《正利航業(yè)香港公司績效管理制度手冊》-全文預(yù)覽
【正文】 績最終 得分情況不同分為五 個 等 級，評定標準與部門考核評級相同 。 （ 2）季度考核：必須在季度結(jié)束后 5 個工作日內(nèi)完成上季 考核工作。 考核主管應(yīng) 對 被考核員工的 績效計劃進行中期評估和調(diào)整，對被考核 員工 的工作進行指導(dǎo)并將相 關(guān)信息反饋給員工，以使員工及時獲知自己的績效狀況，并 指導(dǎo)其 進行改進 ， 以更好的實現(xiàn)組織的目標。 第 三 條：績效 計劃 績效計劃包括 KPI指標值的設(shè)定， 考核量表的編制，工作計劃、工作目標的設(shè)定及審批等內(nèi)容。 當崗位承擔的戰(zhàn)略指標數(shù)量不足夠時，可考慮從崗位職責和工作改善的角度尋找衡量指標。 部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理 直屬主管 KPI / / 50% 工作計劃 / / 20% 能力素質(zhì)指標 / / 30% 主任、副主任、 直屬主管 工作計劃 / / 20% KPI / / 50% 能力素質(zhì)指標 / / 30% 生產(chǎn)車間主任助理、組長 直屬主管 KPI 方法 100% / 50% 能力素質(zhì)指標 / / 50% 生產(chǎn)系列 直屬主管 KPI方法 (個人、機臺 ) 100% / 50% 能力素質(zhì)指標 / / 50% 技術(shù)序列 直屬主管 KPI 方法 / 100% 50% 能力素質(zhì)指標 / / 50% 業(yè)務(wù)序列 直屬主管 KPI 方法 / 100% 50% 能力素質(zhì)指標 / / 50% 專業(yè)序列 直屬主管 MBO 方法 / 100% 50% 能力素質(zhì)指標 / / 50% 支持序列 直屬主管 行為態(tài)度考核方法 / 100% 50% 能力素質(zhì)指標 / / 50% 部總級 CPI考核為無權(quán)重指標，分值區(qū)間為 0至 20分。 第 三 章 個人 績效 管理 第 一 條：績效考核 方式 根據(jù)崗位工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職責權(quán)限不同，公司所有崗 位分為六個職位族，包括管理系列、生產(chǎn)系列、專業(yè)系列、業(yè)務(wù)系列、技術(shù)系列和支持系列 。經(jīng) 相關(guān)人員 批準后，人力資源部調(diào)整 被考核 人的業(yè)績目標，組織簽約，雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。 三級部門 的考核指標 或指標值 需要進行調(diào)整，應(yīng)填寫 《 考核指標變更申請表 》 ，經(jīng) 部總 批準并經(jīng) 人力資源部 審議 通過 后予以 實施。 ? 合格（ C）：實際業(yè)績基本達到預(yù)期計劃 /目標或部門 /崗位職責分工的要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯 的失誤。 第十 一 條：績效考核分數(shù)計算 公司績效考核成績＝∑ KPI指標得分 一級部門績效考核成績＝∑（ KPI＋ CPI） 二級部門績效考核成績＝∑ KPI指標得分 三級部門績效考核成績＝∑ KPI指標得分 第十 二 條：績效考核等級 績效考核等級根據(jù)得分情況不同分為 以下 五 個 等 級 。 部門考核的包括 考核數(shù)據(jù)采集、 業(yè)績匯報、 考核指標打分、考核匯總、考核結(jié)果發(fā)布等 。 公司考核的考核主體為 公司績效考核委員會， 由公司績效考核委員會根據(jù)公司績效指標完成情況進行評分。 人力資源部組織績效合約的協(xié)商簽訂工作，并負責合同備案。如遇到對公司經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)雙方協(xié)商，績效考核委員會批準，可以酌情予以調(diào)整。 KPI的基準分數(shù)是 100分（部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為0～ 150分）， CPI的基準分數(shù)為 0分，采用負分考核法（部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為－ 20分～ 0分）。 第 五 條：指標數(shù) 量和權(quán)重 根據(jù)管理的 “ 20/80”原則，在一個績效考核周期內(nèi)，績效 指標的選擇不宜過多。 一級部門績效 指標確認 一級部門的績效 指標由 公司 總經(jīng)理和 部總 協(xié)商確定 ， 并提交 績效考核委員會 進行備案。 一級部門 考核指標來源 ： 依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖所承擔的戰(zhàn)略主題并 形成 相應(yīng)的考核指標。 戰(zhàn)略主題 的分解要求在每年 12月 10日前 完成 ， 由 人力資源 部組織相關(guān)部門利用魚骨圖 、指標分解樹等 工具分解戰(zhàn)略 主題，并 利用 TC（質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本）模型， 將其轉(zhuǎn)化成為具體可以衡量的績效指標。 戰(zhàn)略地圖是公司績效管理的綱領(lǐng)性文件 ， 每一年度的戰(zhàn)略地圖都是不相同的，必須依據(jù)上年度實施績效的狀況、下一年度公司的經(jīng)營計 劃結(jié)合起來進行綜合考慮來制定戰(zhàn)略地圖和分解下年度的經(jīng)營目標。 平衡性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同 一工作性質(zhì)員工的績效 指標應(yīng)盡量平衡，避免造成類似員工績效考核指標要求相差較大 。 普通績效指標（ CPI） 支撐的是公司的基礎(chǔ)管理，主要由公司管理制度、管理流程、部門職責和公司部分戰(zhàn)略派生的管理指標組成。 各級 部門（科室車間）主管 ? 在管轄責任范圍內(nèi)具體實施 績效管理工作，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通、績效分析改進各個環(huán)節(jié) 。 第 三 條： 績效 考核對象 公司績效考核對象分為團隊和個人兩類，并分為三個層次，分別是對公司、部門和崗位（其中：試用人員的考核 不納 入本制度考核 ）的考核。 客觀性原則：用事實標準說話，避免帶入個人主觀因素 。 第二條：績效管理的原則 公開原則：考核過程公開化、制度化 。 不涉及本考核期的行為表現(xiàn)，不影響被考核人本期的整體業(yè)績。 人力資源部 ? 部門考核和員工考核的組織實施 ； ? 各部門的員工考核提 供督導(dǎo)和 技術(shù)支持 ； ? 對考核結(jié)果進行應(yīng)用 ； ? 提出對各部門考核方案的改進建議 。 關(guān)鍵結(jié)果采用關(guān)鍵績效指標 （ KPI） 進行考核， KPI是各職能部門根據(jù)公 司的戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略主題識別，并從衡量實現(xiàn)戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素中得到的。 明確性原則：編制的績效 指標要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求 。 第二章 團隊 績效 管理 第 一 條： 設(shè)立 戰(zhàn)略地圖 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，每年利用平衡 計 分卡進行戰(zhàn)略分解，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程 和員工成長等方面制定公司的戰(zhàn)略地圖。 第 二 條：績效 指標建立 依據(jù)確定的戰(zhàn)略地圖，每個職能部門依據(jù)公司的戰(zhàn)略地圖進行識別與本部門有關(guān)的戰(zhàn)略主題。 第 三 條：績效指標的來源 公司考核指標來源： 依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖 提煉出來的財務(wù)指標及相關(guān)管理指標。 第 四 條：績效指標的確認 公司績效
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1