【正文】 非對(duì)稱式管理：何謂操縱——“玩弄感情” 94魔高一尺、道高一丈——跳出才有操縱 95管理——控制——操縱 95接口——系統(tǒng)的操作柄 95★第4項(xiàng)：強(qiáng)勢(shì)管理與危機(jī)意識(shí)管理——打造高績效組織 97問題提出：為什么要強(qiáng)勢(shì)？ 97團(tuán)隊(duì)效率與個(gè)人效率——強(qiáng)勢(shì)管理的“會(huì)計(jì)學(xué)”基礎(chǔ) 97良性循環(huán)與惡性循環(huán)——企業(yè)的管理策略選擇 97結(jié)論：值得——強(qiáng)勢(shì)管理可以獲得“超額回報(bào)” 98什么叫服從——不求口服心服 99口服與心服之別 99A+B：何謂文武全才 100主管很難讓手下口服心服 101案例：老板很難讓員工“口服心服” 101口服心服——交鋒點(diǎn)上總是讓步 101“物美價(jià)廉”是褒義詞嗎？ 102開源與節(jié)流——主管很難讓手下口服心服 103什么是霸氣 103欲“能武”必先“養(yǎng)氣” 103就是不認(rèn)錯(cuò)，偏要不講理 104目標(biāo)共享——看在目標(biāo)的份上 105效率與公平之別 105管理與領(lǐng)導(dǎo)——民主對(duì)人、獨(dú)裁對(duì)事 105強(qiáng)勢(shì)管理與人性化管理對(duì)照 106目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的 106求生企業(yè)工作環(huán)境——需要“強(qiáng)勢(shì)管理” 107為什么管理技能中應(yīng)該加上霸氣 107人格落差決定領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性—— 107權(quán)力是越用越多還是越用越少？ 108“霸氣”——管理者“強(qiáng)勢(shì)”心理建設(shè) 108案例：“強(qiáng)勢(shì)管理是一種人性化管理” 108案例：管理人員“強(qiáng)勢(shì)管理”心理建設(shè) 109“霸氣”的導(dǎo)入 110與員工約法三章 110如何駕馭他 110選擇=權(quán)力——危機(jī)意識(shí)管理：改進(jìn)的動(dòng)力 111選擇=權(quán)力：如何讓30人變成36人 111沒有危機(jī)感哪來成就感 112拿錢買競(jìng)爭——競(jìng)爭不是浪費(fèi) 112危機(jī)意識(shí)管理手段 113★第5項(xiàng)：組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理——構(gòu)建金牌團(tuán)隊(duì) 115打樁與組織骨架構(gòu)建——利益集團(tuán)與群眾基礎(chǔ) 115何謂“積歪德”——“利益集團(tuán)”的概念 115何謂“群眾基礎(chǔ)” 116正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地——何謂文化管理 117依靠群眾——讓他“與人民為敵” 117加強(qiáng)宣導(dǎo)、講出來——團(tuán)隊(duì)共識(shí)桌面化 117心理暗示與群體無意識(shí)——企業(yè)文化建設(shè)之“照妖鏡”技術(shù) 118民不患貧,患不均 118騎上千里馬——團(tuán)隊(duì)平衡與駕馭 119與下屬禮節(jié)性的溝通 119莫急于倚重某一個(gè)人 119不要輕易變動(dòng)人事 120揚(yáng)起皮鞭——何謂手腕：權(quán)力運(yùn)用技術(shù) 120權(quán)術(shù)——權(quán)力運(yùn)用技術(shù) 120表揚(yáng)是為批評(píng)做鋪墊——及時(shí)表揚(yáng)可以換取批評(píng)的“權(quán)力” 121認(rèn)識(shí)你的員工——員工的多種類型及管理技巧 121員工心態(tài)分級(jí) 121員工構(gòu)成分類 121管理人員人品三類型（企業(yè)政治生態(tài)的識(shí)別與對(duì)策） 122依賴型與獨(dú)立性——獨(dú)立依賴矩陣 123企業(yè)問題三種人及對(duì)策 123用人一技之長可以降低成本 123勾魂術(shù)——希望的神奇力量 124戀愛中的“悖論”：為什么你喜歡的人偏偏不喜歡你 124原因：人為希望而活著——人們喜歡被吊 124讓他“來電”——“來電”才有合作契機(jī)，才有合作愉快。