【正文】 部分在季度末，根據(jù)績效考核成績發(fā)放。年度績效考核成績?yōu)?0分—85分（不含85分），按比例發(fā)放。c、年度績效獎(jiǎng)金部分。（8560）季度考核工資。二、 銷售作業(yè)系統(tǒng)的其他員工（包括大客戶部的員工和管理人員）采用基本薪資＋月度績效獎(jiǎng)金＋年度績效獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)三、 對采用基本薪資＋月度績效獎(jiǎng)金＋年度績效獎(jiǎng)金薪資制度的管理人員，其薪酬的三部分分別按如下方法發(fā)放：a、基本薪資每月發(fā)放60％，其余部分在季度末，根據(jù)績效考核成績發(fā)放。（8560）框定的季度（年度）績效工資。根據(jù)其年度績效考核成績，決定其實(shí)際發(fā)放額。某副總框定年收入96000元，其框定的月均總收入為8000元，則：每月固定發(fā)放800020％＝1600元（即其基本工資）。舉例如下：某部長框定年收入24000元，其框定的月度發(fā)放部分為19200元，年底發(fā)放部分為4800元，則：框定的每月發(fā)放金額為：19200247。年度績效考核成績?yōu)?0分至85分（不含85分），按比例發(fā)放。85框定的月度工資。具體計(jì)算為：員工年崗位績效工資＝個(gè)人年框定工資總額－月基本工資12基本工資崗位績效工資專業(yè)技術(shù)崗位說明書技能等級崗位工齡學(xué)歷層次個(gè)人績效組織績效分成按季度發(fā)放和按年度發(fā)放兩部分（科員級及以下，無季度發(fā)放部分）按月發(fā)放（科員級及以下級別員工的基本工資發(fā)放與月度績效考核結(jié)果掛鉤）崗位績效工資的發(fā)放科員級及以下級別員工工資分成按月、年度兩部分進(jìn)行發(fā)放（見圖A）。在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，基本工資是計(jì)算員工加班工資、離職薪資等的基礎(chǔ)。如：投資公司總經(jīng)理按其管理的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模等劃分三級，每級之間，薪資總額構(gòu)成一個(gè)梯度。同時(shí)拉開不同崗位的工資差距，強(qiáng)調(diào)工資的價(jià)值導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，按照知識(shí)，能力以及對集團(tuán)的貢獻(xiàn)來確定薪酬。其使用范圍如下：計(jì)件工資制：生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)（仍沿用海通集團(tuán)目前的制度，本報(bào)告不涉及具體內(nèi)容）；提成制：銷售作業(yè)系統(tǒng)；崗位績效工資制：集團(tuán)各系統(tǒng)。 發(fā)展為目標(biāo)集團(tuán)薪酬的增長要以集團(tuán)業(yè)績的發(fā)展為依據(jù)，薪酬的發(fā)展要小于集團(tuán)業(yè)績的發(fā)展，同時(shí)也要給予適當(dāng)?shù)脑鲩L。第二部分：框架篇第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)的原則 以集團(tuán)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)這一原則要求一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)過程中，要時(shí)刻關(guān)注海通集團(tuán)的戰(zhàn)略要求，要通過薪酬設(shè)計(jì)反映海通集團(tuán)提倡什么、鼓勵(lì)什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中。 薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理對薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，員工的薪酬能上能下： 職位不同，工資不同； 職位變化，工資相應(yīng)發(fā)生變化； 根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來確定集團(tuán)整體薪酬的變動(dòng)； 根據(jù)員工績效考核的情況，來確定其來年的薪資調(diào)整； 同時(shí)績效考核將與崗位調(diào)整以及職稱變更嚴(yán)格聯(lián)系。第四節(jié) 解決思路 以崗位來定薪按照崗位的價(jià)值和外部競爭性，解決集團(tuán)薪酬體系內(nèi)部公平性，和對外的競爭力。薪酬與績效掛鉤，根據(jù)個(gè)人對集團(tuán)的貢獻(xiàn)來確定薪酬，論功行賞。為了實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，海通集團(tuán)的薪酬管理的目標(biāo)定位于：（1） 建立穩(wěn)定的海通集團(tuán)員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才加盟海通集團(tuán)；（2） 體現(xiàn)內(nèi)在和外在公平，使海通集團(tuán)員工保持良好的工作心態(tài)；（3） 激發(fā)海通集團(tuán)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；（4） 努力實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)目標(biāo)和海通集團(tuán)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。 缺乏有效的激勵(lì)途徑海通集團(tuán)員工上升的通道有限，只能通過進(jìn)入管理層，才能取得更好地薪酬，而且激勵(lì)員工只能提升職位，一則不能任人為才，不能根據(jù)員工的特長配置合理的崗位，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)；二則由于管理崗位的約束，導(dǎo)致不能有效的激勵(lì)員工或者導(dǎo)致管理崗位膨脹。