【正文】 ）、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)狀況。 供應(yīng)商滿意度：定貨數(shù)量和頻率、貨款支付及時(shí)性。 學(xué)習(xí)發(fā)展類252。以目前眾多的中國(guó)企業(yè)為例，由于眾多的中國(guó)企業(yè)處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全等問題。由此我們可以看出目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)不僅僅在與目標(biāo)的確定，還在于它強(qiáng)調(diào)了“管理”的概念，從而將績(jī)效管理與績(jī)效考核區(qū)別開來和上述兩種方法相比，平衡記分卡融合了它們的精髓：即提出了績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的日常管理。 美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡記分卡的實(shí)踐，可以堪稱平衡記分卡實(shí)踐歷史上一個(gè)最為經(jīng)典的案例了。 7. 建立統(tǒng)一的管理者和雇員獎(jiǎng)懲制度，員工內(nèi)部流程培訓(xùn)等。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了一種以平衡記分卡為平臺(tái)“新計(jì)劃過程”。由于進(jìn)行了指標(biāo)分解，VCC在此基礎(chǔ)上通過平衡記分卡對(duì)每一個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)督，除了定期檢查記分卡，還要依據(jù)平衡記分卡等提供的信息對(duì)各個(gè)指標(biāo)的趨勢(shì)、差異以及值得關(guān)注的事件進(jìn)行廣泛的溝通與討論，并最終要提出一個(gè)差異的解決方案；VCC規(guī)定各個(gè)部門這不僅要用書面形式記錄報(bào)告，而且在每月舉行的會(huì)議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的指標(biāo)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超過計(jì)劃92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。 平衡記分卡促使你主動(dòng)檢討公司的戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)目前，很多中國(guó)企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對(duì)自己的未來發(fā)展自覺地進(jìn)行規(guī)劃，中國(guó)企業(yè)的一個(gè)最大特點(diǎn)就是企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來進(jìn)行管理。當(dāng)今，美國(guó)及國(guó)外公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的強(qiáng)調(diào)反映了這樣一種觀點(diǎn)：即一個(gè)顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動(dòng)上)與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)的指導(dǎo)……”平衡記分卡的實(shí)施可以有效地促使你的公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理?，F(xiàn)在我們?cè)谑褂闷胶庥浄挚ǖ臅r(shí)候不再為最初設(shè)計(jì)者所提出的四個(gè)維度的視角所束縛。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國(guó)企業(yè)的管理變革往往變成了一場(chǎng)場(chǎng)沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，而平衡記分卡的實(shí)施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。168。 平衡記分卡能促使你公司內(nèi)部員工加強(qiáng)溝通，創(chuàng)造良好的組織文化內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來立刻很大的負(fù)面影響，我經(jīng)常可以見到一些企業(yè)研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。這樣它除了能幫助你公司形成縱向的目標(biāo)。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅(qū)動(dòng)力，來調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性，引導(dǎo)他們關(guān)注于自身的工作績(jī)效，從而促使你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。你可以選擇那些能直接驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)主要方面作為績(jī)效管理監(jiān)控點(diǎn)；你還可以通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任落實(shí)到與其相關(guān)的部門與員工；你還可以通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)你公司各個(gè)部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運(yùn)營(yíng)規(guī)則做事。 平衡記分卡能夠幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的問題，一直是眾多中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)踐中需待解決的問題，也是實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運(yùn)作的關(guān)鍵所在。因?yàn)檫@些利益相關(guān)者將對(duì)你企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的過程與結(jié)果產(chǎn)生十分重要的影響。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政?！蔽矣掷^續(xù)追問他：“那你們公司有什么樣的特殊情況不適合平衡記分卡呢？”他一時(shí)語塞，然后又反問我：“那你認(rèn)為我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施平衡記分卡呢？”是的，做任何事情都必須有好的理由，只有當(dāng)它對(duì)我們有意義的時(shí)候，我們才會(huì)去做。Korea Tele平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)高層管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和決策過程支持的連續(xù)。SK Tele是在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。