1中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)李澤堯老師講課視頻：有效管理的八大要點(diǎn)地址：面對(duì)該學(xué)者的觀點(diǎn)，我強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：這世界本身沒有悖論。類似地，我們也可以把任何一個(gè)企業(yè)里面的具體崗位按照“創(chuàng)造性指數(shù)”和“可控性指數(shù)”進(jìn)行分類：純粹創(chuàng)意型崗位，其創(chuàng)造性指數(shù)=1，純粹的執(zhí)行型崗位，其可控性指數(shù)=1。利益分配的問題不搞好，組織就很難做大。于是，請(qǐng)見下表：資本依賴資金資本人力資本制造業(yè)80%以上20%以內(nèi)顧問公司20%以內(nèi)80%以上接下來我要向你推出的概念是：“利益對(duì)稱”——對(duì)應(yīng)上表，在制造業(yè)，80%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，20%的利潤分配給經(jīng)營者（人力資本擁有者）；在顧問公司，反過來，20%以上的利潤分配給“資金資本”所有者，80%的利潤分配給經(jīng)營者（人力資本擁有者）。任何人都將通過創(chuàng)造價(jià)值去獲得利潤分配權(quán)——價(jià)值創(chuàng)造、創(chuàng)造價(jià)值，是每一個(gè)個(gè)人和組織提升自身競(jìng)爭力和存在意義基本途徑。后來我仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)這里面有一個(gè)問題存在：假如本書前面所述“在制造業(yè)，不少企業(yè)對(duì)資金的依賴占80%以上的比重，而顧問公司對(duì)資金的依賴卻不超過20%，因?yàn)轭檰柟?0%以上依賴的是人力資本”是人們可以認(rèn)同和接受的，那么，該公司里面嚴(yán)重的“利益不對(duì)稱”（ 80%以上利潤上繳給老板，而不是經(jīng)營者作為人力資本分享其80%利潤），就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“職業(yè)經(jīng)理不道德”，而是“這個(gè)老板不地道了”！——是的，該老板就是“不地道”——我曾多次在總裁研修班上對(duì)學(xué)員如此講過，沒有聽到過他們有什么疑議！為什么呢？董事長總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)我告訴這些老板：如果老板不過問企業(yè)的事，對(duì)經(jīng)營不發(fā)揮作用，老板就只有“資金資本”的角色，而無“人力資本”的作用了，這個(gè)時(shí)候，假如企業(yè)對(duì)資金的依賴度只有20%而對(duì)人力資本的依賴度達(dá)到80%，那么你老板就應(yīng)該主動(dòng)提出只拿20%的利潤。案例：自理創(chuàng)造價(jià)值——利潤分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰不道德？某省一顧問公司董事長很信任總經(jīng)理，把公司全權(quán)給他打理，自己完全不過問。