【正文】 IT組織機(jī)構(gòu) 北京通信建立了一套三層結(jié)構(gòu)的IT管理機(jī)制，明確了各級(jí)IT管理部門的職責(zé)，從決策、管理、操作等不同層面，保證信息化的預(yù)算、規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)等各方面的工作。IT系統(tǒng)的建設(shè)依賴于企業(yè)管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程的改善和規(guī)范，也必將推動(dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新與服務(wù)創(chuàng)新。 　　常青小組的成就，第一從實(shí)證角度總結(jié)了企業(yè)成功的要素，這比理論推導(dǎo)更有說服力；第二，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理必須做好基礎(chǔ)工作，企業(yè)走向卓越有不同路徑，但必須不能失去基礎(chǔ)。資本家的“市值”概念與實(shí)業(yè)家腦子里的價(jià)值是有區(qū)別的，市值極具波動(dòng)性，受市場(chǎng)許多敏感因素的影響，事實(shí)上有些偏頗因素的影響可以持續(xù)數(shù)年。要么你就專門從事對(duì)實(shí)業(yè)的服務(wù)，要么你就專注經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)。很多組織的失敗都是從領(lǐng)導(dǎo)者心有旁騖開始的。人的思維突破來自頓悟(西方把頓悟叫做突然明白)，而頓悟不會(huì)光顧三心二意的人，頓悟必是沉思后突然閃現(xiàn)的智慧之光，離開專注沒有他途。人才是組織走向卓越的要素！ 　　采取第一條戰(zhàn)略的企業(yè)，當(dāng)前面臨著采取第二條戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，這似乎把競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則帶入了陌生的地帶。原因有二：其一，老總對(duì)經(jīng)營(yíng)的專注我認(rèn)為是必須的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)或非營(yíng)利組織的潰敗都是從一把手的精力分散開始的，因此此點(diǎn)不具備可選擇的余地；其二，人才的重視和創(chuàng)新都應(yīng)在前四點(diǎn)中有所包含。 　　接下來，我們需要理解這四項(xiàng)到位的工作組和在一起意味著什么：那就是不?。‘?dāng)一間企業(yè)能夠以有效率的方式作正確的事情，并能夠與環(huán)境保持天人合一的呼吸共進(jìn)，而且還能夠保持自動(dòng)學(xué)習(xí)和改善，誰可破之？無人能敵，有天佑之。常青企業(yè)不給這些過程以生存之地。文化指的是主導(dǎo)價(jià)值觀以及指導(dǎo)精力分配的原則(這個(gè)限制是為了討論簡(jiǎn)單)。不僅是戰(zhàn)略與執(zhí)行過程脫節(jié)，更嚴(yán)重的是：“許多管理者的腦子已經(jīng)被水泡了”，他們的思緒遠(yuǎn)離實(shí)際業(yè)務(wù)情境，他們?nèi)狈?duì)業(yè)務(wù)的實(shí)際理解。 　　執(zhí)行。專注是指戰(zhàn)略涉及的目標(biāo)集中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者精力的投入、企業(yè)資源的分配全都能夠聚焦于組織所定位的有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略執(zhí)行的特點(diǎn)就是因時(shí)、相機(jī)而動(dòng)，當(dāng)組織不能做到耳目靈光、靈活機(jī)動(dòng)地對(duì)來自外部變化的反饋?zhàn)鞒黾皶r(shí)或前瞻的戰(zhàn)術(shù)相應(yīng)，那么戰(zhàn)略就失去了意義。 　　我們分兩個(gè)層面討論。如果我們把波特的理論假定為連續(xù)性環(huán)境假設(shè)。二是作者邏輯混亂,?是因?yàn)槟銢]有說明白.　　二、理論與實(shí)踐的功過　　　　很多人說藍(lán)海戰(zhàn)略是詩(shī)歌和浪漫主義藝術(shù)，可以解讀為實(shí)踐性不強(qiáng)，就像我們的講師的課程一樣，聽起來很美，企業(yè)操作起來很難?！　「鶕?jù)我們的經(jīng)驗(yàn),克服改變銷售隊(duì)伍文化的障礙,有三件要事:首先,必須有明顯的改變理由。