【正文】 ”員工的權(quán)益。所謂“根據(jù)能力核定工資”，在現(xiàn)實(shí)中缺乏操作的可行性?！　∵@種差異往往是企業(yè)解釋不清楚的或不愿解釋的。一個(gè)員工的工資至少有兩個(gè)人知道：?jiǎn)T工自己以及發(fā)放工資的人?！　《?、員工有獲知他人工資的心理欲望　　由于員工對(duì)工資有“攀比滿足感”的心理需求，所以他對(duì)于獲知公司其他人的工資往往有著濃厚的興趣，尤其對(duì)于那些他認(rèn)為與自己可類比的同事的工資更有“挖地三尺”的精神。如何設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系　　不少職場(chǎng)新人現(xiàn)在已經(jīng)陸續(xù)走入新的工作單位，有不少人也許會(huì)發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)有“工資保密”的規(guī)矩：不得泄露自己及他人的工資數(shù)額，不得打聽(tīng)別人的工資數(shù)額。 新的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員對(duì)知識(shí)有新的需要。公司不斷改變其策略、 組織結(jié)構(gòu)、以及產(chǎn)品和服務(wù)的重點(diǎn)。 成功的知識(shí)管理還需要關(guān)注和參與。 如果在知識(shí)管理中能出現(xiàn)實(shí)際的改進(jìn)，這種改進(jìn)必定出現(xiàn)在這些關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。這些特定過(guò)程因公司和行業(yè)的不同而不同，它們包括市場(chǎng)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、甚至諸如定價(jià)等與交易更有關(guān)的過(guò)程。積極性的來(lái)源在哪里？ （七）知識(shí)管理意味著改進(jìn)知識(shí)利用過(guò)程 （六）分享和利用知識(shí)往往是不自然的行為知識(shí)管理者自身不應(yīng)該通過(guò)其言語(yǔ)或行動(dòng)暗示，他們比其他任何人更有知識(shí)。 在公司內(nèi)的某個(gè)群體對(duì)知識(shí)管理工作負(fù)起明確的責(zé)任之前，知識(shí)不可能行到良好管理。這些活動(dòng)包括：知識(shí)獲得，即創(chuàng)建文件并把文件輸入電腦系統(tǒng)；通過(guò)編選、組合和整理，給知識(shí)增添價(jià)值；開(kāi)發(fā)知識(shí)分類方法，并標(biāo)示對(duì)知識(shí)的新貢獻(xiàn)的特點(diǎn)；發(fā)展信息技術(shù)基礎(chǔ)，實(shí)行知識(shí)分配；就知識(shí)的創(chuàng)造、分享和利用對(duì)雇員進(jìn)行教育。 對(duì)于一個(gè)組織機(jī)構(gòu)而言，若按照其殺傷力、發(fā)現(xiàn)的難易程度來(lái)排名的話，諸葛亮式的人物當(dāng)位列第四。劉禪自然會(huì)很害怕，故在諸葛亮的面前總是謹(jǐn)小慎微，噤若寒蟬，而在劉備逝世前，諸葛亮卻曾感嘆劉禪“智量甚大，增修過(guò)于所望”，意即劉禪非常聰明，其進(jìn)步超過(guò)人們的期望?！币馑际钦f(shuō)，你與丞相之間的關(guān)系，就像父與子的關(guān)系一樣，凡事應(yīng)多咨詢他后再作決定，諸葛亮受此重托，亦不敢懈怠，事事親歷親為，“政事無(wú)巨細(xì)，咸決于亮。 