【正文】 這些流程目標(biāo)的實現(xiàn)是需要你公司好幾個部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。平衡記分卡與薪酬等績效回報的連接之所以能起到對員工的激勵作用，是因為它將員工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。由于平衡記分卡管理使你整個公司把焦點都集中在戰(zhàn)略的實施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保障系統(tǒng)。同時通過平衡記分卡指標(biāo)與行動計劃的指引，確保你在日常的公司運(yùn)作中將對利益相關(guān)者的關(guān)注落到實處。由此你可以看出平衡記分卡能夠幫助你建立一個實現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。2004年6月，(Michael )在北京演講時，對中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評。實際上我們認(rèn)為持這種觀點的人一定沒有深入地理解平衡記分卡（或者是為不愿意/沒有能力實施平衡記分卡所尋找的一個借口）。Korea Tele的平衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。252。 可口可樂（瑞典）公司案例可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）是在其發(fā)展中引入和推廣平衡記分卡的概念。VCC的上述調(diào)整，要求他們的管理控制體系能夠?qū)崿F(xiàn)有效的早期預(yù)警：一旦現(xiàn)實經(jīng)營狀態(tài)開始偏離預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。Mobil公司單位產(chǎn)品成本節(jié)約了20%；1994年—1998年連續(xù)四年，每年的產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提高；每年產(chǎn)出損失率減少70%；安全事件導(dǎo)致誤工減少80%；環(huán)境事件減少63%；同時Mobil的客戶滿意度在增加，由此帶來了非汽油交易收入的增長，汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上；創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。將潤滑油部門的經(jīng)營策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個人的工作任務(wù)結(jié)合起來。如前面所述，平衡記分卡源自于解決單一財務(wù)指標(biāo)考核的弊端，它要求你從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考你公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；平衡記分卡的第二個平衡是短期與長期的平衡，平衡記分卡既要求你關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)；平衡記分卡實現(xiàn)的第三個平衡是前置與滯后的平衡。也許你要問：既然KPI考核強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)對公司戰(zhàn)略的關(guān)注性，那么KPI考核是否是可以替代平衡記分卡的偉大貢獻(xiàn)呢？目前眾多咨詢公司的KPI考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)發(fā)展的非財務(wù)指標(biāo)，這是不是平衡記分卡的四個或者更多的維度呢？答案是否定的！雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，但是它的最大弊端是沒有提供一個“平衡”的考核維度，它沒有象平衡記分卡那樣能為你衡量公司的績效考核提供的一個去關(guān)注各個相關(guān)利益方的平臺；同時，平衡記分卡的各個指標(biāo)實際是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這也是傳統(tǒng)KPI考核沒有去關(guān)注的。 員工（雇員/經(jīng)營者）貢獻(xiàn)：勞動生產(chǎn)率、雇傭期限、雇員培訓(xùn)率。168。 II. 獲得可盈利顧客能力指標(biāo)：市場份額、留住客戶（率）能力、保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠性、從客戶處獲取利潤（率）能力。252。事實上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點的利益相關(guān)者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個固定的利益相關(guān)者來設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。最后，國家環(huán)保總局的對此事進(jìn)行了處理：勒令貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組試生產(chǎn)立即停產(chǎn)并處以15萬元的罰款。 行動計劃行動計劃是支持平衡記分卡每個指標(biāo)的具體項目計劃，它包含了若干個特定的行動，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實現(xiàn)。 維度維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關(guān)注點。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)NolanNorton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。財年XX年第一季度第二季度第三季度第四季度標(biāo)桿實際標(biāo)桿實際標(biāo)桿實際標(biāo)桿實際標(biāo)桿實際財務(wù)指標(biāo)資本收益率營業(yè)收入增長利潤……客戶服務(wù)及時交貨供貨時間次品率……內(nèi)部生產(chǎn)周期流程錯誤率產(chǎn)能……新品開發(fā)新品導(dǎo)入新品訂貨量/率員工流動比率……為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點的3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為質(zhì)量提高的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。 252。252。近十年來平衡記分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核思想，而且還能推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻(xiàn)和意義。世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開始紛紛建立客戶關(guān)系管理體系，中國大地上也開始掀起“CRM熱”；有些公司選擇流程再造（BPR）；還有一些公司重點強(qiáng)調(diào)人力資源管理。 當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。早在二十世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率（ROI）對公司及其分部的績效進(jìn)行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開始在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財務(wù)指標(biāo)作為評價指標(biāo)的統(tǒng)治地位。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗來看，“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實現(xiàn)。 把績效考核當(dāng)成績效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理?，F(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行如前所述，在上個世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國企業(yè)管理變革一個重要手段。在績效計劃期末，當(dāng)公司的整體績效沒有完成時，沒有人愿意負(fù)責(zé)。現(xiàn)象二：市場越來越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來越多我在以前企業(yè)管理診斷活動中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的實際財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長，很多老總因此而沾沾自喜。