代理（代理給被管理者）：測(cè)量結(jié)果（被管理者的創(chuàng)造性））——我不管你的過程、發(fā)揮你的創(chuàng)造性和能動(dòng)性，按結(jié)果支付獎(jiǎng)金或“傭金”。代理是“買賣關(guān)系”，雙方一錘子買賣，拿錢買貨，比較能測(cè)量，看得見摸得著，可測(cè)量，可控性比較好，因此用獎(jiǎng)金和成本的方式即可有效，屬于資金資本。價(jià)值創(chuàng)造是立足點(diǎn)：管理=自理+代理“管理=自理+代理”是作者為你提煉出來的又一個(gè)管理模型，如下圖所示：有效的管理就是“自理+代理=100%”——即“代理少的時(shí)候，自理就多．代理不出去的時(shí)候，就只好自理”！自理代理自理管理代理從圖中還可以看到，在大圈去除里面的小圈以后剩下的就是邊角余料了——所以：邊角余料=自理，其要點(diǎn)在于：自理創(chuàng)造價(jià)值——主管要為手下“搭建平臺(tái)”、“擦屁股”、“做后勤”；自理的組合效應(yīng)——主管要在手下分包的“部件”“半成品”的基礎(chǔ)上，通過“組裝”上創(chuàng)造價(jià)值；自理的最低意義——可控性：代理人風(fēng)險(xiǎn)的防范；能測(cè)量=能代理，才能代理出去；不能測(cè)量，便無法完全代理出去，不得不親自介入，實(shí)施自理行為；可以把代理看成是授權(quán)、買賣——分包出去，而自理則可以看成是自理性的控制行為；管理=自理+代理=控制介入+授權(quán)分包；中小民企更多自理行為；而國企則純屬委托代理：“董事長”也是代理人，而股東“人民”則更在“無窮遠(yuǎn)處”；代理的前提：法制到位，可測(cè)量（契約關(guān)系），可交付成果界定到位，但是測(cè)量成本高（交易成本高，管理成本高）小公司常常無法承受這樣的管理成本，大公司則因此而保證了整體上的效率（較上公司低，但以規(guī)模效益可以抵消之）。我建議他們的做法其實(shí)很簡單：過程得分不要超過40%，結(jié)果得分占到60%。“分析模式”主要適用于學(xué)術(shù)研究、是用來提高管理者自己對(duì)管理問題的認(rèn)識(shí)和把握水平的，“操作模式”才適用于企業(yè)管理實(shí)踐、才是適合于拿去直接運(yùn)用于被管理者的方法。而只有“操作模式”才是適合于拿去直接運(yùn)用于被管理者的方法。每一個(gè)人都有權(quán)利自己選擇做君子，但是，卻未必有權(quán)利去要求別人做君子。換句話講，當(dāng)我們?cè)噲D輔導(dǎo)他“做君子、講奉獻(xiàn)”的時(shí)候，最好選擇工作之余、甚至吃飯的時(shí)候，因?yàn)椤耙灰鼍印薄爸v不講奉獻(xiàn)”是他自己做人的一種選擇，你得尊重他的主體性。以“達(dá)成目標(biāo)是硬道理”看來，輔導(dǎo)嚴(yán)格說來不是管理，而只能算是管理的準(zhǔn)備。管理者與被管理者之間的“界面”從“管理是一種作用力”出發(fā)，很自然地就區(qū)分出了“管理的主、客體”——管理者與被管理者、從而也就有了二者之間的“界面”。要點(diǎn)是：管理者自己做人不必甚至不可斤斤計(jì)較，但要去管理他人卻必須有面對(duì)斤斤計(jì)較的準(zhǔn)備。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明。而最好的管理、有效的管理則是：管理者主動(dòng)把錢的問題談好處理好，員工就不必自己再分心去想錢的問題了?！顫蓤蝾}記當(dāng)一個(gè)人在利益上斤斤計(jì)較的時(shí)候，我們就有理由懷疑他能否與他人進(jìn)行很好的合作；當(dāng)一群人也都斤斤計(jì)較的時(shí)候，我們也很難想像這是一個(gè)思想能夠統(tǒng)一、很有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。