尋找能提供銷售人員抉擇及其結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)的例子?！　′N售管理層也得到授權(quán),成為高層管理與銷售人員的關(guān)鍵紐帶—所有的事情必須經(jīng)過他們處理—他們有責(zé)任舉行全部的全國(guó)銷售會(huì)議(以前是營(yíng)銷部門的職責(zé))。其次,增強(qiáng)責(zé)任感與權(quán)力感,使需要資源的人可以獲得這些資源,讓他們沒有不努力工作的借口。沒有授權(quán),也沒有相互信任。PrabhaSinha是銷售研究領(lǐng)域?qū)＜?前美國(guó)西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授,運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)和量化的方法定義新銷售管理方式和理念。這個(gè)成長(zhǎng)的沖動(dòng)恰巧又發(fā)生在一個(gè)并不運(yùn)氣的時(shí)機(jī)中，那么后面確實(shí)給他造成了很大麻煩?！　　敦?cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：華為擴(kuò)張，其實(shí)也是企業(yè)家很正常的一種沖動(dòng)?！比A為人到處被派來派去，可能會(huì)成為公司用人上一個(gè)深層次傷口。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn)，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”　　從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長(zhǎng)余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干?！睖テ秸f。工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。而系統(tǒng)思考的能力是通過不斷的學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出來的。第一層的粗放效果，是可通過制度，法規(guī)和權(quán)術(shù)力量來約束與引導(dǎo)員工行為而實(shí)現(xiàn)。同時(shí)在擔(dān)當(dāng)這個(gè)職務(wù)的時(shí)候企業(yè)會(huì)給一定數(shù)額的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，不管你怎么用，余下來的算本部門的，超出部分由部門補(bǔ)上，這樣做的目標(biāo)只有一個(gè)：切實(shí)完成企業(yè)交給你的工作任務(wù)?！　蛹?jí)式授權(quán)　　層級(jí)式授權(quán)是中國(guó)企業(yè)最流行的授權(quán)模式。當(dāng)企業(yè)得到迅速的擴(kuò)展，人員激增，溝通也變得困難起來，違規(guī)違紀(jì)的事情時(shí)有發(fā)生，于是很多企業(yè)采取了嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化管理的方法，但是結(jié)果卻變成員工拒絕溝通，情況進(jìn)一步惡化，制度越嚴(yán)厲、失控越嚴(yán)重。中國(guó)企業(yè)存在的具體問題“摸著石頭過河”　　“摸著石頭過河”是中國(guó)改革開放的一句名言。的確，從微觀上說工資僅僅就是“談”出來的；從宏觀上說，工資是根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的行情確定的?！　∪?、企業(yè)無法做到真正“保密”　　俗話說，有兩個(gè)人知道的就不是秘密。探悉公司“薪酬保密”制度使我們的知識(shí)進(jìn)入某個(gè)系統(tǒng)以及從他人那兒尋找知識(shí)不僅是兇險(xiǎn)的，而且也是艱難的，為了承擔(dān)這種工作，我們必須具有高漲的積極性。這種組織的目標(biāo)應(yīng)該只是幫助其他人對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造、分配和利用。 （三）知識(shí)管理的高度政治性 優(yōu)秀的管理人才，特別是高層管理人才，在組織發(fā)展過程中由于其具有過人的膽識(shí)和高超的管理才能，在一定程度上都會(huì)產(chǎn)生權(quán)力過于集中，事無巨細(xì)，專權(quán)專斷的現(xiàn)象，而其他具有潛質(zhì)的管理人才都或多或少的籠罩于他的陰影之中，管理才能無法得到培養(yǎng)，更勿論顯現(xiàn)和發(fā)揮了，優(yōu)秀和健康的組織都會(huì)通過一些制度性或其他軟性的措施來避免這種“其興也勃焉，其亡也忽焉”的興衰怪圈，避免陷入“人亡而政息”的不利局面，但是，無庸諱言，我們所聽到的和所看到的是：更多的組織無法從“強(qiáng)人”的陰影中超脫出來。諸葛亮 “諸葛一生唯謹(jǐn)慎，呂端大事不胡涂”，“三顧頻繁天下計(jì)，一番晤對(duì)古今情”，能擁有像諸葛亮這樣的股肱治世能臣是歷代多少帝王的美好愿望，隆中一對(duì)，三分天下，出師一表，奠定蜀中，諸葛亮的治世之才，無人存有異議，特別是劉備與諸葛亮之間親密無間的君臣關(guān)系，更是令世人贊不絕口，劉備白帝城托孤之時(shí)，曾當(dāng)面告訴劉禪“汝與丞相從事，事之如父。曹參雖然位列相位，卻耽于國(guó)政，“日夜飲以醇酒。 從中國(guó)漫長(zhǎng)的封建歷史來看，君臣之間的關(guān)系何嘗不是一種委托人和代理人的關(guān)系，所有產(chǎn)權(quán)都?xì)w于皇家所有，產(chǎn)權(quán)可謂明晰，而臣屬們都是皇家所“雇傭”的高級(jí)管理人才，根據(jù)級(jí)別的大小，施以不同的俸祿和封賞，以此來實(shí)現(xiàn)其江山的綿延不絕，實(shí)現(xiàn)其財(cái)富的“保值和增值”。　　有一種人物，在中國(guó)文化中最賦傳奇色彩，這就是所謂的“王者師”、“師爺”，或那些以咨詢服務(wù)成就了皇帝，甚至再造了國(guó)家的人。而現(xiàn)代企業(yè)組織的一個(gè)重要任務(wù)，就是不斷創(chuàng)新，甚至為此而更新自身的組織結(jié)構(gòu)。盡管事實(shí)上多次內(nèi)戰(zhàn)曠日持久，他們卻歷來崇尚以智取勝、以少勝多，并爭(zhēng)取借助天時(shí)地利和社會(huì)因素扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。軍事集團(tuán)的原型有幾個(gè)構(gòu)成部分極具特色。比如，只有在私營(yíng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，才能看到比較活躍的行業(yè)協(xié)會(huì)。在包括美國(guó)在內(nèi)的眾多發(fā)達(dá)國(guó)家中，大多數(shù)企業(yè)仍是家庭擁有、家庭管理的。一方面，對(duì)古代帝王個(gè)人魅力（甚至都不算領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）的吹捧充斥文壇；另一方面，在各層次組織中，也仍能見到負(fù)責(zé)人好大喜功，企圖把可想見的一切業(yè)績(jī)都?xì)w為己有?！　∫环矫?，散居在廣袤東亞大陸上的自由農(nóng)民需要一個(gè)強(qiáng)大的中央集權(quán)政府來保證生活的基本秩序（包括阻止外族的侵?jǐn)_）；為換得這一條件，也愿犧牲一定的個(gè)人利益，以現(xiàn)在的話來說，也就是權(quán)利。羅馬教廷，被某些管理學(xué)者稱為世界上最早的跨國(guó)企業(yè)（教會(huì)也有經(jīng)營(yíng)）。這些經(jīng)歷讓人們了解到什么是權(quán)威、怎樣待人接物以及怎樣自我表現(xiàn)。其實(shí)“白手起家”也只能就資金、物質(zhì)而言，方能成立；從想法和手段上來講，企業(yè)家與其說“白手起家”，不如說都在“復(fù)制夢(mèng)想”。冰箱的裝滿是為了掏空，不是為了保存。第三步，我們可以嘗試去改變一些環(huán)境。第四，管理者在理人的時(shí)候，要盡力消除事的因素，要放得下。幸運(yùn)的是，生活在當(dāng)代的我們，完全不必重新去發(fā)明輪子，歷代賢哲，已經(jīng)完成了自身特色的尋找之路，我們完全可以以之為借鑒，作為參照，省掉了很多力氣，這也是知行合力以及眾多熱心機(jī)構(gòu)推廣的“經(jīng)典文化工程”。因此，管理有兩個(gè)基本方面，一為管事，一為理人。在理人的過程中，應(yīng)該盡理把事的因素放開，不要讓員工感到工作的壓力，而只有朋友般的合作與關(guān)懷。管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)當(dāng)教練，學(xué)會(huì)站在旁邊看，發(fā)現(xiàn)員工的小問題，要看員工是如何解決、如何處理的；發(fā)現(xiàn)有隱患，而這種隱患是員工難以把握的，應(yīng)該給他解釋清楚；發(fā)現(xiàn)有系統(tǒng)性的問題，則應(yīng)該讓員工在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把工作停下來，然后制訂一個(gè)系列性的解決方案。