【正文】 柯克帕特里克的模型包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層四個(gè)層次。假如財(cái)務(wù)部每天平均有700萬(wàn)美元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開(kāi)設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢Ｓ矓?shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出，質(zhì)量、成本和時(shí)間，幾乎在所有組織機(jī)構(gòu)中這四類都是具有代表性的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。選定評(píng)估對(duì)象，我們才可以有效的針對(duì)這些具體的評(píng)估對(duì)象開(kāi)發(fā)有效的問(wèn)卷、考試題、訪談提綱等等！全面考慮評(píng)估活動(dòng)在進(jìn)行評(píng)估前，培訓(xùn)主管應(yīng)該全面籌劃評(píng)估活動(dòng)，一般來(lái)說(shuō)在開(kāi)展培訓(xùn)評(píng)估前培訓(xùn)主管還應(yīng)綜合考慮下面幾個(gè)問(wèn)題：l 從時(shí)間和工作負(fù)荷量上考慮是否值得進(jìn)行評(píng)估？l 評(píng)估的目的是什么？l 重點(diǎn)對(duì)培訓(xùn)的哪些方面進(jìn)行評(píng)估？l 誰(shuí)將主持和參與評(píng)估？l 如何獲得、收集、分析評(píng)估的數(shù)據(jù)和意見(jiàn)？l 以什么方式呈報(bào)評(píng)估結(jié)果？完善培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估之前，培訓(xùn)主管必須將培訓(xùn)前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因?yàn)榕嘤?xùn)數(shù)據(jù)是培訓(xùn)評(píng)估的對(duì)象，尤其是在進(jìn)行培訓(xùn)三級(jí)、四級(jí)評(píng)估過(guò)程中必須要參考這些數(shù)據(jù)。l 外請(qǐng)培訓(xùn)企業(yè)進(jìn)行的培訓(xùn)。l 新教員的課程。選定評(píng)估對(duì)象顯而易見(jiàn)，培訓(xùn)的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估需要培訓(xùn)前的準(zhǔn)備有效培訓(xùn)是多方積極參加的結(jié)果，有效的培訓(xùn)評(píng)估主要參加對(duì)象有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管、受訓(xùn)員工、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等等。界定評(píng)估目的在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施之前，人力資源開(kāi)發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評(píng)估的目的明確下來(lái)。培訓(xùn)前不進(jìn)行細(xì)致深入的需求分析，對(duì)課程及設(shè)施不進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無(wú)規(guī)矩、偶然的工作。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過(guò)程中，沒(méi)有在實(shí)際的工作中進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。多數(shù)的培訓(xùn)評(píng)估僅僅對(duì)培訓(xùn)課程中所授予的知識(shí)和技能進(jìn)行考核，沒(méi)有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績(jī)效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來(lái)的效益上來(lái)，評(píng)估工作只是在最初級(jí)的層次上。這樣一來(lái)，并不能起到考評(píng)培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒(méi)有收到預(yù)期的回報(bào)。——EWART KEEP有效培訓(xùn)評(píng)估的主要流程捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)估對(duì)于了解投資的效果，界定培訓(xùn)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，證明員工培訓(xùn)所做出的成績(jī)，非常重要。當(dāng)前培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估缺乏科學(xué)上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當(dāng)多的評(píng)估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。通過(guò)對(duì)這樣一些組織指標(biāo)的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來(lái)的收益。培訓(xùn)的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒(méi)有發(fā)生太大的變化，這也說(shuō)明過(guò)去的培訓(xùn)是無(wú)效的。三級(jí)評(píng)估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。學(xué)習(xí)層評(píng)估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。個(gè)人意見(jiàn)的偏差有可能夸大評(píng)定分?jǐn)?shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓(xùn)人員對(duì)課程的判斷很容易受到經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動(dòng)性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評(píng)估時(shí)減弱受訓(xùn)人員原先對(duì)該課程不好的印象，從而影響評(píng)估結(jié)果的有效性。問(wèn)卷調(diào)查是在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，收集受訓(xùn)人員對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的效果和有用性的反應(yīng)，受訓(xùn)人員的反應(yīng)對(duì)于重新設(shè)計(jì)或繼續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目至關(guān)重要。對(duì)于培訓(xùn)評(píng)估，總的規(guī)則是：一級(jí)評(píng)估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級(jí)評(píng)估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級(jí)評(píng)估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級(jí)評(píng)估：衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化。4．評(píng)估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。2．同時(shí)，作為培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門應(yīng)全面掌握并控制培訓(xùn)的質(zhì)量，對(duì)不合格的培訓(xùn)，應(yīng)該及時(shí)找到失誤的地方進(jìn)行糾正，逐步提高員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目以及組織培訓(xùn)部門的滿意度。許多培訓(xùn)活動(dòng)似乎僅僅是為公司裝點(diǎn)了門面，并未取得實(shí)質(zhì)性效果。