運(yùn)用：如何完善管理者責(zé)任——ZY三步曲明確和鎖定KPI——對(duì)公司以效益為中心的目標(biāo)按照WBS（參照本書“有效目標(biāo)分解——統(tǒng)籌與計(jì)劃管理”單元）分解、確定部門及崗位的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）：管理目標(biāo)的細(xì)化、明確具體、落實(shí)到人（負(fù)責(zé)人）；完善月報(bào)表——將這些部門或個(gè)人的KPI指標(biāo)納入例行管理鏈條之中：完善測(cè)量體系——即設(shè)定表單、臺(tái)帳、達(dá)到交接責(zé)任分清，幾個(gè)月后比較和檢討（測(cè)量、評(píng)定、檢討）；與利益掛鉤：業(yè)績縱、橫向比較——與前面、同行比較依持平、提高、下降，進(jìn)行獎(jiǎng)懲，循序漸進(jìn)與利益相關(guān)、達(dá)到“把你的事變成他的事”的效果。由此，新上任宜抓的工作重點(diǎn)應(yīng)在于定量類型的工作。12民企老板比較在意手下人想什么，跨國公司、外資企業(yè)則只在乎手下人做什么。行為思想產(chǎn)生結(jié)果的是行為思想并不行直接產(chǎn)生結(jié)果行為直接產(chǎn)生業(yè)績思想通過行為產(chǎn)生業(yè)績行為看得見模得著思想看不見，人心隔肚皮7文化只能是建設(shè)，沒有最好只有更好，盡力而為。4實(shí)際上，思想是很容易改變的，很靠不住的。因此，我們不妨退而求其次，先管住人的行為。本書后面會(huì)告訴你：弱勢(shì)群體會(huì)需要更多的感情關(guān)懷，而強(qiáng)勢(shì)群體則更看重現(xiàn)實(shí)利益。所以，放下說教、放下大道理，變你要為他要，變管理者要、公司要為員工要、變公司目標(biāo)為他自己的目標(biāo)，就非常必要了：你要他要公司目標(biāo)、總目標(biāo)他的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、子目標(biāo)理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)（上心、在乎的有效手段）他應(yīng)該?！卞X或許不是他的“需要”，但是作為“等價(jià)交換物”，錢可以滿足我們很多人的需要。本人無能——部門主管自己無法在他的部門與另一個(gè)部門之間就具體的某件事情找出解決辦法（合作的規(guī)則、交接的辦法）、或者沒有能力去協(xié)調(diào)達(dá)成一致；老大昏庸——或者就算找到了比較合理的游戲規(guī)則，“老大”——他的上司也不能主持公道、恰當(dāng)裁判、最后沒能讓游戲規(guī)則建立起來。所以，本人《創(chuàng)造力》一書指出：“任何人都將通過創(chuàng)造價(jià)值去獲得利潤分配權(quán)”。竊以為，不要把機(jī)制神化、不能把機(jī)制神化，以本人在《創(chuàng)造力》一書里面提到的觀念—— “資金資本必須與所有者的‘可控性’結(jié)合才構(gòu)成所有者的利潤分配權(quán)”，換句話說：“資金如果不和人的創(chuàng)造性勞動(dòng)結(jié)合，它就無法產(chǎn)生利潤——而只能拿資金成本即基準(zhǔn)利息而已，也就不能成為資本。所以，“神秘的機(jī)制”是不存在的。笛卡爾讓我們做一個(gè)“思考”者——跳出自然、找到自己的存在，李澤堯讓我們做一個(gè)“做作”者——“從我做起”、在“做作”中找到自己的存在?！安蛔觥保拔摇贝嬖谥钟惺裁匆饬x？逝者如斯、時(shí)間如流水，不休止，“不做”，生命就會(huì)“空轉(zhuǎn)”。人類在“做作”中進(jìn)步，個(gè)人在“做作”中成長。只要這樣做有效果、能達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)，那也是一種選擇。而不是像放廣播一樣，去抱怨、或者去號(hào)召別人“應(yīng)該”怎樣怎樣。同樣的，任何一個(gè)中層干部，各級(jí)主管，你也不能去抱怨自己的手下沒有執(zhí)行力。