【正文】 神經(jīng)就高度緊張，血壓升高，瞳孔放大，似乎壞消息就是災難的開始。 機器設備什么時候最容易出問題？機器工程師和管理工程師總結出著名的“浴盆曲線”，機器出毛病分為三個階段：第一階段是早期故障期，機器處于磨損階段，很容易出毛病；一旦磨損結束就進入第二階段，即偶發(fā)故障期，機器不容易出毛??；機器平穩(wěn)運行一段時期后進入第三階段，即耗損故障聯(lián)期。 真正的成功者總是“從成功走向更大的成功”，因此，他們信奉“成功是成功之母”。 這是現(xiàn)實生活的真實寫照，一些營銷老總把企業(yè)“從搖籃送入墓地”，終極失敗與初始成功遵循同樣的道理，就驗證了這句話。定律46：“失敗是成功之母”是失敗者的托辭，真正的成功者信奉“成功是成功之母”。成功定律 在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標”，業(yè)務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。 定律45：目標管理不是指標分解，目標管理是工作分解。 專業(yè)分工時代，需要對貓抓老鼠的過程進行精細分解，每只貓只管少數(shù)幾個抓鼠的工序或流程，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。 與其讓老總們嚴把費用關，最終讓業(yè)務員找到完不成任務的借口，不如把平衡投入（費用）和產(chǎn)出（銷量、利潤）的判斷權有限地交給業(yè)務員。盈利貢獻指標既可以用于營銷系統(tǒng)的考核，也可以用于區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務員的考核。盈利貢獻＝產(chǎn)品毛利營銷費用 以盈利貢獻為基礎的考核就可以解決上述問題： 很多企業(yè)從來就沒有把利潤作為營銷總監(jiān)的考核指標，區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務員離利潤目標就更遠了。因此，企業(yè)追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。兩名業(yè)務員的銷量同為500萬元，一名全部是高檔產(chǎn)品，一名全部是低檔產(chǎn)品，他們的業(yè)績相同嗎？ （前一個花了100萬廣告費，后一個花了30萬廣告費。 因為銷量主要由三方面構成：總銷量＝歷史積累＋當期個人貢獻＋公司的資源投入＝存量＋增量。比如，以前業(yè)務員習慣于做通路市場，現(xiàn)在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。如果要求業(yè)務員做的事，業(yè)務員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務員，那一定是績效考核出了問題。 缺乏管理能力，規(guī)模暫時做大了還得滑下來。 管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業(yè)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初級階段，專業(yè)抵不過聰明。 重視過程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時就采取措施。 何況娃哈哈還設立了“市場督察”這樣一個獨特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。只有當壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老板那里。在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。一些企業(yè)的老板每次考察市場時，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作， 部下們平時可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題方面，卻會達成驚人的一致。古語云：紙包不住火。 營銷問題只要反映到老總那里，那一定很嚴重了。 結果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結果。不少企業(yè)已經(jīng)以慘痛的代價為此做了注解。有制度而不能有效執(zhí)行，比沒有制度對企業(yè)管理的危害更大。在中國，遙控基本相當于沒有控制。 由于監(jiān)督不到位，市場秩序極度混亂。 因為中國商業(yè)化的時間短，所以中國業(yè)務員職業(yè)素養(yǎng)相對較低，缺乏自律。但是管理體系是面對嚴格挑選、訓練有素的人員，一定是相對復雜的。即使去“臥底”仍然學不會，因為每個部門每個人都被模塊化，每個人都只是局部，都只能看到冰山之一角。業(yè)務員當月的工作績效，可能只有在積累到三個月以后才能體現(xiàn)出來。業(yè)務員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創(chuàng)造條件的工作；另一類是當月出銷量“粉飾太平”的工作。