個(gè)人綜合考評(píng)系數(shù)崗位負(fù)激勵(lì)從參與負(fù)激勵(lì)崗位人員的年薪未分配部分中進(jìn)行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分A、B、C類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)五、人力資本崗位激勵(lì)1．正激勵(lì)（激勵(lì)獎(jiǎng)金分配）為在強(qiáng)調(diào)效率的同時(shí)，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（=公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。三、崗位激勵(lì)獎(jiǎng)金的提取設(shè)：S—公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)D—總部要求目標(biāo)數(shù)P—目標(biāo)基數(shù)（P=（S+D）/2）A—期末實(shí)際完成數(shù)181。2．成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。1．利潤(rùn)中心（各子公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)成本管理、基礎(chǔ)管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。在確定目標(biāo)基數(shù)時(shí)，充分尊重各公司對(duì)未來(lái)的預(yù)期（自報(bào)目標(biāo)數(shù)），并結(jié)合總部對(duì)目標(biāo)的規(guī)劃（要求目標(biāo)數(shù)），采用算術(shù)平均法（或加權(quán)平均法）確定目標(biāo)基數(shù)。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)也必須強(qiáng)約束的重要人力資源。結(jié)論是，中國(guó)的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長(zhǎng)的煩惱”。適用于子公司，通過(guò)向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而降低總股份規(guī)模； 分期付款。實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到一些相關(guān)的困難和問(wèn)題，例如人力資本的定價(jià)問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效評(píng)估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過(guò)大，管理層承受能力有限，買不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。 管理層收購(gòu)。 延期支付。虛擬股票一般在上市公司中運(yùn)用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營(yíng)者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒(méi)有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益。在股票贈(zèng)與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，為了獲得一定數(shù)額的免費(fèi)股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時(shí)間，而且在期滿后，公司在某個(gè)或數(shù)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)達(dá)到一定比例時(shí)才能獲得免費(fèi)股票。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒(méi)有表決權(quán)。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時(shí)或改變業(yè)務(wù)時(shí)使用，對(duì)某些任職較長(zhǎng)的管理層也可采用。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴(kuò)張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對(duì)薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，為調(diào)動(dòng)專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎(jiǎng)制、年薪制等一系列激勵(lì)措施。主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、期股期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼；二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、所有者和經(jīng)營(yíng)者信息不對(duì)稱以及委托代理成本高等問(wèn)題。 2．兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。總裁南存輝為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。因此產(chǎn)權(quán)社會(huì)化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。這是我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向。企業(yè)的青春期是實(shí)現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時(shí)期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復(fù)雜、沖突最為激烈的時(shí)期。產(chǎn)權(quán)社會(huì)化管理職業(yè)化夭折,早衰,死亡產(chǎn)權(quán)單一家族化管理制度變革半職業(yè)化管理嬰兒期企業(yè)壽命短長(zhǎng)小大學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期企業(yè)規(guī)模家族企業(yè)危機(jī)、沖突多發(fā)期家族企業(yè)成長(zhǎng)與制度變革 根據(jù)艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力士（Lolex）公司和和美國(guó)的杜邦公司（年齡都超過(guò)200歲）、美國(guó)的通用汽車公司和西方電氣公司（也都100多歲），中國(guó)相對(duì)比較長(zhǎng)壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過(guò)學(xué)步期進(jìn)入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級(jí)階段。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機(jī)后，開(kāi)始學(xué)會(huì)了授權(quán)。這些矛盾和沖突成為這一時(shí)期企業(yè)的主要問(wèn)題。這個(gè)時(shí)期對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人是個(gè)極大的考驗(yàn)。那些未能建立管理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期企業(yè)將會(huì)掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問(wèn)題。根據(jù)上圖我們可以看到： 孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。然而，也有一些家族企業(yè)渡過(guò)了這一危險(xiǎn)期，存活了下來(lái)，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團(tuán)、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)的不確定性給企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)能夠預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。 