反之，要是部屬認(rèn)為你頭腦不清晰，只怕等你周三找他要結(jié)果的時(shí)候，他會(huì)跟你說“領(lǐng)導(dǎo)，您說的不是周三要，你之前說的是周五要哦！”問題關(guān)鍵在于：有效跟蹤，我從做起——管理者頭腦要清晰、說要的就一定要向他要到！所謂“君子一言，駟馬難追”。再說了，她頭腦不是很清楚，又不會(huì)罵你，怕什么？’”所以我提醒她：主管頭腦不清晰是手下拖拖拉拉的根源??！可能的細(xì)節(jié)如下：言而無信——說要的東西臨時(shí)不要了；說某日要的東西拖了幾天才向他要；做好了沒有表揚(yáng)、做不好沒有批評(píng)；不負(fù)責(zé)任——交待他做的東西一句“不要”就打發(fā)了，讓手下承擔(dān)誤指揮的損失；當(dāng)初迫不及待地要的東西最后不了了之（自己或交待別人做了）。這是我們應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)和注意到的。我花這么多時(shí)間來講上面的“故事”，主要是想說：管理需要點(diǎn)滴積累、管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程！管理需要耐心、管理需要踏實(shí)！但愿你有耐心把本書有關(guān)思想通讀一遍，不然你以后或許會(huì)后悔。在“一兩句秘訣”與“一兩招絕技”之間是一段很長的路，其間包括：個(gè)人的悟性、多年的修煉、磨練、感悟、操練！所以金庸小說會(huì)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)功修為”！所以我告訴這位干部“如果‘一兩句話就可以搞定’，那這世界上就不需要那么多商學(xué)院、什么哈佛大學(xué)商學(xué)院、什么清華大學(xué)經(jīng)管院還要它做什么？”“再說了，如果一兩句話就可以搞定，這世界是不是也太單調(diào)了一點(diǎn)呢？接下來我們還有什么好玩的呢？！企業(yè)之間哪里還會(huì)有什么競(jìng)爭呢？個(gè)個(gè)做到最好，誰又是較差呢？——所以，‘一兩句話就可以搞定’的想法是絕對(duì)無法成立的。這里的問題就出在：沒有控制點(diǎn)的概念。很多公司都會(huì)叫干部、員工在聽課后寫心得，可是他們常常只是直截了當(dāng)?shù)刈錾厦娴牡诙?。要點(diǎn)與啟示有干部問：“安全意識(shí)講的時(shí)候就好，不講的時(shí)候就不好，怎么辦？”我給他的建議是：少談安全意識(shí)，多談安全行為規(guī)范。業(yè)績測(cè)量到位、工作結(jié)果到人3。于是在企業(yè)管理里面我們有：管理的著力點(diǎn)應(yīng)該是公司制度、激勵(lì)機(jī)制——這才是根本、才是有效的手段，而非企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)楹笳呤乔罢叩母碑a(chǎn)品。意識(shí)（觀念）能對(duì)自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對(duì)別人產(chǎn)生作用力——尤其當(dāng)它與利益無關(guān)或相違背的時(shí)候。”如下圖所示：前臺(tái)對(duì)象：被管理者界面：作用力手段想法：懸空做法：落地后臺(tái)管理者思想價(jià)值觀管理手段企業(yè)文化公司業(yè)績做法說法和想法于是，我告訴你：價(jià)值觀要通過管理手段才能發(fā)生作用——說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力！你會(huì)看到：很多厚道、心地善良的老板其企業(yè)文化和業(yè)績卻很差。運(yùn)用案例有一個(gè)老板提出讓我給他的員工做一次“質(zhì)量意識(shí)”培訓(xùn)，我給他的建議是“制定品質(zhì)責(zé)任追究一覽表、建立品質(zhì)責(zé)任追究制度”——把公司各環(huán)節(jié)品管退貨、尤其是客戶退貨，根據(jù)原因分析確認(rèn)和確定，去追究前