在3天的會(huì)議上，CCBS的高層管理人員取得了不小的收獲：定義了公司的使命、價(jià)值觀與愿意景；確定了3年的戰(zhàn)略目標(biāo)；編制了將要采取的計(jì)劃等等 在構(gòu)建公司的平衡記分卡時(shí)，CCBS的高層管理人員多次強(qiáng)調(diào)了平衡記分卡各維度的精髓是“平衡”！為了達(dá)到該目的，CCBS從財(cái)務(wù)目標(biāo)為源頭循序漸進(jìn)的設(shè)置平衡記分卡的指標(biāo)：第一步闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)； 第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”；第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。在設(shè)定指標(biāo)的每一個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)都相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，而這些目標(biāo)又來源于VCC的戰(zhàn)略。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”，基于該愿景公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。依照因果鏈，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容；各小組成員通過將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，也可以對(duì)他們的工作結(jié)果對(duì)部門資本利潤(rùn)率的影響有了更清晰的認(rèn)識(shí)。1．46平衡記分卡實(shí)踐的經(jīng)典案例自1990年平衡記分卡正式問世以來，全球的很多企業(yè)都開始引入了平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目。目標(biāo)管理迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各盈利性與非盈利性組織。1．45平衡記分卡與傳統(tǒng)KPI考核、目標(biāo)管理目前在全世界范圍內(nèi)被廣泛運(yùn)用的績(jī)效管理的理論方法體系除了平衡記分卡外，還有就是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）和目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）。 營(yíng)運(yùn)流程： 產(chǎn)出時(shí)間、儲(chǔ)存時(shí)間、等候時(shí)間、移動(dòng)時(shí)間、檢驗(yàn)時(shí)間、加工時(shí)間、無效時(shí)間 、每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率 、良品率 、廢料率 、廢品率 、重作率 、退貨率252。 II. 減免稅能力：合理避稅能力、向稅務(wù)機(jī)關(guān)申請(qǐng)減免稅的能力（關(guān)系）；III. 形象：社會(huì)形象綜合指數(shù)、企業(yè)認(rèn)知度調(diào)查、企業(yè)美名度調(diào)查168。 市場(chǎng)類252。今天很多企業(yè)對(duì)平衡記分卡的實(shí)踐已經(jīng)不再局限于四個(gè)維度，而是充分考慮重點(diǎn)的利益相關(guān)者并將其與平衡記分卡連接（對(duì)于相關(guān)技術(shù)我們將在下一章作詳細(xì)的闡述），依據(jù)其對(duì)平衡記分卡的維度進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既可能是你公司內(nèi)部的（如員工），也可能是你公司外部的（如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等）。1．44平衡記分卡與利益相關(guān)者理論在我寫這本書的時(shí)候，發(fā)生了一件值得一提的事情，我就把它作為本節(jié)的一個(gè)引子吧。252。2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。 平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，我們必須要有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場(chǎng)，我們必須在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。其次作為績(jī)效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善。而到二十世紀(jì)中期，財(cái)務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時(shí)能反映企業(yè)整體價(jià)值、未來機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部報(bào)酬率、凈現(xiàn)值等。 實(shí)施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對(duì)人員的素質(zhì)會(huì)提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績(jī)效管理必然要求中國(guó)企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。168。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次績(jī)效管理的循環(huán)包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日?？?jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。根據(jù)我在中國(guó)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績(jī)效管理結(jié)合起來，將會(huì)大大地提高流程實(shí)踐的成功性?，F(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高近年來，中國(guó)企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個(gè)質(zhì)量證書似乎成了中國(guó)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“制勝法寶”。很多中國(guó)企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場(chǎng)，中基層卻做著低端市場(chǎng)的事”?，F(xiàn)象一：利潤(rùn)與銷售收入“靠天收”中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，勤勞善良的中國(guó)農(nóng)民在種莊稼時(shí)常說“自己的莊稼長(zhǎng)在地里，靠天收”。