yīng)聘者經(jīng)過初試，從上百人中脫穎而出，闖進(jìn)了由公司老總親自把關(guān)的復(fù)試。指定甲組的3人去調(diào)查本市嬰兒用品市場，乙組的3個(gè)人調(diào)查婦女用品市場，丙組的3個(gè)人調(diào)查老年人用品市場。” 兩天后，9個(gè)人都把自己的市場分析報(bào)告送到了老總那里。而甲、乙兩組的6個(gè)人卻各自行事，互不聯(lián)系，自己做自己的，使得報(bào)告內(nèi)容很片面。此外，在電話交換機(jī)、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽(yù)。對應(yīng)屆畢業(yè)生，則看他的社會活動，看他愿不愿意學(xué)習(xí)，從書本還是從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，了解他的團(tuán)隊(duì)精神，以及這個(gè)人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這個(gè)變化。通過對招聘進(jìn)來的員工的考核，天龍公司覺得考試成績非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘者的素質(zhì)。 天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，天龍公司招聘的應(yīng)屆大學(xué)生占總招聘人數(shù)的50％。 問題：人力資源策略必須與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，總經(jīng)理請你負(fù)責(zé)策劃一個(gè)校園招聘活動項(xiàng)目，目的是提高校園招聘的效率，實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的目標(biāo)50％，你將如何做?在挑選學(xué)校時(shí)要考慮哪些問題?第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 1．李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。希望你能改變你的主意。 李娜：你沒有新工作就提出辭職? 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。2．A公司一直非常重視員工的培訓(xùn)工作，但是，由于培訓(xùn)管理不盡到位，企業(yè)認(rèn)為需要和員工簽署一個(gè)培訓(xùn)協(xié)議，一則為了不斷繼續(xù)為員工提供培訓(xùn)服務(wù)；二來企業(yè)也可以在不斷提高員工技能的同時(shí)，留住一些員工。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度