對(duì)于現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu)而言，穩(wěn)定是其安身立命的基礎(chǔ)，而創(chuàng)新是其長(zhǎng)治久安的靈魂，穩(wěn)定和創(chuàng)新本來(lái)就是一對(duì)相輔相成的“矛盾”，而對(duì)于具有一定規(guī)模和長(zhǎng)久歷史的組織而言，不乏守業(yè)之人，卻缺乏創(chuàng)新之才，特別是對(duì)于位列高層的管理者而言，要突破和超越前人的業(yè)績(jī)，特別是要突破前人既定的經(jīng)過(guò)一定歷史時(shí)期檢驗(yàn)的路線、方針和政策，難度會(huì)越來(lái)越大，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越來(lái)越高，因此，“聰明者”如曹參之輩便大有市場(chǎng)，與其“勞心苦，勞力苦”不如“蕭規(guī)曹隨，墨守陳規(guī)”，大事化小，小事化了，落得一個(gè)天下太平無(wú)事，豈不美哉。”群臣如有事要稟報(bào)，一到曹府，“參輒飲以醇酒”，直到被灌醉為止。 　　對(duì)于一個(gè)組織機(jī)構(gòu)而言，若按照其殺傷力、發(fā)現(xiàn)的難易程度來(lái)排名的話，南郭先生式的人物當(dāng)位列第二。南郭先生 濫竽充數(shù)的典故對(duì)于稍有中國(guó)文化背景的人而言，都耳熟能詳，爛熟于心：話說(shuō)春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有位南郭先生百無(wú)一用，窮困潦倒，無(wú)奈之際，決定去投奔喜歡聽(tīng)竽的齊宣王，所謂的上有所好，下必甚焉，楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，吳王好劍客，百姓多瘡疤，帝王的喜好往往影響著“社會(huì)風(fēng)尚”和“時(shí)代潮流”，南郭先生決定碰碰運(yùn)氣，遂喬裝改扮成一吹竽高手，混進(jìn)宮內(nèi)，夾雜在吹竽的樂(lè)隊(duì)之中，搖頭晃腦，抑揚(yáng)頓挫，煞有介事，沒(méi)想到其拙劣的把戲竟騙得了齊宣王的信任，還經(jīng)常得到賞賜。對(duì)于缺乏“事業(yè)”激勵(lì)的他而言，或許只有和只能用錢財(cái)和虛名來(lái)填補(bǔ)自己的貪欲和空虛之心了，所謂的“和珅跌倒，嘉慶吃飽”，所謂的“富可敵國(guó)”加在和珅身上真一點(diǎn)也不為過(guò)，乾隆駕崩的第二天，迫不及待的嘉慶皇帝即從和珅府上抄出白銀近8億兩之巨，房屋2700間，當(dāng)鋪75座，銀號(hào)42座，古玩鋪13座，玉器庫(kù)2間，所有財(cái)寶加起來(lái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了皇家的收入，甚至其府上管家的財(cái)產(chǎn)都令人瞠目結(jié)舌，乾隆朝時(shí)的歲入約為7000萬(wàn)兩白銀，而和珅紅極一時(shí)的時(shí)間也僅為20來(lái)年，可見(jiàn)在其當(dāng)政的20來(lái)年里頭，大清國(guó)的子民有十年光景都是為他一人忙活了，始其和珅，終其和珅，中華帝國(guó)終于產(chǎn)生了有史以來(lái)最大的一個(gè)貪官，中國(guó)封建政治的昏庸和腐朽也到了無(wú)以復(fù)加的地步。所以透過(guò)歷史中君臣關(guān)系沿革和發(fā)展的脈絡(luò)，或許能總結(jié)出有益于現(xiàn)實(shí)社會(huì)的諸多啟示。德魯克生前把綜合醫(yī)院、交響樂(lè)團(tuán)和殖民時(shí)代的英屬印度行政當(dāng)局當(dāng)作以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的未來(lái)企業(yè)的組織模式一樣，中國(guó)人難免也會(huì)從自己的歷史經(jīng)驗(yàn)和文化積淀中挖掘和開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的啟示和靈感。管仲、范蠡、張良、諸葛亮、魏征、李泌、劉基等人所施加的影響，可謂淵遠(yuǎn)流長(zhǎng)。　　怎樣改革？怎樣創(chuàng)新？怎樣讓一個(gè)組織在步履維艱中重振雄風(fēng)？這就成了現(xiàn)代企業(yè)管理者經(jīng)常不得不面臨的挑戰(zhàn)。