【正文】 非對稱式管理：何謂操縱——“玩弄感情” 94魔高一尺、道高一丈——跳出才有操縱 95管理——控制——操縱 95接口——系統(tǒng)的操作柄 95★第4項：強勢管理與危機意識管理——打造高績效組織 97問題提出：為什么要強勢？ 97團隊效率與個人效率——強勢管理的“會計學(xué)”基礎(chǔ) 97良性循環(huán)與惡性循環(huán)——企業(yè)的管理策略選擇 97結(jié)論：值得——強勢管理可以獲得“超額回報” 98什么叫服從——不求口服心服 99口服與心服之別 99A+B：何謂文武全才 100主管很難讓手下口服心服 101案例：老板很難讓員工“口服心服” 101口服心服——交鋒點上總是讓步 101“物美價廉”是褒義詞嗎？ 102開源與節(jié)流——主管很難讓手下口服心服 103什么是霸氣 103欲“能武”必先“養(yǎng)氣” 103就是不認錯，偏要不講理 104目標共享——看在目標的份上 105效率與公平之別 105管理與領(lǐng)導(dǎo)——民主對人、獨裁對事 105強勢管理與人性化管理對照 106目標是人性的，手段是殘酷的 106求生企業(yè)工作環(huán)境——需要“強勢管理” 107為什么管理技能中應(yīng)該加上霸氣 107人格落差決定領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性—— 107權(quán)力是越用越多還是越用越少？ 108“霸氣”——管理者“強勢”心理建設(shè) 108案例：“強勢管理是一種人性化管理” 108案例：管理人員“強勢管理”心理建設(shè) 109“霸氣”的導(dǎo)入 110與員工約法三章 110如何駕馭他 110選擇=權(quán)力——危機意識管理：改進的動力 111選擇=權(quán)力：如何讓30人變成36人 111沒有危機感哪來成就感 112拿錢買競爭——競爭不是浪費 112危機意識管理手段 113★第5項：組織建設(shè)與團隊管理——構(gòu)建金牌團隊 115打樁與組織骨架構(gòu)建——利益集團與群眾基礎(chǔ) 115何謂“積歪德”——“利益集團”的概念 115何謂“群眾基礎(chǔ)” 116正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地——何謂文化管理 117依靠群眾——讓他“與人民為敵” 117加強宣導(dǎo)、講出來——團隊共識桌面化 117心理暗示與群體無意識——企業(yè)文化建設(shè)之“照妖鏡”技術(shù) 118民不患貧,患不均 118騎上千里馬——團隊平衡與駕馭 119與下屬禮節(jié)性的溝通 119莫急于倚重某一個人 119不要輕易變動人事 120揚起皮鞭——何謂手腕：權(quán)力運用技術(shù) 120權(quán)術(shù)——權(quán)力運用技術(shù) 120表揚是為批評做鋪墊——及時表揚可以換取批評的“權(quán)力” 121認識你的員工——員工的多種類型及管理技巧 121員工心態(tài)分級 121員工構(gòu)成分類 121管理人員人品三類型（企業(yè)政治生態(tài)的識別與對策） 122依賴型與獨立性——獨立依賴矩陣 123企業(yè)問題三種人及對策 123用人一技之長可以降低成本 123勾魂術(shù)——希望的神奇力量 124戀愛中的“悖論”：為什么你喜歡的人偏偏不喜歡你 124原因：人為希望而活著——人們喜歡被吊 124讓他“來電”——“來電”才有合作契機，才有合作愉快。1中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)李澤堯老師講課視頻：有效管理的八大要點地址：面對該學(xué)者的觀點，我強調(diào)以下幾點：這世界本身沒有悖論。類似地，我們也可以把任何一個企業(yè)里面的具體崗位按照“創(chuàng)造性指數(shù)”和“可控性指數(shù)”進行分類：純粹創(chuàng)意型崗位，其創(chuàng)造性指數(shù)=1，純粹的執(zhí)行型崗位，其可控性指數(shù)=1。