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月34 / 35目 錄第一部分：系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系面臨的問題 3 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 3 內(nèi)部缺乏公平性 3 崗位缺乏科學(xué)的評價(jià) 3 外部缺乏競爭性 3 缺乏有效的激勵(lì)途徑 3第二節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理定位 5 系統(tǒng)定位 5 目標(biāo)定位 6第三節(jié) 設(shè)計(jì)思路 7第四節(jié) 解決思路 8 以崗位來定薪 8 不同類別工作的薪酬模式不同 8 薪酬與績效掛鉤 8 薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)個(gè)人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系 8 薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理 8 引入內(nèi)部職稱 9第二部分：框架篇 10第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)的原則 10 以集團(tuán)戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 10 以公平為原則 10 發(fā)展為目標(biāo) 10 績效為導(dǎo)向 11第二節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系的設(shè)計(jì)流程 12第三節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)圖 13第四節(jié) 海通集團(tuán)薪酬構(gòu)成體系 14第五節(jié) 薪酬的確定 15附 錄 29附錄一：海通集團(tuán)內(nèi)部職稱評審制度 29總則 29內(nèi)部職稱評審原則 29內(nèi)部職稱評審機(jī)構(gòu) 30內(nèi)部職稱等級、職稱補(bǔ)貼和評審標(biāo)準(zhǔn) 30評審方法及程序 33附則 35第一部分：系統(tǒng)篇第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系面臨的問題 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向由于海通集團(tuán)缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向不明確，不能有效的為集團(tuán)的戰(zhàn)略方向服務(wù)，以此導(dǎo)致作為人力資源管理體系中的模塊之一――現(xiàn)有的薪酬管理體系不能有效地為集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 外部缺乏競爭性薪酬偏低，在市場上無競爭力，不能有效的吸引人才的加盟，使集團(tuán)沒有新鮮活力和人才斷層。企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻(xiàn)提升競爭能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)社會(huì)與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境戰(zhàn)略層面管理層面技術(shù)層面 目標(biāo)定位現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標(biāo)是極大的激活人，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升競爭能力和促進(jìn)組織成長。薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)個(gè)人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系。引入內(nèi)部職稱制，實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)部成長途徑的多元化。 薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)個(gè)人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系個(gè)人收益的發(fā)展必須和組織目標(biāo)是一致的，只有組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，個(gè)人才有發(fā)展，這樣才能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性發(fā)展。因此，在薪酬體系中引入內(nèi)部職稱體系,擴(kuò)寬員工發(fā)展通道，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。外部公平性：通過對于集團(tuán)所處的行業(yè)和不同地區(qū)的薪酬水平，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平，使企業(yè)工資水平具有競爭性。根據(jù)海通集團(tuán)的實(shí)際情況，結(jié)合未來發(fā)展需要，海通集團(tuán)的薪資將有三種分配方式并存，分別為：計(jì)件工資制、崗位績效工資制和提成制。在進(jìn)行職等劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同崗位的價(jià)值，結(jié)合人才的市場價(jià)格，來確定不同類別崗位的工資。薪資構(gòu)成802