管理者如何實(shí)現(xiàn)輕松管理？管理者如何實(shí)現(xiàn)輕松管理？管理其實(shí)可以很輕松，一看你的理念對(duì)不對(duì)，二看你的技能合不合適，三則要看你的運(yùn)氣好不好了。因此，管理者的主要的精力，不在于如何去操作，而在于如何幫助員工解決問題，在所以的問題中，以潛在的問題、系統(tǒng)性的問題最為關(guān)鍵。這是一件非常難的事情，尤其對(duì)于一家管理非常規(guī)范的公司，員工不提倡員工私下的交往，每天大家一本正經(jīng)工作，工作結(jié)束匆匆回家，到自己的社交圈子。管事要管好，管理者自己的素質(zhì)要具備，包括科學(xué)思維與決策的能力、專業(yè)技術(shù)能力、實(shí)際的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等；理人要理好，管理者的心胸氣度是關(guān)鍵，對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)良性的文化氛圍是關(guān)鍵。我曾在一家生產(chǎn)型企業(yè)，為以農(nóng)民工為主的生產(chǎn)工人講《菜根譚》，有人會(huì)疑惑：他們聽得進(jìn)去嗎？確實(shí)，最初，按照傳統(tǒng)的模式講，他們聽不進(jìn)去。第五，組織要為員工創(chuàng)建一種氛圍，也就是積極向上的良性循環(huán)的企業(yè)文化。改不了大環(huán)境，可以改變一些小環(huán)境；改不了別人的心，可以先改一改自己的心。這就是生命的輪回。他們的組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格，經(jīng)常可以追溯到他們家庭的熏陶、兒時(shí)的教育、少年的渴望和早年的經(jīng)歷。Handy更警告：“這些在無意識(shí)中潛藏的模式，一旦擺錯(cuò)了地方，就有可能造成危險(xiǎn)。殖民時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)以及從古代一直延續(xù)至今的戰(zhàn)爭(zhēng)，也都給西方企業(yè)的組織提供了原型。所以，在對(duì)外的意義上，他們認(rèn)可長(zhǎng)城。為此，他們?nèi)我庹{(diào)整團(tuán)隊(duì)，做事從不計(jì)較人力成本，最后把整個(gè)團(tuán)隊(duì)折騰得精疲力竭，只有靠強(qiáng)化紀(jì)律來維持運(yùn)轉(zhuǎn)。在中國(guó)，由于合伙制傳統(tǒng)比較薄弱，中、小企業(yè)中家庭企業(yè)的比例就更大。　　　　用“軍事集團(tuán)”稱呼這種原型，因?yàn)樗⒉粏沃负?jiǎn)單意義上的軍隊(duì)，還包括了民眾起義和奪權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)（如楚漢相爭(zhēng)）的經(jīng)驗(yàn)。軍事集團(tuán)積聚了相當(dāng)數(shù)量的高質(zhì)量文獻(xiàn)—從《孫子兵法》到毛澤東軍事思想，都可為現(xiàn)代人提供管理學(xué)上的啟示。在團(tuán)隊(duì)管理方面，由于競(jìng)爭(zhēng)條件殘酷，任何武器也不可能保證絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而士兵的供給也并非源源不斷，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須極度珍惜人力資源，極度重視團(tuán)隊(duì)效率。在改革開放過程中，也有很多企業(yè)、單位經(jīng)歷了反復(fù)革新、反復(fù)老化的過程。管仲、范蠡、張良、諸葛亮、魏征、李泌、劉基等人所施加的影響，可謂淵遠(yuǎn)流長(zhǎng)。所以透過歷史中君臣關(guān)系沿革和發(fā)展的脈絡(luò)，或許能總結(jié)出有益于現(xiàn)實(shí)社會(huì)的諸多啟示。南郭先生 濫竽充數(shù)的典故對(duì)于稍有中國(guó)文化背景的人而言，都耳熟能詳，爛熟于心：話說春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有位南郭先生百無一用，窮困潦倒，無奈之際，決定去投奔喜歡聽竽的齊宣王，所謂的上有所好，下必甚焉，楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，吳王好劍客，百姓多瘡疤，帝王的喜好往往影響著“社會(huì)風(fēng)尚”和“時(shí)代潮流”，南郭先生決定碰碰運(yùn)氣，遂喬裝改扮成一吹竽高手，混進(jìn)宮內(nèi)，夾雜在吹竽的樂隊(duì)之中，搖頭晃腦，抑揚(yáng)頓挫，煞有介事，沒想到其拙劣的把戲竟騙得了齊宣王的信任，還經(jīng)常得到賞賜。”