利益分配的問題不搞好，組織就很難做大。于是，請見下表：資本依賴資金資本人力資本制造業(yè)80%以上20%以內(nèi)顧問公司20%以內(nèi)80%以上接下來我要向你推出的概念是：“利益對稱”——對應(yīng)上表，在制造業(yè)，80%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，20%的利潤分配給經(jīng)營者（人力資本擁有者）；在顧問公司，反過來，20%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，80%的利潤分配給經(jīng)營者（人力資本擁有者）。任何人都將通過創(chuàng)造價值去獲得利潤分配權(quán)——價值創(chuàng)造、創(chuàng)造價值，是每一個個人和組織提升自身競爭力和存在意義基本途徑。后來我仔細思考后發(fā)現(xiàn)這里面有一個問題存在：假如本書前面所述“在制造業(yè)，不少企業(yè)對資金的依賴占80%以上的比重，而顧問公司對資金的依賴卻不超過20%，因為顧問公司80%以上依賴的是人力資本”是人們可以認同和接受的，那么，該公司里面嚴重的“利益不對稱”（ 80%以上利潤上繳給老板，而不是經(jīng)營者作為人力資本分享其80%利潤），就遠遠不是“職業(yè)經(jīng)理不道德”，而是“這個老板不地道了”！——是的，該老板就是“不地道”——我曾多次在總裁研修班上對學(xué)員如此講過，沒有聽到過他們有什么疑議！為什么呢？董事長總經(jīng)理團隊我告訴這些老板：如果老板不過問企業(yè)的事，對經(jīng)營不發(fā)揮作用，老板就只有“資金資本”的角色，而無“人力資本”的作用了，這個時候，假如企業(yè)對資金的依賴度只有20%而對人力資本的依賴度達到80%，那么你老板就應(yīng)該主動提出只拿20%的利潤。案例：自理創(chuàng)造價值——利潤分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰不道德？某省一顧問公司董事長很信任總經(jīng)理，把公司全權(quán)給他打理，自己完全不過問。代理（代理給被管理者）：測量結(jié)果（被管理者的創(chuàng)造性））——我不管你的過程、發(fā)揮你的創(chuàng)造性和能動性，按結(jié)果支付獎金或“傭金”。代理是“買賣關(guān)系”，雙方一錘子買賣，拿錢買貨，比較能測量，看得見摸得著，可測量，可控性比較好，因此用獎金和成本的方式即可有效，屬于資金資本。價值創(chuàng)造是立足點：管理=自理+代理“管理=自理+代理”是作者為你提煉出來的又一個管理模型，如下圖所示：有效的管理就是“自理+代理=100%”——即“代理少的時候，自理就多．代理不出去的時候，就只好自理”！自理代理自理管理代理從圖中還可以看到，在大圈去除里面的小圈以后剩下的就是邊角余料了——所以：邊角余料=自理，其要點在于：自理創(chuàng)造價值——主管要為手下“搭建平臺”、“擦屁股”、“做后勤”；自理的組合效應(yīng)——主管要在手下分包的“部件”“半成品”的基礎(chǔ)上，通過“組裝”上創(chuàng)造價值；自理的最低意義——可控性：代理人風(fēng)險的防范；能測量=能代理，才能代理出去；不能測量，便無法完全代理出去，不得不親自介入，實施自理行為；可以把代理看成是授權(quán)、買賣——分包出去，而自理則可以看成是自理性的控制行為；管理=自理+代理=控制介入+授權(quán)分包；中小民企更多自理行為；而國企則純屬委托代理：“董事長”也是代理人，而股東“人民”則更在“無窮遠處”；代理的前提：法制到位，可測量（契約關(guān)系），可交付成果界定到位，但是測量成本高（交易成本高，管理成本高）小公司常常無法承受這樣的管理成本，大公司則因此而保證了整體上的效率（較上公司低，但以規(guī)模效益可以抵消之）。我建議他們的做法其實很簡單：過程得分不要超過40%，結(jié)果得分占到60%?！