【正文】 績效考評指標(biāo)體系和行為過程型的績效考評指標(biāo)體系和工作結(jié)果型的績效指標(biāo)考評體系。 克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總。二是評價標(biāo)準要制定得詳細、具體、明確。極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨熱等偏誤。首先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效有關(guān)的若干評價要素。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。能減少偏見和暈輪效應(yīng)及趨中或過寬誤差。考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時兩項）作為單項考評結(jié)果。三個原則是：閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。B、控制D、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。合成考評法的含義及特點：含義：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。3）結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”行為導(dǎo)向型的主觀和客觀考評方法：主觀：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法。步驟：① 導(dǎo)言② 概述評估實施的過程③ 闡明評估結(jié)果④ 解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見⑤ 附錄⑥ 報告提要 第四章　績效管理 績效考評效標(biāo)的概念和類別：概念：效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或組織的績效應(yīng)該達到的水平要求。 1制定培訓(xùn)評估標(biāo)準的要求：相關(guān)性、可靠性、區(qū)分度、可行性。優(yōu)點：可以直接反映培訓(xùn)效果，可以使領(lǐng)導(dǎo)及直接主管看到培訓(xùn)效果，使他們支持培訓(xùn)；缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設(shè)計難、有不相干因素干擾。對培訓(xùn)講師也是一種壓力，使他們更負責(zé)、精心地準備課程和講議。優(yōu)點：易于進行，最基本普遍的評估方式。內(nèi)容：1）培訓(xùn)活動參與狀態(tài)監(jiān)測；2）培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測；3）培訓(xùn)進度與中間效果監(jiān)測評估；4）培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估；5）培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估。?形式：① 非正式評估和正式評估② 建設(shè)性評估和總結(jié)性評估。缺點：A、不易在學(xué)員中樹立威望，影響學(xué)員參與度B、內(nèi)部選擇范圍小，不易開發(fā)高質(zhì)量的教師隊伍C、看待問題受環(huán)境影響，不易上升高度。課程內(nèi)容制作的注意事項：1）教材的內(nèi)容不能多而雜；2）凡是培訓(xùn)師講授、表達的內(nèi)容，教材不必重復(fù)；3）教材以提示重點、要點、強化參訓(xùn)者認知為重要功能；4）應(yīng)將課外閱讀與課堂教材分開；5）教材應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6）制作時用“教材制作清單”進行控制各核對。原則：A、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需求B、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認知規(guī)律C、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)，進行人力資源開發(fā)。 對培訓(xùn)規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進行改進；B、方法采用經(jīng)驗總結(jié)、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策。7）設(shè)計培訓(xùn)方法 A、目標(biāo)編制目標(biāo)手冊；B、方法對將要涉及的培訓(xùn)進行分類和分析。3）工作任務(wù)分析 A、目標(biāo)明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距；B、方法制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題：1）制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)；2）確定具體項目的子目標(biāo)；3）分配培訓(xùn)資源；4）進行綜合平衡A、培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡B、企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進行平衡C、員工培訓(xùn)需求與師資來源之進行平衡D、員工培訓(xùn)與個人生涯規(guī)劃之間進行平衡E、培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限之間進行平衡。原理：1）聯(lián)系工作內(nèi)容2）難度適中3）具有一定的沖突性。原理：把人的素質(zhì)從里到外大致分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技術(shù)、外在行為三部分，其中內(nèi)在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。1無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點：概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領(lǐng)導(dǎo)。1群體決策方法：1）建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。2) 說和做是截然不同的兩碼事。D、編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。面試的常見問題與實施技巧：常見問題：面試目的不明確、面試標(biāo)準不具體、面試缺乏系統(tǒng)性、面試問題設(shè)計不合理、面試考官的偏見（第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）。B、準備面試問題 C、評估方式確定 D、培訓(xùn)面試考官。3）根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。實施階段：測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序。員工素質(zhì)測評量化的主要形式：一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當(dāng)量量化（權(quán)重）。 3）鼓勵提前退休或內(nèi)退。5）制定聘用非全日制臨時用工計劃。當(dāng)供大于求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生：1）將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。1人力資源需求定量預(yù)測：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法（分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法）。人員需求計劃公式：計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)1比率轉(zhuǎn)換法公式：計劃期末的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量）/目前人均業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)率的增長率）1工作定額分析法公式：人力資源需求量=企業(yè)計劃期任務(wù)總量/定額標(biāo)準*（1+計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)） （變動系數(shù)R=R1+R2R3）1崗位定員法公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標(biāo)準1設(shè)備看管定額公式：設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準看管單臺設(shè)備班平均耗費的體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額1勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準/班平均體力勞動時間總和定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額1人力資源需求定性預(yù)測：經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾非法（又稱專家評估法，1）提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而詳實的資料；3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測；4）制訂人力資源供求協(xié)商平衡的總墳?zāi)购透黜棙I(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求小于供的政策措施；5）人員規(guī)劃的評價與修正。3）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。c大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。 2）實施結(jié)構(gòu)變革：A、善于抓住征兆進行變革（企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落）B、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革C、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：第一章　人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：1）任務(wù)與目標(biāo)的原則；2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則；3）有效管理幅度的原則；4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。其中包括：A、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查B、組織結(jié)構(gòu)分析C、組織決策分析（考慮決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所具備的能力、決策的性質(zhì)）D、組織關(guān)系分析。 2）促進企業(yè)人力資源管理的開展。制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：1）確保人力資源需求的原則；2）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則；3）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則；4）保持適度流動性的原則。人力資源需求預(yù)測的影響因素：1）顧客需求的變化（市場需求）2）生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3）勞動力成本趨勢（工資狀況）4）勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5）追加培訓(xùn)的需求6）每個工種員工的移動情況8）曠工趨向（或出勤率）9）政府方針政策的影響（工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障）人力資源需求預(yù)測階段的工作程序：1）根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2）進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3）將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出現(xiàn)實的人力資源需求量；4）對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，得出未來的人員流失狀況；5）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量；6）將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。4）進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家