在改革開(kāi)放過(guò)程中，也有很多企業(yè)、單位經(jīng)歷了反復(fù)革新、反復(fù)老化的過(guò)程。當(dāng)然，中國(guó)革命中的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)是古典原型的一個(gè)變體。在團(tuán)隊(duì)管理方面，由于競(jìng)爭(zhēng)條件殘酷，任何武器也不可能保證絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而士兵的供給也并非源源不斷，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須極度珍惜人力資源，極度重視團(tuán)隊(duì)效率。無(wú)論是《孫子兵法》、《司馬法》，還是《管子》、《黃石公三略》，都包含了對(duì)儒家人道主義所倡議的“仁”等理念的認(rèn)同。軍事集團(tuán)積聚了相當(dāng)數(shù)量的高質(zhì)量文獻(xiàn)—從《孫子兵法》到毛澤東軍事思想，都可為現(xiàn)代人提供管理學(xué)上的啟示。在這些過(guò)程中，軍事集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不懈地修正戰(zhàn)略、調(diào)整團(tuán)隊(duì)、發(fā)展聯(lián)盟、爭(zhēng)取民心，積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)。　　　　用“軍事集團(tuán)”稱呼這種原型，因?yàn)樗⒉粏沃负?jiǎn)單意義上的軍隊(duì)，還包括了民眾起義和奪權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)（如楚漢相爭(zhēng)）的經(jīng)驗(yàn)。然而，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，哪怕是再小的企業(yè)，要想有所發(fā)展，也必須保持一個(gè)開(kāi)放的體系，學(xué)習(xí)新的技術(shù)、嘗試新的方法。在中國(guó)，由于合伙制傳統(tǒng)比較薄弱，中、小企業(yè)中家庭企業(yè)的比例就更大。在古代政治上，雖然自秦之后的統(tǒng)治者大都領(lǐng)會(huì)到了為避免矛盾激化要搞些平衡的道理，也在最初原型的基礎(chǔ)上發(fā)展出了各種變體，但從基本上說(shuō)，它們的應(yīng)變能力和自身活力都有限，最后的結(jié)局也都相當(dāng)尷尬。為此，他們?nèi)我庹{(diào)整團(tuán)隊(duì)，做事從不計(jì)較人力成本，最后把整個(gè)團(tuán)隊(duì)折騰得精疲力竭，只有靠強(qiáng)化紀(jì)律來(lái)維持運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)際上，剛開(kāi)始時(shí)，被管理者對(duì)管理者的接受，是基于一種計(jì)算基礎(chǔ)上的默許；支持他們的，往往是“明天或許會(huì)好些”的信念。所以，在對(duì)外的意義上，他們認(rèn)可長(zhǎng)城。但在民間文化里，有關(guān)長(zhǎng)城的故事最多。殖民時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)以及從古代一直延續(xù)至今的戰(zhàn)爭(zhēng)，也都給西方企業(yè)的組織提供了原型。書(shū)面的傳統(tǒng)，只是社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的一部分，它的傳授是社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的另一部分。Handy更警告：“這些在無(wú)意識(shí)中潛藏的模式，一旦擺錯(cuò)了地方，就有可能造成危險(xiǎn)?！　」芾韺W(xué)家，也早已在企業(yè)組織的研究中引進(jìn)了社會(huì)心理學(xué)的方法。