【正文】 們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問(wèn)自己：如果沒(méi)有的ADI的記分卡的雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記分卡！168。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： 252。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，制定戰(zhàn)略方案被當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。我們從這三個(gè)時(shí)期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個(gè)重要的管理工具的：168。 學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對(duì)“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。 252。 顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場(chǎng)表現(xiàn)。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來(lái)平衡定位和考核你公司各個(gè)層次的績(jī)效水平：252。在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來(lái)描述戰(zhàn)略的框架，而無(wú)法描述的東西是很難實(shí)施的?？ㄆ仗m（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)事實(shí)上我并否認(rèn)財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過(guò)程中的一個(gè)構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī)，如果僅僅單純片面地強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的某一個(gè)方面實(shí)則是在鼓勵(lì)次優(yōu)化，最終會(huì)妨礙公司實(shí)現(xiàn)其整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。與此同時(shí)中國(guó)的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開(kāi)始追求質(zhì)量認(rèn)證的通過(guò)，一場(chǎng)場(chǎng)“質(zhì)量認(rèn)證的抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”在中國(guó)大地上掀起。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；252。斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值理論，得到實(shí)務(wù)界和理論界的推崇。在二十世紀(jì)二十年代末期資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后，來(lái)自會(huì)計(jì)的準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來(lái)越多，這些要求使企業(yè)將越來(lái)越多的注意力集中在編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告上?！ⅰ皩?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)中國(guó)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)踐的挑戰(zhàn)及績(jī)效管理存在的弊端，我們認(rèn)為在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下，面對(duì)國(guó)外的“航空母艦”，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起能夠“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過(guò)一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽(tīng)其主管主觀匯報(bào)其績(jī)效水平，也會(huì)存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說(shuō)自己的下級(jí)是80分”。同樣在固定薪資增長(zhǎng)上，也沒(méi)有考慮個(gè)人績(jī)效成績(jī)，很多國(guó)有企業(yè)乃至民營(yíng)企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說(shuō)了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺(jué)重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績(jī)效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過(guò)程一概都不重要”。168。然而可惜的是，很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。168。事實(shí)上傳統(tǒng)的績(jī)效考核與績(jī)效管理有著很大的差別。由于缺乏科學(xué)績(jī)效管理而帶來(lái)的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。流程再造是對(duì)傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的一個(gè)挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個(gè)人對(duì)待企業(yè)運(yùn)作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。我們經(jīng)常能看到一個(gè)無(wú)奈的事實(shí)：1SO9000認(rèn)證是通過(guò)了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來(lái)越高。用某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)副總的話說(shuō)：“大家都負(fù)責(zé)，就等于大家都不負(fù)責(zé)，因?yàn)榉ú回?zé)眾！”事實(shí)上企業(yè)是一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動(dòng)與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是經(jīng)過(guò)深入的分析后，暴露出來(lái)的潛伏危機(jī)卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤(rùn)與銷售收入在逐年增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開(kāi)始動(dòng)搖；客戶滿意度降低，客戶對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來(lái)越不滿意，大有“跳槽的趨勢(shì)”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開(kāi)始打折扣，企業(yè)品牌美譽(yù)度開(kāi)始下降……事實(shí)上這些被忽視的潛在危機(jī)都是很多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)成果必將下滑。絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來(lái)幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來(lái)提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實(shí)施。我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嘀袊?guó)企業(yè)的老總們?cè)趨⒓油暌粓?chǎng)場(chǎng)被炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的培訓(xùn)課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場(chǎng)場(chǎng)“管理的革命”，但是這一場(chǎng)場(chǎng)不知是為了趕時(shí)髦還是為了什么的“管理革命”，在實(shí)踐中的實(shí)施效果卻并不令人理想。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開(kāi)放的國(guó)際市場(chǎng)上能夠獲得勝利的全部要素。但是你有沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認(rèn)同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變成可執(zhí)行的計(jì)劃并能一步一步地去實(shí)施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？你又采取了什么樣方法去激勵(lì)他們主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些都是今天眾多中國(guó)企業(yè)必須正認(rèn)真思考的一個(gè)問(wèn)題，這也正是全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。中國(guó)對(duì)外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國(guó)已經(jīng)在新興市場(chǎng)國(guó)家里面成為第一大外資吸收國(guó)或東道主，在未來(lái)的三、五年以后，外商投資在中國(guó)還會(huì)繼續(xù)增加。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來(lái)越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：市場(chǎng)在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來(lái)越難以得到有效地貫徹、實(shí)施……由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行為并確保實(shí)現(xiàn)。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國(guó)企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場(chǎng)第一線。在中基層員工訪談時(shí)，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評(píng)估；同時(shí)由于在指標(biāo)沒(méi)有量化的條件下采取互評(píng)，同事之間，上下級(jí)之間礙于情面，評(píng)價(jià)的結(jié)果都是高分。公司的高層已經(jīng)意識(shí)到需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時(shí)候，他們自己引入了績(jī)效考核體系。