只要做好了對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作，短期的銷量增長就不再是一件難事。銷量當然很重要，沒有銷量，營銷老總的位置就坐不穩(wěn)。 要想做出銷量，首先必須想明白兩個道理：第一，未來的銷量增長空間在哪里，只有找到未來的銷量增長空間，才知道在什么地方去尋找銷量。 其次，產(chǎn)品結構的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。石墨與金剛石的差別在于原子結構不同。于是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。開票量（交款開票）和出庫量（客戶提貨）就是真正的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運用，根據(jù)財務數(shù)據(jù)確認的銷量或許只是銷量的假象。 無論企業(yè)大小，只有在局部市場深深扎根，才能讓對手望而生畏、高不可攀。強龍難壓地頭蛇，說的就是這個道理。蔣介石在多次反圍剿時投入幾倍乃至近十倍的兵力也難以取勝，其道理就如同拿一個“大雞蛋”去碰“小石頭”。但是，市場的相對安全仍然不夠，因此，我確定的做市場的目標是超過第二名一倍以上，只有這樣才能讓對手望而生畏、高不可攀。只有讓對手望而生畏、高不可攀，才能使競爭變得簡單，讓對手不敢“拿雞蛋碰石頭”。 對強勢企業(yè)而言，回避風險是最重要的戰(zhàn)略。強勢企業(yè)有充足的資源，正是這些資源決定了企業(yè)能夠做什么。 定律27：弱勢企業(yè)的戰(zhàn)略導向通常是機會主義導向，強勢企業(yè)的戰(zhàn)略通常是資源導向。 營銷和管理界經(jīng)常有似乎相互矛盾的理論，比如“優(yōu)勢效應”和“短板效應”，到底哪個理論是對的？在談到理論時，人們經(jīng)常忽視這些理論賴于成立的前提條件。 戰(zhàn)略如果沒有落地，就只是理想而已。 因此，成功的戰(zhàn)術往往并沒有列出公司的“營銷計劃”，完全有可能是基層營銷人的靈機一動。但當史玉柱因此把腦白金定位于“禮品”并在全國播放該廣告時，成功的戰(zhàn)術就變成了公司的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)理論認為，上層管理者應首先為營銷制訂戰(zhàn)略，然后，他們必須把戰(zhàn)略交給中層管理者，由中層管理者來選定戰(zhàn)術，從而實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術，這似乎是人盡皆知的道理。 這可是不用交進店費、條碼費、堆頭費、店慶費、DM費等幾十種費用的戰(zhàn)場。但是，大賣場是過度競爭市場，而菜市場是缺乏競爭的市場。中國是一個銷售環(huán)境極度復雜的市場，銷售環(huán)境的復雜性為企業(yè)尋找競爭優(yōu)勢提供了更多的選擇和發(fā)現(xiàn)?！安蛔龃筚u場是等死，做大賣場是找死”。在產(chǎn)業(yè)集中過程中，必然出現(xiàn)以置對手于死地的價格戰(zhàn)，從而把市場混亂者徹底清理出局，最終實現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)格局。當企業(yè)實在沒有其他辦法時，就會采取降價、促銷等措施干擾對手并自救。如果一個行業(yè)里企業(yè)眾多，并且中小企業(yè)都能生存，說明行業(yè)起點低，對手力量薄弱。海爾的張瑞敏曾說，如果等市場凈化了再做市場，企業(yè)也會像不良現(xiàn)象一樣被凈化掉。市場混亂產(chǎn)生機會，這就是陽光心態(tài)。 事實上，不少人把市場混亂當作借口，一旦業(yè)績不佳，就拿市場混亂當擋箭牌；一旦競品擾亂市場（比如降價），恨不得馬上跟進，大有不同流合污就不罷休的意思。 當時的龍頭企業(yè)把此歸罪于市場混亂，希望政府出面制止。定律21：市場混亂是企業(yè)千載難逢的機會和不可多得的資源。 洞察是當消費者投訴時，你卻發(fā)現(xiàn)這是把他們變成忠誠客戶的絕佳機會。 洞察不是研究消費者買什么，而是研究消費者為什么這樣買。 拿著事先設計好的問卷做市場調(diào)研，最多只能證實自己對機會的判斷是否正確，通常難以發(fā)現(xiàn)新的機會。 一旦有人抓住機會取得了成功，后來者就沒有了機會。機會被大家發(fā)現(xiàn)時，也就不再是機會。但是，如果把大賣場的運作方式應用于大家都不關注的便利店、菜市場時，誰能說那里沒有機會。定律18：機會源于大眾認知的盲區(qū)和邊緣。 而以往的思路是壞了就停機檢修，停機就帶來了損失。他在北美和歐洲連著呆了幾個月，一個機房一個機房地了解，長的呆三天，短的呆一天。營銷老總固然要解決問題，但只要沒有發(fā)現(xiàn)市場機會，問題就會越積越多，甚至永遠無法解決。黑馬通常需要借助強勢媒體的強勢傳播，因此央視就成為黑馬們的首選。 黑馬通常產(chǎn)生于高度分散行業(yè)，已經(jīng)實現(xiàn)了寡頭壟斷的市場高集中度行業(yè)很難出現(xiàn)黑馬。 在沒有發(fā)展的企業(yè)，優(yōu)秀人才被當作普通人用。