【正文】 （2）非肯定型問題的網(wǎng)絡(luò)計劃； （3）隨機網(wǎng)絡(luò)計劃等。 IZ203022 項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作步驟 建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作步驟如下：（順序排列） 調(diào)查確定和收集資料； 項目結(jié)構(gòu)分析； 進(jìn)度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析； 項目的工作編碼； 編制各層進(jìn)度計劃； 協(xié)調(diào)各層進(jìn)度計劃的關(guān)系，編制總進(jìn)度計劃； 若所編制的總進(jìn)度計劃不符合項目的進(jìn)度目標(biāo)，則設(shè)法調(diào)整； 若經(jīng)過多次調(diào)整，進(jìn)度目標(biāo)無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)。 由不同功能的計劃構(gòu)成進(jìn)度計劃系統(tǒng)，包括： 控制性進(jìn)度規(guī)劃（計劃）； 指導(dǎo)性進(jìn)度規(guī)劃（計劃）； 實施性（操作性）進(jìn)度計劃等。 出圖計劃是設(shè)計方進(jìn)度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設(shè)計進(jìn)度的依據(jù)。 年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表 （四）竣工成本的綜合分析 單位工程竣工成本分析，應(yīng)包括以下三方面內(nèi)容： 峻工成本分析； 主要資源節(jié)超對比分析； 主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。分析的方法通常有以下幾個方面： 通過實際成本與預(yù)算成本的對比，分析當(dāng)月（季）的成本降低水平； 通過實際成本與目標(biāo)成本的對比，分析目標(biāo)成本的落實情況以及目標(biāo)管理中的問題和不足， 通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程。 P105 （二）因素分析法（計算） 因素分析法又稱連環(huán)置換法。它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行單項核算。但這種方法反映的住處量少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。 材料物資的價值約占建筑安裝工程造價的 60%甚至 70%以上。 （2）指標(biāo)控制。 （4）政府推行的社會保障和福利政策也會影響人工單價的變動。 檢查 ~ 10 ~ IZ202033 施工成本控制的方法 一、 （一）人工費的控制 人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。 P86 IZ202024 按施工項目組成編制施工成本計劃的方法 首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中，再進(jìn)一步分解到分部工程和分項工程中。 （1）編制不同 施工預(yù)算的編以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。 （三）經(jīng)濟措施 經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。 IZ202012 施工成本管理的措施 一、施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容 施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容是多方面的，成本管理責(zé)任體系的建立 是其中最根本最重要的基礎(chǔ)工作。 施工成本考核是衡量成本降低的實際成果，也是對成本指標(biāo)完成情況 的總結(jié)和評價。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，其是在成本的形成過程中，主要利用施工項目的成本核算資料，與目標(biāo)成本、預(yù)算成本以及類似的施工項目的實際成本等進(jìn)行比較。 P79 施工成本一般以單位工程為成本核算對象 項目管理必須實行施工成本考核制形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，即三者的取值范圍應(yīng)是一致的。 施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括： （1）施工成本預(yù)測 （2）施工成本計劃 （3）施工成本控制 （4）施工成本核算 （5）施工成本分析 （6）施工成本考核 P77 一、施工成本預(yù)測 施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。 工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特： 服務(wù)性， 科學(xué)性 獨立性，指的是不依附性 公平性，在維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，這體現(xiàn)了工程監(jiān)理的公平性。P68 IZ201091 項目的風(fēng)險類型 一、風(fēng)險、風(fēng)險量和風(fēng)險等級的內(nèi)涵 風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素 風(fēng)險量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 P67 ： （1）人力資源的選擇；（2）訂立勞務(wù)分包合同；（3）教育培訓(xùn)和考核。 發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號。 ★項目經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)利的歸類P61P61 IZ201083 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任 項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)愛項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人協(xié)商制定。 P59 IZ201052 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 ★見課本P5P54 施工組織總設(shè)計是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要P56 項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施 項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：（考?xì)w類） （1）組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等； P57 （2）管理措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等； （3）經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進(jìn)度所需的資金等； （4）技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法和改變施工機具等。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。物資采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同和設(shè)計文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并符合工程進(jìn)度、安全、環(huán)境和成本管理等要求。對分包單位的付款 對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。 質(zhì)量控制方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決與施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 （4）建設(shè)周期規(guī)劃和論證 P39 項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目的定義和論證組織策劃： 管理策劃： 合同策劃： 經(jīng)濟策劃： 技術(shù)策劃： IZ201032 項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段是在建設(shè)項目立項以后，為了把項目決策付諸實施而形成指導(dǎo)性的項目實施方案 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)，建設(shè)工程項目實施階段（對比P3決策階段的管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義）我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位策劃的基本內(nèi)容如下 P42 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊端。 