他們的組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格，經(jīng)?？梢宰匪莸剿麄兗彝サ难铡簳r(shí)的教育、少年的渴望和早年的經(jīng)歷。古老文化的企業(yè)組織原型【摘要】 中國(guó)古老文化的企業(yè)組織原型,以秦始皇為代表的中央集權(quán)帝國(guó)、以家族經(jīng)營(yíng)為代表的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭(zhēng)、起義中鍛造出來(lái)的軍事集團(tuán)……我們以為這些歷史的碎片早已長(zhǎng)久塵封，然而實(shí)際上，也許正被現(xiàn)代企業(yè)組織鮮活演繹。這就是生命的輪回。賺錢是為了布施，布施也是為了賺錢。改不了大環(huán)境，可以改變一些小環(huán)境；改不了別人的心，可以先改一改自己的心。只有平靜的湖水，才能映照出明亮的秋月。第五，組織要為員工創(chuàng)建一種氛圍，也就是積極向上的良性循環(huán)的企業(yè)文化。回到最初的話題：如何讓管理輕松起來(lái)？總結(jié)一下，以如下的方法或步驟：第一，工作就是對(duì)事不對(duì)人，首先把事做得漂亮。我曾在一家生產(chǎn)型企業(yè)，為以農(nóng)民工為主的生產(chǎn)工人講《菜根譚》，有人會(huì)疑惑：他們聽(tīng)得進(jìn)去嗎？確實(shí)，最初，按照傳統(tǒng)的模式講，他們聽(tīng)不進(jìn)去。先問(wèn)問(wèn)自己的心：作為一名管理者，我愿意為下屬承擔(dān)責(zé)任嗎，愿意為整個(gè)組織承擔(dān)責(zé)任嗎？然后問(wèn)問(wèn)自己：我有多大的能力，可以履行什么樣的承諾嗎？最后問(wèn)問(wèn)自己：我的一切行為的動(dòng)力來(lái)自于哪里？如果來(lái)自于錢，錢掙到多少才算夠？掙不到錢怎么辦？如果來(lái)自于名譽(yù)和地位，或是別的什么，問(wèn)問(wèn)自己，如果這些東西消失了怎么？真正最強(qiáng)大的動(dòng)力，是來(lái)自于內(nèi)心深處的能量，也就是Zenpower（禪的能量），這是一種真正的自動(dòng)自發(fā)的能量。管事要管好，管理者自己的素質(zhì)要具備，包括科學(xué)思維與決策的能力、專業(yè)技術(shù)能力、實(shí)際的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等；理人要理好，管理者的心胸氣度是關(guān)鍵，對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)良性的文化氛圍是關(guān)鍵。這個(gè)風(fēng)氣是指：有才有德者是否得到提升，是否成為企業(yè)的主流；或者不思進(jìn)取者、偷懶者、搬弄是非者成為企業(yè)的骨干，成為主流。這是一件非常難的事情，尤其對(duì)于一家管理非常規(guī)范的公司，員工不提倡員工私下的交往，每天大家一本正經(jīng)工作，工作結(jié)束匆匆回家，到自己的社交圈子。管理者在處理事情過(guò)程中，對(duì)員工做得漂亮的，要立即獎(jiǎng)勵(lì)，那怕這位員工是自己的仇人，也要獎(jiǎng)；相反，如果員工出了重大差錯(cuò)，哪怕是自己的親人，也要按制度處罰，而且管理者對(duì)自己的親人（家庭型或民營(yíng)企業(yè)有很多這種情況）、朋友、老鄉(xiāng)等，還要更加嚴(yán)厲，這樣他才更有權(quán)威性。因此，管理者的主要的精力，不在于如何去操作，而在于如何幫助員工解決問(wèn)題，在所以的問(wèn)題中，以潛在的問(wèn)題、系統(tǒng)性的問(wèn)題最為關(guān)鍵。有些人覺(jué)得管理太難，恬恬就是把這兩者搞反了。管理者如何實(shí)現(xiàn)輕松管理？管理者如何實(shí)現(xiàn)輕松管理？管理其實(shí)可以很輕松，一看你的理念對(duì)不對(duì)，二看你的技能合不合適，三則要看你的運(yùn)氣好不好了。