胺治瞿Ｊ健敝饕m用于學(xué)術(shù)研究、是用來提高管理者自己對管理問題的認識和把握水平的，“操作模式”才適用于企業(yè)管理實踐、才是適合于拿去直接運用于被管理者的方法。而只有“操作模式”才是適合于拿去直接運用于被管理者的方法。每一個人都有權(quán)利自己選擇做君子，但是，卻未必有權(quán)利去要求別人做君子。換句話講，當(dāng)我們試圖輔導(dǎo)他“做君子、講奉獻”的時候，最好選擇工作之余、甚至吃飯的時候，因為“要不要做君子”“講不講奉獻”是他自己做人的一種選擇，你得尊重他的主體性。以“達成目標是硬道理”看來，輔導(dǎo)嚴格說來不是管理，而只能算是管理的準備。管理者與被管理者之間的“界面”從“管理是一種作用力”出發(fā)，很自然地就區(qū)分出了“管理的主、客體”——管理者與被管理者、從而也就有了二者之間的“界面”。要點是：管理者自己做人不必甚至不可斤斤計較，但要去管理他人卻必須有面對斤斤計較的準備。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。而最好的管理、有效的管理則是：管理者主動把錢的問題談好處理好，員工就不必自己再分心去想錢的問題了?！顫蓤蝾}記當(dāng)一個人在利益上斤斤計較的時候，我們就有理由懷疑他能否與他人進行很好的合作；當(dāng)一群人也都斤斤計較的時候，我們也很難想像這是一個思想能夠統(tǒng)一、很有戰(zhàn)斗力的團隊。運用：如何完善管理者責(zé)任——ZY三步曲明確和鎖定KPI——對公司以效益為中心的目標按照WBS（參照本書“有效目標分解——統(tǒng)籌與計劃管理”單元）分解、確定部門及崗位的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）：管理目標的細化、明確具體、落實到人（負責(zé)人）；完善月報表——將這些部門或個人的KPI指標納入例行管理鏈條之中：完善測量體系——即設(shè)定表單、臺帳、達到交接責(zé)任分清，幾個月后比較和檢討（測量、評定、檢討）；與利益掛鉤：業(yè)績縱、橫向比較——與前面、同行比較依持平、提高、下降，進行獎懲，循序漸進與利益相關(guān)、達到“把你的事變成他的事”的效果。由此，新上任宜抓的工作重點應(yīng)在于定量類型的工作。12民企老板比較在意手下人想什么，跨國公司、外資企業(yè)則只在乎手下人做什么。行為思想產(chǎn)生結(jié)果的是行為思想并不行直接產(chǎn)生結(jié)果行為直接產(chǎn)生業(yè)績思想通過行為產(chǎn)生業(yè)績行為看得見模得著思想看不見，人心隔肚皮7文化只能是建設(shè)，沒有最好只有更好，盡力而為。4實際上，思想是很容易改變的，很靠不住的。因此，我們不妨退而求其次，先管住人的行為。本書后面會告訴你：弱勢群體會需要更多的感情關(guān)懷，而強勢群體則更看重現(xiàn)實利益。所以，放下說教、放下大道理，變你要為他要，變管理者要、公司要為員工要、變公司目標為他自己的目標，就非常必要了：你要他要公司目標、總目標他的目標、個人目標、子目標理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)（上心、在乎的有效手段）他應(yīng)該?！卞X或許不是他的“需要”，但是作為“等價交換物”，錢可以滿足我們很多人的需要。本人無能——部門主管自己無法在他的部門與另一個部門之間就具體的某件事情找出解決辦法（合作的規(guī)則、交接的辦法）、或者沒有能力去協(xié)調(diào)達成一致；老大昏庸——或者就算找到了比較合理的游戲規(guī)則，“老大”——他的上司也不能主持公道、恰當(dāng)裁判、最后沒能讓游戲規(guī)則建立起來。所以，本人《創(chuàng)造力》一書指出：“任何人都將通過創(chuàng)造價值去獲得利潤分配權(quán)”。竊以為，不要把機制神化、不能把機制神化，以本人在《創(chuàng)造力》一書里面提到的觀念—— “資金資本必須與所有者的‘可控性’結(jié)合才構(gòu)成所有者的利潤分配權(quán)”，換句話說：“資金如果不和人的創(chuàng)造性勞動結(jié)合，它就無法產(chǎn)生利潤——而只能拿資金成本即基準利息而已，也就不能成為資本。