【正文】 ）、團(tuán)隊學(xué)習(xí)狀況。 供應(yīng)商滿意度：定貨數(shù)量和頻率、貨款支付及時性。 學(xué)習(xí)發(fā)展類252。以目前眾多的中國企業(yè)為例，由于眾多的中國企業(yè)處于超常增長狀態(tài)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全等問題。由此我們可以看出目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)不僅僅在與目標(biāo)的確定，還在于它強調(diào)了“管理”的概念，從而將績效管理與績效考核區(qū)別開來和上述兩種方法相比，平衡記分卡融合了它們的精髓：即提出了績效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，又強調(diào)了績效的日常管理。 美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡記分卡的實踐，可以堪稱平衡記分卡實踐歷史上一個最為經(jīng)典的案例了。 7. 建立統(tǒng)一的管理者和雇員獎懲制度，員工內(nèi)部流程培訓(xùn)等。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了一種以平衡記分卡為平臺“新計劃過程”。由于進(jìn)行了指標(biāo)分解，VCC在此基礎(chǔ)上通過平衡記分卡對每一個部門進(jìn)行監(jiān)督，除了定期檢查記分卡，還要依據(jù)平衡記分卡等提供的信息對各個指標(biāo)的趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件進(jìn)行廣泛的溝通與討論，并最終要提出一個差異的解決方案；VCC規(guī)定各個部門這不僅要用書面形式記錄報告，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的指標(biāo)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績評估。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。 平衡記分卡促使你主動檢討公司的戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)目前，很多中國企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對自己的未來發(fā)展自覺地進(jìn)行規(guī)劃，中國企業(yè)的一個最大特點就是企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進(jìn)行管理。當(dāng)今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調(diào)反映了這樣一種觀點：即一個顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動上)與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)的指導(dǎo)……”平衡記分卡的實施可以有效地促使你的公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理?，F(xiàn)在我們在使用平衡記分卡的時候不再為最初設(shè)計者所提出的四個維度的視角所束縛。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場場沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運動”，而平衡記分卡的實施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。168。 平衡記分卡能促使你公司內(nèi)部員工加強溝通，創(chuàng)造良好的組織文化內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來立刻很大的負(fù)面影響，我經(jīng)?？梢砸姷揭恍┢髽I(yè)研發(fā)與市場脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。這樣它除了能幫助你公司形成縱向的目標(biāo)。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅(qū)動力，來調(diào)動你公司員工工作的積極性與主動性，引導(dǎo)他們關(guān)注于自身的工作績效，從而促使你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。你可以選擇那些能直接驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運營主要方面作為績效管理監(jiān)控點；你還可以通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運作關(guān)鍵控制點的責(zé)任落實到與其相關(guān)的部門與員工；你還可以通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)你公司各個部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運營規(guī)則做事。 平衡記分卡能夠幫助你改善內(nèi)部運營 供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運營的問題，一直是眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實踐中需待解決的問題，也是實現(xiàn)中國企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運作的關(guān)鍵所在。因為這些利益相關(guān)者將對你企業(yè)實現(xiàn)股東價值的過程與結(jié)果產(chǎn)生十分重要的影響。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政?！蔽矣掷^續(xù)追問他：“那你們公司有什么樣的特殊情況不適合平衡記分卡呢？”他一時語塞，然后又反問我：“那你認(rèn)為我們?yōu)槭裁匆獙嵤┢胶庥浄挚?？”是的，做任何事情都必須有好的理由，只有?dāng)它對我們有意義的時候，我們才會去做。Korea Tele平衡計分卡系統(tǒng)實現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。SK Tele是在1999年11月開始引入平衡計分卡。在3天的會議上，CCBS的高層管理人員取得了不小的收獲：定義了公司的使命、價值觀與愿意景；確定了3年的戰(zhàn)略目標(biāo)；編制了將要采取的計劃等等 在構(gòu)建公司的平衡記分卡時，CCBS的高層管理人員多次強調(diào)了平衡記分卡各維度的精髓是“平衡”！為了達(dá)到該目的，CCBS從財務(wù)目標(biāo)為源頭循序漸進(jìn)的設(shè)置平衡記分卡的指標(biāo)：第一步闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動； 第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”；第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。在設(shè)定指標(biāo)的每一個業(yè)績指標(biāo)都相對應(yīng)的目標(biāo)，而這些目標(biāo)又來源于VCC的戰(zhàn)略。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”，基于該愿景公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。依照因果鏈，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計劃和目標(biāo)實現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容；各小組成員通過將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，也可以對他們的工作結(jié)果對部門資本利潤率的影響有了更清晰的認(rèn)識。1．46平衡記分卡實踐的經(jīng)典案例自1990年平衡記分卡正式問世以來，全球的很多企業(yè)都開始引入了平衡記分卡的實踐項目。目標(biāo)管理迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各盈利性與非盈利性組織。1．45平衡記分卡與傳統(tǒng)KPI考核、目標(biāo)管理目前在全世界范圍內(nèi)被廣泛運用的績效管理的理論方法體系除了平衡記分卡外，還有就是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）和目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）。 