在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)中，我組織召開(kāi)了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施為專題的高層溝通會(huì)。擅長(zhǎng)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職位分析、員工能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)與管理、績(jī)效與薪酬管理、招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)。我也熱切期待理論界、咨詢界和企業(yè)界的朋友們和我就平衡記分卡與績(jī)效管理的專題作深入地探討。在3個(gè)月的寫(xiě)作過(guò)程中，我得到了來(lái)自各方的支持，他們有的是我的同事，最親密的事業(yè)上的伙伴，有的是我服務(wù)過(guò)的客戶和出版社的朋友。在大量咨詢案例成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，我開(kāi)始根據(jù)中國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)薄弱的特點(diǎn)調(diào)整平衡記分卡與績(jī)效管理的操作方法，并將其與其它管理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設(shè)計(jì)、任職資格與能力素質(zhì)模型、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務(wù)過(guò)的企業(yè)得到了肯定與認(rèn)可。在我從事管理咨詢的日子里，我和很多中國(guó)企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，并為他們提供管理咨詢的服務(wù)。平衡記分卡作為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行績(jī)效管理的工具，已經(jīng)開(kāi)始得到眾多中國(guó)企業(yè)廣泛關(guān)注。而今天全球化的市場(chǎng)又為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這些機(jī)遇與挑戰(zhàn)要求中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與高級(jí)經(jīng)理們必須關(guān)注戰(zhàn)略的有效實(shí)施。今天的中國(guó)，迫切需要一個(gè)行之有效，并真正適合中國(guó)企業(yè)的平衡記分卡實(shí)踐的操作方法與工具，這也是眾多中國(guó)企業(yè)及平衡記分卡的研究者共同關(guān)心的一個(gè)實(shí)踐課題。企業(yè)永遠(yuǎn)是管理知識(shí)的煉獄，在為中國(guó)企業(yè)提供平衡記分卡與績(jī)效管理的咨詢服務(wù)活動(dòng)中，我們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡與績(jī)效管理對(duì)其它企業(yè)管理系統(tǒng)如全面預(yù)算、信息數(shù)據(jù)收集、流程管理、組織架構(gòu)及人力資源都會(huì)提出很高的要求，而很多中國(guó)企業(yè)在這些方面的管理又是相當(dāng)薄弱的。本書(shū)也可以作為MBA的課外輔導(dǎo)讀物，涉及的領(lǐng)域有戰(zhàn)略管理、流程管理、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源等等。我還很清楚，無(wú)論是今天還是將來(lái)，這本書(shū)中闡述的很多觀點(diǎn)僅僅是我個(gè)人的一些認(rèn)識(shí)，但是我真誠(chéng)地期望它能夠給你和你的企業(yè)帶來(lái)幫助。秦先生主要研究方向?yàn)槠胶庥浄挚ㄅc人力資源管理。目 錄第一章 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問(wèn)題與解決方案引例—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)1．5 小結(jié)第二章 平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備引例 第三章 鏈接公司戰(zhàn)略，構(gòu)建公司層面平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃 引例，繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖，構(gòu)建公司平衡記分卡 第四章 建立分級(jí)的平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃引例——關(guān)注部門“內(nèi)部利益相關(guān)者”，并進(jìn)行考核指標(biāo)解釋、分配權(quán)重，編制部門績(jī)效計(jì)劃、編制員工個(gè)人平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃第五章 平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的支持系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例 第六章 平衡記分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例6．1平衡記分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容6．2平衡記分卡與績(jī)效管理運(yùn)作流程設(shè)計(jì)6．3平衡記分卡與績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)6．4平衡記分卡與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)6．5小結(jié)第七章 平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)成果演示7．1項(xiàng)目基本情況介紹7．2公司與部門層面KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)成果演示7．3平衡記分卡與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)成果演示7．4平衡記分卡與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)成果演示7．5平衡記分卡與績(jī)效管理流程表單設(shè)計(jì)成果演示7．6小結(jié)第一章 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問(wèn)題與解決方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。但是經(jīng)過(guò)深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經(jīng)理所有的工作計(jì)劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場(chǎng)中獲得更大的市場(chǎng)分額”而開(kāi)展，他們總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)要素是價(jià)格；研發(fā)部門也沒(méi)有根據(jù)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來(lái)編制研發(fā)計(jì)劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說(shuō)“他們總是做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開(kāi)發(fā)”；同時(shí)生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒(méi)有實(shí)行有計(jì)劃的提升……上述的種種現(xiàn)實(shí)使得公司在2004年的高端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)似乎將要成了泡影。然而，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。記得5年前的時(shí)候，我開(kāi)始研究中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)在其創(chuàng)建、成長(zhǎng)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個(gè)人魅力”息息相關(guān)。多年市場(chǎng)與行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出：正式加入世貿(mào)組織為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)與中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展提供了廣闊的空間，在未來(lái)幾年，中國(guó)的外貿(mào)會(huì)進(jìn)一步地大幅擴(kuò)張，成為更重要的貿(mào)易大國(guó)。國(guó)外企業(yè)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)壓力和國(guó)外市場(chǎng)的誘惑也許會(huì)迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說(shuō)：我們要趕走打入國(guó)門的列強(qiáng)，打造一個(gè)民族工業(yè)的長(zhǎng)城！也許你正在為你國(guó)外市場(chǎng)侵略計(jì)劃而激動(dòng)不已。這種認(rèn)識(shí)看似正確，實(shí)際卻是大錯(cuò)特錯(cuò)，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的：一個(gè)失誤的戰(zhàn)略固然會(huì)導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。中華民族是一個(gè)有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望的民族，近年來(lái)很多先進(jìn)的管理技術(shù)在中國(guó)得到了廣泛的傳播。究其原因還是沒(méi)有一個(gè)機(jī)制來(lái)約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者。很多中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說(shuō)自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對(duì)莊稼的關(guān)注一樣，財(cái)務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的?，F(xiàn)象二：市場(chǎng)越來(lái)越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來(lái)越多我在以前企業(yè)管理診斷活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)，一些中國(guó)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長(zhǎng)，很多老總