管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。 P28 一、工作任務(wù)分工 每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分，編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。P21編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作 P22 二，項目機構(gòu)的編碼 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。 P17 二、影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外還有人的因素、方法和工具控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施（人員）、管理措施（制度）、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施三、組織論和組織工具 組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織機構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織組織結(jié)構(gòu)模式反應(yīng)了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系，指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一個管理人員可以對哪一個工作部門或那一位管理人員下達(dá)工作指令。供貨方的管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也設(shè)計整個工程管理的實施階段，管理任務(wù)也是3管理3控制1協(xié)調(diào)IZ201013 建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo) 項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求： 工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)； 項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)（其前者是業(yè)主方的總投資目標(biāo)，后者是建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目標(biāo)）； 與設(shè)計方形同多一個投資目標(biāo)建設(shè)項目工程總承包方的進(jìn)度目標(biāo)； 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。 項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行的環(huán)境質(zhì)量等，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求（還包括合同中相關(guān)質(zhì)量要求）P5 項目的投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。 IZ201011 建設(shè)工程管理的任務(wù) 一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計階段和施工階段中進(jìn)行的。 IZZ201010建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 項目的實施階段包括①設(shè)計前的準(zhǔn)備階段，②設(shè)計階段，③施工階段，④動用前的準(zhǔn)備階段和⑤保修期。 “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo) P2 由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制 人力資源，物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心 了解：按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理如下幾種類型： 1）業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）； 2）設(shè)計方的項目管理 3）施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）； 4）建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）； 5）建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱 EPC 承包）的項目管理等。如工廠建成可以投入生產(chǎn)，道路建成可以通車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。主要包括（3管理3控制1協(xié)調(diào)）1）安全管理2）投資控制3）進(jìn)度控制4）質(zhì)量控制5）合同管理6）信息管理7）組織和協(xié)調(diào)P11 二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) P13結(jié)合P3得出：將項目決策階段的開發(fā)管理（DM）、實施階段的項目管理（PM）、使用階段的設(shè)施管理（FM）集成為項目全壽命管理P14 其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益，設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)，設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)（3目標(biāo)+1目標(biāo)）設(shè)計方的項目管理主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但也設(shè)計到項目管理的整個實施階段（5個階段）設(shè)計方的管理任務(wù)與業(yè)主方的項目管理任務(wù)相同，都是3管理3控制1協(xié)調(diào)。 如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系IZ201021 項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用 一． 目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。 P25 （二） 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 線性組織結(jié)構(gòu)就散來自于這種十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行， 在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。P31 管理職能在項目管理中的應(yīng)用以一個事例來解釋管理職能的含義： 提出問題—通過進(jìn)度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了； 籌劃—加快進(jìn)茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進(jìn)行比較； 決策—從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)； 執(zhí)行—落實夜班施工的條件，組織夜班施工； 檢查—檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。 IZ201031 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。P44 一、施工總承包 進(jìn)度控制方面 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。 采用施工總承包時，總承包單位與分包簽訂合同需經(jīng)業(yè)主認(rèn)可。 施工總承包的合同價格 施工總承包管理合同中的一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。 P53 二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為： （1）施工組織總設(shè)計； （2）單位工程施工組織設(shè)計； （3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部【分項】工程作業(yè)設(shè)計）。 P58 IZ201073 動態(tài)控制的投資控制中的應(yīng)用 （2） 在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： （1）工程合同價與工程概算的比較； （2）工程合同價與工程預(yù)算的比較 ； （3）工程款支付與工程概算的比較； （4）工程款支付