管理的理念很簡(jiǎn)單，就是管事和理人。管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)當(dāng)教練，學(xué)會(huì)站在旁邊看，發(fā)現(xiàn)員工的小問(wèn)題，要看員工是如何解決、如何處理的；發(fā)現(xiàn)有隱患，而這種隱患是員工難以把握的，應(yīng)該給他解釋清楚；發(fā)現(xiàn)有系統(tǒng)性的問(wèn)題，則應(yīng)該讓員工在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把工作停下來(lái)，然后制訂一個(gè)系列性的解決方案。人為因素，有兩方面的內(nèi)容：一是自己的干擾，這是最致命，因?yàn)楣芾碚咭彩欠踩耍彩乔榫w變化，也是七情六欲；另一方面，是人與人之間的關(guān)系。在理人的過(guò)程中，應(yīng)該盡理把事的因素放開(kāi)，不要讓員工感到工作的壓力，而只有朋友般的合作與關(guān)懷。因?yàn)槠髽I(yè)文化的真正的內(nèi)涵，不在于搞了多少活動(dòng)，大家在工作之余是如何開(kāi)心，而在于企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)氣如何。因此，管理有兩個(gè)基本方面，一為管事，一為理人。我認(rèn)為，管理的一種較高境界，就是心的管理。幸運(yùn)的是，生活在當(dāng)代的我們，完全不必重新去發(fā)明輪子，歷代賢哲，已經(jīng)完成了自身特色的尋找之路，我們完全可以以之為借鑒，作為參照，省掉了很多力氣，這也是知行合力以及眾多熱心機(jī)構(gòu)推廣的“經(jīng)典文化工程”。還有些經(jīng)典文化的東西，比如《了凡四訓(xùn)》，對(duì)于管理者的自心修養(yǎng)，有著極為高效的滋養(yǎng)作用，不僅僅是一次靈的洗禮，一份心靈雞湯，根本就是一種境界的提升，個(gè)人滋味，非親身體悟者不能知。第四，管理者在理人的時(shí)候，要盡力消除事的因素，要放得下。我們對(duì)環(huán)境的判斷不一定是正確，這取決于我們的內(nèi)心是否清靜。第三步，我們可以嘗試去改變一些環(huán)境。放下是了為什么，有什么好處？于小的方面，于身心有益；于大的方面，培養(yǎng)天地的正氣。冰箱的裝滿是為了掏空，不是為了保存。甚至，一種較高的境界，連語(yǔ)言表達(dá)都非常困難了。其實(shí)“白手起家”也只能就資金、物質(zhì)而言，方能成立；從想法和手段上來(lái)講，企業(yè)家與其說(shuō)“白手起家”，不如說(shuō)都在“復(fù)制夢(mèng)想”。因此，不論技術(shù)再先進(jìn)、理念再超前，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格，也都銘刻著某些特定文化原型的烙印。這些經(jīng)歷讓人們了解到什么是權(quán)威、怎樣待人接物以及怎樣自我表現(xiàn)。但管理—作為一門實(shí)踐藝術(shù)，以及管理學(xué)—作為一門關(guān)于實(shí)踐藝術(shù)的學(xué)問(wèn)，卻不能徑直跳到“四書(shū)五經(jīng)”或《周禮》里去尋找中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的文化原型。羅馬教廷，被某些管理學(xué)者稱為世界上最早的跨國(guó)企業(yè)（教會(huì)也有經(jīng)營(yíng)）。當(dāng)時(shí)暴政的象征就是修長(zhǎng)城，雖然實(shí)際上不僅是修長(zhǎng)城，還有其他浩大的國(guó)家工程，包括秦陵?！　∫环矫妫⒕釉趶V袤東亞大陸上的自由農(nóng)民需要一個(gè)強(qiáng)大的中央集權(quán)政府來(lái)保證生活的基本秩序（包括阻止外族的侵?jǐn)_）；為換得這一條件，也愿犧牲一定的個(gè)人利益，以現(xiàn)在的話來(lái)說(shuō)，也就是權(quán)利?！　