究其原因還是沒有一個機(jī)制來約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者。這種認(rèn)識看似正確，實際卻是大錯特錯，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點是錯誤的：一個失誤的戰(zhàn)略固然會導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出：正式加入世貿(mào)組織為中國經(jīng)濟(jì)的增長與中國企業(yè)的快速發(fā)展提供了廣闊的空間，在未來幾年，中國的外貿(mào)會進(jìn)一步地大幅擴(kuò)張，成為更重要的貿(mào)易大國。記得5年前的時候，我開始研究中國企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)在其創(chuàng)建、成長過程中所表現(xiàn)出來的一個有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個人魅力”息息相關(guān)。但是經(jīng)過深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經(jīng)理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場的產(chǎn)品需求特點來編制研發(fā)計劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學(xué)術(shù)性研究與開發(fā)”；同時生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因為公司的質(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現(xiàn)實使得公司在2004年的高端市場開發(fā)的目標(biāo)似乎將要成了泡影。秦先生主要研究方向為平衡記分卡與人力資源管理。本書也可以作為MBA的課外輔導(dǎo)讀物，涉及的領(lǐng)域有戰(zhàn)略管理、流程管理、組織架構(gòu)設(shè)計、人力資源等等。今天的中國，迫切需要一個行之有效，并真正適合中國企業(yè)的平衡記分卡實踐的操作方法與工具，這也是眾多中國企業(yè)及平衡記分卡的研究者共同關(guān)心的一個實踐課題。平衡記分卡作為落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行績效管理的工具，已經(jīng)開始得到眾多中國企業(yè)廣泛關(guān)注。在大量咨詢案例成功與失敗的經(jīng)驗與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，我開始根據(jù)中國企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)薄弱的特點調(diào)整平衡記分卡與績效管理的操作方法，并將其與其它管理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設(shè)計、任職資格與能力素質(zhì)模型、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務(wù)過的企業(yè)得到了肯定與認(rèn)可。我也熱切期待理論界、咨詢界和企業(yè)界的朋友們和我就平衡記分卡與績效管理的專題作深入地探討。在現(xiàn)場調(diào)研活動中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實施為專題的高層溝通會。在中基層員工訪談時，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評估；同時由于在指標(biāo)沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結(jié)果都是高分。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實轉(zhuǎn)化為實際的行為并確保實現(xiàn)。但是你有沒有認(rèn)真地思考過，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認(rèn)同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實現(xiàn)變成可執(zhí)行的計劃并能一步一步地去實施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實現(xiàn)你的目標(biāo)？你又采取了什么樣方法去激勵他們主動去實現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些都是今天眾多中國企業(yè)必須正認(rèn)真思考的一個問題，這也正是全球化競爭條件下中國企業(yè)戰(zhàn)略實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。我們經(jīng)常可以看到很多中國企業(yè)的老總們在參加完一場場被炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的培訓(xùn)課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場場“管理的革命”，但是這一場場不知是為了趕時髦還是為了什么的“管理革命”，在實踐中的實施效果卻并不令人理想。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務(wù)目標(biāo)。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。我們經(jīng)常能看到一個無奈的事實：1SO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高。由于缺乏科學(xué)績效管理而帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略實施問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。168。168。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機(jī)會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機(jī)會少的員工則得不到應(yīng)有的回報?！ⅰ皩崿F(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)根據(jù)中國企業(yè)在全球化競爭戰(zhàn)略實踐的挑戰(zhàn)及績效管理存在的弊端，我們認(rèn)為在全球化競爭條件下，面對國外的“航空母艦”，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起能夠“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)。斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值理論，得到實務(wù)界和理論界的推崇。與此同時中國的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開始追求質(zhì)量認(rèn)證的通過，一場場“質(zhì)量認(rèn)證的抽風(fēng)運(yùn)動”在中國大地上掀起。卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核你公司各個層次的績效水平：252。 252。我們從這三個時期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個重要的管理工具的：168。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！168。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。每一個戰(zhàn)略重點都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個戰(zhàn)略目標(biāo)；252。事情的經(jīng)過大致是這樣的：貴陽發(fā)電廠是隸屬于貴州省電力公司的一個火力發(fā)電廠，2004年6月初該廠的一個20萬的火力發(fā)電機(jī)組開始試投產(chǎn)。因此企業(yè)的在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時，應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。例如，我們企業(yè)假設(shè)一個企業(yè)的利益相關(guān)者包括股東、經(jīng)營者、雇員、債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、競爭者、社會公共，那么我們可以將平衡記分卡劃分為財務(wù)類、市場類、供應(yīng)類、內(nèi)部運(yùn)營類與學(xué)習(xí)發(fā)展類等五個維度，五個個維度分別對應(yīng)不同的利益相關(guān)者：根據(jù)平衡記分卡的維度，可設(shè)置各個維度相對應(yīng)指標(biāo)設(shè)置思路可能為：168。 II. 競爭優(yōu)勢與獲利能力：市場份額、現(xiàn)金流量、增值額、研究與開發(fā)（Ｒ ＆ Ｄ