所以，“神秘的機制”是不存在的。笛卡爾讓我們做一個“思考”者——跳出自然、找到自己的存在，李澤堯讓我們做一個“做作”者——“從我做起”、在“做作”中找到自己的存在?！安蛔觥保拔摇贝嬖谥钟惺裁匆饬x？逝者如斯、時間如流水，不休止，“不做”，生命就會“空轉(zhuǎn)”。人類在“做作”中進步，個人在“做作”中成長。只要這樣做有效果、能達到我們的預(yù)期目標，那也是一種選擇。而不是像放廣播一樣，去抱怨、或者去號召別人“應(yīng)該”怎樣怎樣。同樣的，任何一個中層干部，各級主管，你也不能去抱怨自己的手下沒有執(zhí)行力。反之，要是部屬認為你頭腦不清晰，只怕等你周三找他要結(jié)果的時候，他會跟你說“領(lǐng)導(dǎo)，您說的不是周三要，你之前說的是周五要哦！”問題關(guān)鍵在于：有效跟蹤，我從做起——管理者頭腦要清晰、說要的就一定要向他要到！所謂“君子一言，駟馬難追”。再說了，她頭腦不是很清楚，又不會罵你，怕什么？’”所以我提醒她：主管頭腦不清晰是手下拖拖拉拉的根源??！可能的細節(jié)如下：言而無信——說要的東西臨時不要了；說某日要的東西拖了幾天才向他要；做好了沒有表揚、做不好沒有批評；不負責(zé)任——交待他做的東西一句“不要”就打發(fā)了，讓手下承擔(dān)誤指揮的損失；當(dāng)初迫不及待地要的東西最后不了了之（自己或交待別人做了）。這是我們應(yīng)該特別強調(diào)和注意到的。我花這么多時間來講上面的“故事”，主要是想說：管理需要點滴積累、管理是一個循序漸進的過程！管理需要耐心、管理需要踏實！但愿你有耐心把本書有關(guān)思想通讀一遍，不然你以后或許會后悔。在“一兩句秘訣”與“一兩招絕技”之間是一段很長的路，其間包括：個人的悟性、多年的修煉、磨練、感悟、操練！所以金庸小說會強調(diào)“內(nèi)功修為”！所以我告訴這位干部“如果‘一兩句話就可以搞定’，那這世界上就不需要那么多商學(xué)院、什么哈佛大學(xué)商學(xué)院、什么清華大學(xué)經(jīng)管院還要它做什么？”“再說了，如果一兩句話就可以搞定，這世界是不是也太單調(diào)了一點呢？接下來我們還有什么好玩的呢？！企業(yè)之間哪里還會有什么競爭呢？個個做到最好，誰又是較差呢？——所以，‘一兩句話就可以搞定’的想法是絕對無法成立的。這里的問題就出在：沒有控制點的概念。很多公司都會叫干部、員工在聽課后寫心得，可是他們常常只是直截了當(dāng)?shù)刈錾厦娴牡诙?。要點與啟示有干部問：“安全意識講的時候就好，不講的時候就不好，怎么辦？”我給他的建議是：少談安全意識，多談安全行為規(guī)范。業(yè)績測量到位、工作結(jié)果到人3。于是在企業(yè)管理里面我們有：管理的著力點應(yīng)該是公司制度、激勵機制——這才是根本、才是有效的手段，而非企業(yè)文化、團隊精神，因為后者是前者的副產(chǎn)品。意識（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別人產(chǎn)生作用力——尤其當(dāng)它與利益無關(guān)或相違背的時候。”如下圖所示：前臺對象：被管理者界面：作用力手段想法：懸空做法：落地后臺管理者思想價值觀管理手段企業(yè)文化公司業(yè)績做法說法和想法于是，我告訴你：價值觀要通過管理手段才能發(fā)生作用——說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力！你會看到：很多厚道、心地善良的老板其企業(yè)文化和業(yè)績卻很差。運用案例有一個老板提出讓我給他的員工做一次“質(zhì)量意識”培訓(xùn)，我給他的建議是“制定品質(zhì)責(zé)任追究一覽表、建立品質(zhì)責(zé)任追究制度”——把公司各環(huán)節(jié)品管退貨、尤其是客戶退貨，根據(jù)原因分析確認和確定，去追究前