群臣如有事要稟報(bào)，一到曹府，“參輒飲以醇酒”，直到被灌醉為止?！币馑际钦f，你與丞相之間的關(guān)系，就像父與子的關(guān)系一樣，凡事應(yīng)多咨詢他后再作決定，諸葛亮受此重托，亦不敢懈怠，事事親歷親為，“政事無巨細(xì)，咸決于亮。 對(duì)于一個(gè)組織機(jī)構(gòu)而言，若按照其殺傷力、發(fā)現(xiàn)的難易程度來排名的話，諸葛亮式的人物當(dāng)位列第四。知識(shí)管理者自身不應(yīng)該通過其言語或行動(dòng)暗示，他們比其他任何人更有知識(shí)。積極性的來源在哪里？ （七）知識(shí)管理意味著改進(jìn)知識(shí)利用過程 如果在知識(shí)管理中能出現(xiàn)實(shí)際的改進(jìn)，這種改進(jìn)必定出現(xiàn)在這些關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)過程中。公司不斷改變其策略、 組織結(jié)構(gòu)、以及產(chǎn)品和服務(wù)的重點(diǎn)。如何設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系　　不少職場(chǎng)新人現(xiàn)在已經(jīng)陸續(xù)走入新的工作單位，有不少人也許會(huì)發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)有“工資保密”的規(guī)矩：不得泄露自己及他人的工資數(shù)額，不得打聽別人的工資數(shù)額。一個(gè)員工的工資至少有兩個(gè)人知道：?jiǎn)T工自己以及發(fā)放工資的人。所謂“根據(jù)能力核定工資”，在現(xiàn)實(shí)中缺乏操作的可行性。在改革開放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河?！　∮行跈?quán)困難　　企業(yè)在規(guī)模很小的時(shí)候無需授權(quán)，老板一個(gè)人分配工作就可以了，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對(duì)一個(gè)問題：如何把權(quán)力向下交遞？這時(shí)有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。中國(guó)有一句俗話叫“官大半級(jí)壓死人”，即企業(yè)的授權(quán)完全按照等級(jí)進(jìn)行分配，官越大權(quán)力越大。所以一些國(guó)際企業(yè)的CEO常常非常“小氣”，一般只請(qǐng)客人喝杯咖啡，而不是用龍蝦鮑魚來招待?！　≡谥虚g層，執(zhí)行力基于對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于對(duì)策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，換言之，執(zhí)行力在于對(duì)細(xì)節(jié)的把握程度，做得越細(xì)，效果越好，可見溝通很重要。要達(dá)到這種境界，不言而喻，其實(shí)質(zhì)就是要求每一個(gè)執(zhí)行者都成為戰(zhàn)略的執(zhí)行者，而不是規(guī)范與制度的貫徹者或維護(hù)者。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；年收入在100萬元以上的以百人計(jì)；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于年薪5萬元。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%.華為讓人全身心全力地投入到工作中去，這樣產(chǎn)生了極大的生產(chǎn)力?！　⌒隆吧比肼氶_始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。　　“華為家長(zhǎng)余風(fēng)非常明顯?！　“l(fā)展型企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展后，必然面臨改變，華為正面對(duì)這樣的十字路口?！　顤|龍：一方面喊“冬天”