然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)集中的弊端就會(huì)出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等等。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。就像國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對(duì)企業(yè)的干預(yù)一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于集中也必然導(dǎo)致家族對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的干預(yù)。 家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會(huì)使企業(yè)具有無(wú)限擴(kuò)張的動(dòng)力。在我們提供咨詢服務(wù)的一些家族企業(yè)當(dāng)中，有的家族股份或業(yè)主個(gè)人股份甚至超過(guò)了95%。根據(jù)中國(guó)家族企業(yè)研究課題組2001年對(duì)廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會(huì)顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，“族外人”對(duì)企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠(chéng)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模化和專業(yè)化發(fā)展等問(wèn)題。 幾年來(lái)，通過(guò)對(duì)我國(guó)大量具備家族企業(yè)特征的民營(yíng)企業(yè)的研究，并通過(guò)為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，我們對(duì)中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問(wèn)題和現(xiàn)狀有了一定的認(rèn)識(shí)。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。由此，“富不過(guò)三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。即使在當(dāng)代，世界各國(guó)的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國(guó)經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 暨景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷的思考中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革北京捷盟管理咨詢有限公司 總經(jīng)理 何 洋 家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。在美國(guó)和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來(lái)的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營(yíng)。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。中國(guó)20多年改革開(kāi)放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營(yíng)企業(yè)大軍。中國(guó)家族企業(yè)的前途何在，如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問(wèn)題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問(wèn)題。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。二、 家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個(gè)人手中。私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成業(yè)主同姓兄弟異姓兄弟技術(shù)人員管理人員股權(quán)比例66%14%3%3%3%人數(shù)12323不定不定 根據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營(yíng)企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。這也說(shuō)明，家族企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，要使企業(yè)長(zhǎng)壽和可持續(xù)發(fā)展，過(guò)于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進(jìn)行社會(huì)化改革。首先，它容易導(dǎo)致家族及其成員對(duì)企業(yè)的干預(yù)。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來(lái)源主要依賴于家族內(nèi)部，往往無(wú)法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資金。三、 家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。這對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常有利的。這也是目前我國(guó)家族企業(yè)中大型的長(zhǎng)壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。四、 家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978年改革開(kāi)放以來(lái)在中國(guó)崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時(shí)期，到90年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年代成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛(ài)多等等。 西方學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的生命過(guò)程作過(guò)深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國(guó)艾迪思研究所伊查克 ? 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學(xué)拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長(zhǎng)五階段模型等。每個(gè)階段的特點(diǎn)都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。 企業(yè)誕生了，進(jìn)入嬰兒期，此時(shí)企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營(yíng)管理上大權(quán)獨(dú)攬，唱“獨(dú)角戲”，并且常常出差錯(cuò)，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理。創(chuàng)始人這時(shí)相信他們做什么都是對(duì)的，因?yàn)樗阉械氖虑槎伎醋鳈C(jī)會(huì)，這常常會(huì)種下禍根。表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機(jī)會(huì)所驅(qū)使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說(shuō)嬰兒期是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理，在學(xué)步期管理則成為企業(yè)的危機(jī)；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。創(chuàng)始人雇請(qǐng)職業(yè)管理人員，并逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作