定律14：大火無濕柴，大水無沉沙。 通過短期密集廣告、終端導購快速拉動市場。具體做法是：讓二批透支名牌帶動自己的產(chǎn)品。鋪貨量大、速度快，把以往需要三次鋪貨的量一次鋪完。做市場就是做勢，要找到有效的模式，就要敢于在短期內(nèi)強力投入，這是快速啟動市場最有效的方式。 前兩個縣積累的資本和人力資源就足以復制第3～4個縣，然后復制第5～8個縣，如此以指數(shù)級發(fā)展。當復制模式時，企業(yè)就能以指數(shù)級或幾何級發(fā)展。物理學已經(jīng)告訴我們：物體的動能既取決于質(zhì)量，也決定于速度。 特勞特反復告誡我們：“深入一線”和“派”到一線有本質(zhì)的區(qū)別。因此，營銷模式就是企業(yè)的“成功之母”。定律10：營銷模式總是從一線中來，又到一線中去。因此，即使營銷做得非常成功的企業(yè)，每隔兩三年也要對營銷方向進行一次全面調(diào)整，任何固守模式的做法都會受到市場的懲罰。真正的營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業(yè)務員，而是能夠“總結抓老鼠的經(jīng)驗教訓，并教會更多的貓抓老鼠”式的業(yè)務員。 而那些營銷英雄復雜的做法往往只對個人有用，并沒有企業(yè)價值，因為它可能無法推廣。如果企業(yè)沒有一套基本模式，所有業(yè)務員都在市場上“摸著石頭過河”，很多業(yè)務員就會“掉到河里”。 并非所有的成功都具有相同的價值，有的成功是個案，有的成功具有普世價值。 不論企業(yè)是否把這些流程、規(guī)范、標準手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強制推廣，都應該被視作模式。當一種成功的做法被總結成模式時，人人都可以模仿，人人都可以成功。 因此，如果每隔3～4年不做一次主動的自我調(diào)整，就會在市場的壓力下被迫調(diào)整。中國經(jīng)濟是追趕型經(jīng)濟，中國經(jīng)濟的特點是跨躍式發(fā)展。 每個行業(yè)每隔一段時間必然出現(xiàn)一次戰(zhàn)略轉折點，弱勢企業(yè)改變命運的機會就在于戰(zhàn)略轉折點。 但是，TCL的切入點恰恰是當時最新型的大屏幕彩電。只有少數(shù)行業(yè)可能例外（如餐飲）。而在一個省實現(xiàn)1000萬元的銷售額的企業(yè)可能比比皆是，企業(yè)沒有主導省級市場的能力。當蒙牛按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律“倒推”發(fā)展速度時，命運自然會改變。6年前，另一家銷售額只有5000萬元的乳制品企業(yè)，老板召開高管會議時，在黑板上連續(xù)寫下7億元、20億元、50億元、100億元。 定律1：銷量增長不一定能改變命運。中國營銷人生存手冊《營銷總監(jiān)生存手冊》命運定律 也就是說，銷量增長并沒有改變企業(yè)死亡的命運。 當企業(yè)按照自己的規(guī)?！罢啤卑l(fā)展速度時，命運不會改變。因為這意味著這家企業(yè)可能主導這個縣級市場，是這個縣的“龍頭老大”。因此，一個行業(yè)的發(fā)展過程可能就是90%，甚至99%，%的企業(yè)的死亡過程。 當TCL進入彩電行業(yè)時，TCL沒有任何優(yōu)勢。因為只有戰(zhàn)略轉折點才能夠使強勢企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成規(guī)模包袱。一個營銷模式的生命周期只有3～4年，因此，一位營銷老總在一家企業(yè)的生命周期通常也只有3～4年，除非你在3年內(nèi)有脫胎換骨的變化。以前成功的營銷模式在新環(huán)境下可能失效。 模式定律 定律6：營銷模式是企業(yè)的“成功之母”。 正因為如此，我們在優(yōu)秀企業(yè)看到的情況是：流程多、規(guī)范多、標準手冊多。 守株待兔是不可復制的成功，瞎貓碰見死耗子也是不可復制的成功。 定律8：營銷成功一定是找到了一種簡單、有效的營銷模式。 模式只有是簡單的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推廣的。那些真正成功的企業(yè)往往“營銷高手”并不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，憑什么——并非全靠個人能力，而是靠模式和平臺。如果仍然堅持過去成功的做法，只會在錯誤的方向上漸行漸遠。 營銷模式的關鍵就在于：它要千方百計地尋找到“成功之母”，然后把它作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略予以實施。但是，“成功之母”決不會“自動”從一線層層上報到總部，一定是“深入一線”的總部人員發(fā)現(xiàn)的。 快速成長定律 定律11：中小企業(yè)與大企業(yè)競爭的利器是“以速度抗擊規(guī)?！?。 定律12：企業(yè)快速發(fā)展的秘訣不是挖空心思做銷量，而是通過復制成功的營銷模式實現(xiàn)板塊式發(fā)展。當在一個縣找到模式后，就資本實力和人員就足以復制第二個縣。有些企業(yè)