在這種背景條件下，在未來的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，我們中國(guó)的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)能力與國(guó)外企業(yè)抗衡以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然成為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中所面臨的一個(gè)新的課題。然而在全球化機(jī)遇來臨的同時(shí)，你是否意識(shí)到——在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實(shí)施面臨著來自各個(gè)方面的重大挑戰(zhàn)？首先，未來全球化競(jìng)爭(zhēng)徹底改變了我們?cè)械母?jìng)爭(zhēng)邊界，開放意味著更多的國(guó)外的企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國(guó)，也意味著國(guó)外市場(chǎng)的大門在對(duì)你的公司敞開著。用他們自己的話說：是憑著自己對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷力及號(hào)召力吸引了一幫能“同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對(duì)所有員工都從“德、能、勤、績(jī)”四維度進(jìn)行考核，同時(shí)為了確?？己说墓_性，他們結(jié)合了360度評(píng)估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評(píng)。在多年管理咨詢職業(yè)生涯中曾先后為幾十家國(guó)有、民營(yíng)企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，行業(yè)覆蓋汽車、機(jī)械制造、高科技、鋼結(jié)構(gòu)、建筑、房地產(chǎn)、交通、醫(yī)療、會(huì)計(jì)咨詢和商貿(mào)等，其研究成果與咨詢業(yè)績(jī)受到企業(yè)界與咨詢界的盛贊。他們是丁劍平、姜盛武、林國(guó)民、高敏、劉晨。于是我開始和咨詢公司的同事們研究平衡記分卡與績(jī)效管理，并嘗試將我們的研究成果在中國(guó)企業(yè)中運(yùn)用。173 / 173 平衡記分卡與績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)秦楊勇 著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社前 言在過去的二十多年內(nèi)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的快速增長(zhǎng)。隨著服務(wù)的企業(yè)在數(shù)量上的增加，我越來越感受到提升中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力的重要性與迫切性。在此我向他們表示衷心地感謝！如果不是他們我?guī)缀鯚o法完成此書。同時(shí)對(duì)流程再造、組織設(shè)計(jì)也有一定程度的研究。在結(jié)束高層溝通會(huì)后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績(jī)效考核辦法》。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，同時(shí)還是營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。世貿(mào)的加入，為中國(guó)企業(yè)營(yíng)造了一個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。其次，20世紀(jì)末期的人類已經(jīng)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實(shí)踐的能力：流程再造技術(shù)的運(yùn)用，客觀上對(duì)傳統(tǒng)的組織管理模式進(jìn)行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導(dǎo)向的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；ERP技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得企業(yè)信息化管理越來越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等新的營(yíng)銷方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場(chǎng)在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費(fèi)用；6SIGMA、質(zhì)量管理等有效地推動(dòng)了他們企業(yè)的發(fā)展……先進(jìn)管理技術(shù)的廣泛運(yùn)用使得這些歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來越強(qiáng)，也使得他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力越來越高。近年來平衡記分卡與績(jī)效管理得到了中國(guó)管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績(jī)效管理的書籍越來越多；國(guó)內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績(jī)效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖?guó)各地企業(yè)關(guān)于平衡記分卡與績(jī)效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會(huì)不會(huì)又是一場(chǎng)趕時(shí)髦的“管理革命”？平衡記分卡與績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績(jī)效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國(guó)企業(yè)管理中幾個(gè)常見的現(xiàn)象談起。現(xiàn)象三：對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個(gè)人有自己的不同理解有些中國(guó)的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級(jí)增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴(yán)重。一個(gè)員工如果為一些他們根本驅(qū)動(dòng)不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)他們只能說“這不是我的責(zé)任”。在管理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去。下面我先給出績(jī)效管理的定義,然后我們?cè)倏纯纯?jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別： 從績(jī)效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個(gè)人績(jī)效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員