營運流程： 產(chǎn)出時間、儲存時間、等候時間、移動時間、檢驗時間、加工時間、無效時間 、每百萬個產(chǎn)品的不良率 、良品率 、廢料率 、廢品率 、重作率 、退貨率252。 II. 減免稅能力：合理避稅能力、向稅務(wù)機關(guān)申請減免稅的能力（關(guān)系）；III. 形象：社會形象綜合指數(shù)、企業(yè)認(rèn)知度調(diào)查、企業(yè)美名度調(diào)查168。 市場類252。今天很多企業(yè)對平衡記分卡的實踐已經(jīng)不再局限于四個維度，而是充分考慮重點的利益相關(guān)者并將其與平衡記分卡連接（對于相關(guān)技術(shù)我們將在下一章作詳細(xì)的闡述），依據(jù)其對平衡記分卡的維度進(jìn)行調(diào)整。這個團(tuán)體或個人既可能是你公司內(nèi)部的（如員工），也可能是你公司外部的（如供應(yīng)商、競爭對手等等）。1．44平衡記分卡與利益相關(guān)者理論在我寫這本書的時候，發(fā)生了一件值得一提的事情，我就把它作為本節(jié)的一個引子吧。252。2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。 平衡記分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個維度實際上是相互支持的：為了獲得最終的財務(wù)績效，我們必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們必須在內(nèi)部運營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運營，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。其次作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)指標(biāo)的局限。1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特 片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善。而到二十世紀(jì)中期，財務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時能反映企業(yè)整體價值、未來機會和風(fēng)險的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部報酬率、凈現(xiàn)值等。 實施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊。168。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，將流程再造與績效管理結(jié)合起來，將會大大地提高流程實踐的成功性。現(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高近年來，中國企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個質(zhì)量證書似乎成了中國企業(yè)進(jìn)行市場競爭的“制勝法寶”。很多中國企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個人對公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”。現(xiàn)象一：利潤與銷售收入“靠天收”中國是一個農(nóng)業(yè)大國，勤勞善良的中國農(nóng)民在種莊稼時常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。在這種背景條件下，在未來的全球化競爭中，我們中國的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競爭能力與國外企業(yè)抗衡以實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然成為中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐中所面臨的一個新的課題。然而在全球化機遇來臨的同時，你是否意識到——在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實施面臨著來自各個方面的重大挑戰(zhàn)？首先，未來全球化競爭徹底改變了我們原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業(yè)將會進(jìn)入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進(jìn)行考核，同時為了確?？己说墓_性，他們結(jié)合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評。在多年管理咨詢職業(yè)生涯中曾先后為幾十家國有、民營企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，行業(yè)覆蓋汽車、機械制造、高科技、鋼結(jié)構(gòu)、建筑、房地產(chǎn)、交通、醫(yī)療、會計咨詢和商貿(mào)等，其研究成果與咨詢業(yè)績受到企業(yè)界與咨詢界的盛贊。他們是丁劍平、姜盛武、林國民、高敏、劉晨。于是我開始和咨詢公司的同事們研究平衡記分卡與績效管理，并嘗試將我們的研究成果在中國企業(yè)中運用。173 / 173 平衡記分卡與績效管理中國企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)秦楊勇 著中國經(jīng)濟出版社前 言在過去的二十多年內(nèi)，中國的經(jīng)濟取得了舉世矚目的快速增長。隨著服務(wù)的企業(yè)在數(shù)量上的增加，我越來越感受到提升中國企業(yè)戰(zhàn)略實施能力的重要性與迫切性。在此我向他們表示衷心地感謝！如果不是他們我?guī)缀鯚o法完成此書。同時對流程再造、組織設(shè)計也有一定程度的研究。在結(jié)束高層溝通會后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，同時還是營銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。世貿(mào)的加入，為中國企業(yè)營造了一個全球化競爭的環(huán)境，為中國企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。其次，20世紀(jì)末期的人類已經(jīng)進(jìn)入了知識經(jīng)濟時代，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實踐的能力：流程再造技術(shù)的運用，客觀上對傳統(tǒng)的組織管理模式進(jìn)行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導(dǎo)向的內(nèi)部運作機制；ERP技術(shù)的廣泛運用使得企業(yè)信息化管理越來越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計算機與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷等新的營銷方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費用；6SIGMA、質(zhì)量管理等有效地推動了他們企業(yè)的發(fā)展……先進(jìn)管理技術(shù)的廣泛運用使得這些歐美發(fā)達(dá)國家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來越強，也使得他們在國際市場上的競爭能力越來越高。近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖鞯仄髽I(yè)關(guān)于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不會又是一場趕時髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企業(yè)管理中幾個常見的現(xiàn)象談起?，F(xiàn)象三：對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個人有自己的不同理解有些中國的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴(yán)重。一個員工如果為一些他們根本驅(qū)動不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無法實現(xiàn)時他們只能說“這不是我的責(zé)任”。在管理實踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實到企業(yè)的運作中去。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，不同管理職能與層級的員