∥鞣窖芯空咄ǔ⑦@種管理者與被管理者之間的關(guān)系定義為強(qiáng)制，但其實(shí)并不盡然，因?yàn)槭澜缟蠜](méi)有一種單純的強(qiáng)制關(guān)系是可以穩(wěn)定的。一方面，對(duì)古代帝王個(gè)人魅力（甚至都不算領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）的吹捧充斥文壇；另一方面，在各層次組織中，也仍能見(jiàn)到負(fù)責(zé)人好大喜功，企圖把可想見(jiàn)的一切業(yè)績(jī)都?xì)w為己有。然而一旦希望落空，往日的沉默羔羊也會(huì)鋌而走險(xiǎn)。在包括美國(guó)在內(nèi)的眾多發(fā)達(dá)國(guó)家中，大多數(shù)企業(yè)仍是家庭擁有、家庭管理的。前現(xiàn)代的家族體制（當(dāng)然各地情況千差萬(wàn)別）和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)是不適于競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的，在文化上也是封閉的。比如，只有在私營(yíng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，才能看到比較活躍的行業(yè)協(xié)會(huì)。很多軍事行動(dòng)都延續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間，有很曲折的經(jīng)歷。軍事集團(tuán)的原型有幾個(gè)構(gòu)成部分極具特色。但同時(shí)需要指出的是，它們也有很明確的價(jià)值取向，完全不同于專門鉆營(yíng)權(quán)謀的法家（秦法家）和縱橫家的言論。盡管事實(shí)上多次內(nèi)戰(zhàn)曠日持久，他們卻歷來(lái)崇尚以智取勝、以少勝多，并爭(zhēng)取借助天時(shí)地利和社會(huì)因素扭轉(zhuǎn)局勢(shì)?！　≡诮夥艖?zhàn)爭(zhēng)中，據(jù)說(shuō)只帶輕武器、不帶補(bǔ)給就奔赴大別山的第二野戰(zhàn)軍，殲敵效率高出其他野戰(zhàn)軍數(shù)倍以上，而且連俘虜都爭(zhēng)取過(guò)來(lái)當(dāng)上了戰(zhàn)斗英雄。而現(xiàn)代企業(yè)組織的一個(gè)重要任務(wù)，就是不斷創(chuàng)新，甚至為此而更新自身的組織結(jié)構(gòu)。歷史上，唐朝從盛極轉(zhuǎn)為內(nèi)亂用了40多年，宋朝從開(kāi)國(guó)到范仲淹改革用了80多年，而現(xiàn)在一家企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭從興旺轉(zhuǎn)入衰敗只需幾個(gè)月甚至幾個(gè)星期就夠了。　　有一種人物，在中國(guó)文化中最賦傳奇色彩，這就是所謂的“王者師”、“師爺”，或那些以咨詢服務(wù)成就了皇帝，甚至再造了國(guó)家的人。正像彼得從中國(guó)漫長(zhǎng)的封建歷史來(lái)看，君臣之間的關(guān)系何嘗不是一種委托人和代理人的關(guān)系，所有產(chǎn)權(quán)都?xì)w于皇家所有，產(chǎn)權(quán)可謂明晰，而臣屬們都是皇家所“雇傭”的高級(jí)管理人才，根據(jù)級(jí)別的大小，施以不同的俸祿和封賞，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)其江山的綿延不絕，實(shí)現(xiàn)其財(cái)富的“保值和增值”。和珅： 《宰相劉羅鍋》，《鐵齒銅牙紀(jì)曉嵐》等影視劇里，和珅的扮相可謂是婦孺皆知，粗鄙，陰險(xiǎn)，乖戾，一看便是獐頭鼠目之輩，影視劇為了突出人物的行為和個(gè)性特征而采用的臉譜化和戲說(shuō)的手法并不為過(guò)，人物的忠奸賢愚，功過(guò)是非，善惡美丑，畢竟在老百姓眼里，一望便知，但是，從歷史真實(shí)的角度來(lái)看，和珅卻是另一副光鮮的臉孔了，小伙子長(zhǎng)得