績效評估他做主-全文預(yù)覽
【正文】 ，當(dāng)問題出現(xiàn)時，老板就應(yīng)該迅速介入。這種透明性能有效防止雙方關(guān)系惡化。 兩個關(guān)鍵措施幫助新員工 有兩個關(guān)鍵措施可以幫助高效的老板防止在與新員工相處的過程中出現(xiàn)不必要的問題：經(jīng)常溝通、發(fā)展良好的關(guān)系、了解新員工。 老板往往低估錯誤對待“業(yè)績不佳者”對團(tuán)隊士氣造成的影響，對團(tuán)隊運(yùn)作的規(guī)律同樣認(rèn)識不足。為什么會再次失敗？因?yàn)槔习逦茨軓拇诉^程中吸取教訓(xùn)：他將失敗原因歸于招人不當(dāng)或人力資源的招聘過程太草率，而無視自己的責(zé)任。首先是被新雇員帶走的績效。 這并不是說老板有意戴有色眼鏡看人，其實(shí)他們也想一碗水端平。但是說實(shí)話，老板們的工作壓力非常大，有時他們可能顧不上去重新考慮對某個員工的看法，以做出相應(yīng)的更正。實(shí)際上，由于老板未明確表達(dá)期望，情況也就變得復(fù)雜起來———新雇員甚至可能沒有意識到他需要幫助。事實(shí)上，為了給老板留下一個好印象，新雇員經(jīng)常都缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)去挑戰(zhàn)老板制定的“登天計劃”。這類老板認(rèn)為，對這樣的員工只需點(diǎn)到即止。研究表明，新員工在入職后頭五天內(nèi)給人留下的印象非常持久并且難以改變。他將充分利用自身的經(jīng)驗(yàn)以及前幾任老板的事例來開展目前的工作。 很自然地，老板和新員工可能會對工作方法及內(nèi)容持不同的意見。由眾多人力資源總監(jiān)組成的公司領(lǐng)導(dǎo)力委員會（Corporate Leadership Council）近期對25家大公司做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內(nèi)被解職或自動辭職。 讓新人有好開始(發(fā)表日期：2004年05月08日)幫助新人適應(yīng)，避免五種不當(dāng)?shù)墓芾矸椒?。不過培訓(xùn)的講座式風(fēng)格使得學(xué)員之間也沒有機(jī)會交流。在列出管理原理的同時，還引用了管理經(jīng)典書籍、管理調(diào)查報告、管理名人名言等不同來源的數(shù)據(jù)和觀點(diǎn)，但幾乎全部是“老外”的，多少有隔靴搔癢之感。 教材：★★★ 這門課程是去年10月份第一次正式開講的。它們無疑大大幫助學(xué)員掌握培訓(xùn)內(nèi)容?！痹掚m然有點(diǎn)過了，但宋新宇在授課過程中的確貫徹這樣的風(fēng)格。諸多有效管理者培訓(xùn)的內(nèi)容大抵會包括觀念/理念與實(shí)踐/方法論/工具兩大部分。而具體的工具則是：ABC分析與系統(tǒng)地舍棄；目標(biāo)管理；會議；報告；職位設(shè)計；業(yè)績評價；預(yù)算；個人工作方式。主線把管理作為一個職業(yè)，以做好一個職業(yè)所必備的任務(wù)、工具、原則、責(zé)任感等四個元素搭建起整門課程的內(nèi)容框架。兩位作者合著了五本著名的書，包括The End of Management 和 Rise of Organizational Democracy等。 讓人們從傳統(tǒng)的績效評估方式中警醒，接受參與式績效評估和回饋的管理實(shí)踐，這主要是基于這樣的設(shè)想：個人和組織性的學(xué)習(xí)可以通過開放且誠懇的交流、團(tuán)隊的協(xié)作關(guān)系以及參與到整個績效改善流程中而獲得加強(qiáng)。 為了鼓勵組織學(xué)習(xí)，那些有權(quán)決定懲罰或者開除員工的人，應(yīng)該對員工進(jìn)行廣泛的訪談，認(rèn)真地調(diào)查該員工所有主張和辯護(hù)的真相。 結(jié)果是，即使員工多年以來已經(jīng)因?yàn)榭冃倓偧案窕蛘卟患案穸艿竭^公司的警告，他們還是對于自己受到懲罰或者被開除而感到震驚。第一步是由那些負(fù)責(zé)課以懲罰的人進(jìn)行自我批評，自省他們是不是真的做了他們該做的一切。原因可能是績效目標(biāo)定得太高，培訓(xùn)不充分，或者績效期望不夠清楚或者交流不當(dāng)。當(dāng)然，在“可把握”的原則下，這個技能清單還可以加長。 尊重他人：尊重他人，并與他人和平共處。例如，有一個公司就通過集體努力建立起一般性的績效標(biāo)準(zhǔn)，以下就是這些標(biāo)準(zhǔn)的一部分： 任務(wù)或者技術(shù)能力：完成既定任務(wù)的技術(shù)水平。 360度評估流程的真正目的不僅僅是收集信息，還在于比較和整合來自不同視角的各種數(shù)據(jù)，以便于從這個流程中獲得更豐富、更深入的信息。管理者評估他的下屬，同樣地，管理者也要相應(yīng)地受到下屬的評估。所有的員工都誠實(shí)地評估自己的績效。他們應(yīng)該共同確定與團(tuán)隊成員及內(nèi)部顧客交流工作成效的內(nèi)容和方式，他們還應(yīng)該互相就各自在評估流程中發(fā)揮的作用提出反饋，以求改進(jìn)。再由協(xié)助員對這些優(yōu)缺點(diǎn)提出反饋，并就員工的培訓(xùn)計劃、教練、輔導(dǎo)等內(nèi)容提出建議，以幫助員工改善績效。 第二步，確保員工和協(xié)助員對所要解決和評估的問題達(dá)成一致，并且共同尋求同事的反饋。 以下是參與式績效評估的步驟，通過這些步驟，員工從樹立原始的目標(biāo)開始，到厘清自己的能力，最后全力以赴實(shí)現(xiàn)目標(biāo)： 第一步，讓被評估的員工根據(jù)已有的成功慣例，為個人的發(fā)展、績效的提高、以及同事、顧客關(guān)系的改善，確定可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)－－－這些成功慣例清楚地界定了每一個績效層面所需的技能。這可能意味著通過與員工面談、聘請顧問或者舉行專題小組會議，以發(fā)現(xiàn)舊有評估體系失效的原因，在使用傳統(tǒng)評估流程時忽視了什么信息，以及如何重新設(shè)計整個評估流程才能獲取成功所必需的信息，并戰(zhàn)略性地使用這些信息。因此，團(tuán)隊的成員變得士氣低落、退縮，并拒絕在他們的工作中做出任何改變。 舉個例子，有一個小型公司的首席執(zhí)行官，為他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不能夠擴(kuò)大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。 因此，對于公司來講，重要的不僅僅是規(guī)定評估的內(nèi)容，還要采取實(shí)際行動，評估他們確實(shí)希望得到的東西。 評估的內(nèi)容和方式將決定你獲得的結(jié)果。這些價值觀包括傾聽顧客心聲、追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團(tuán)隊合作、或者全力以赴地跟進(jìn)。它們是關(guān)于把行為和理想加以協(xié)調(diào)，將理論和實(shí)踐加以整合的方式。如果一項(xiàng)評估是用來支持關(guān)于員工安置或者薪酬的決策，或者支持制度的實(shí)施或廢止，那么它就應(yīng)該與專注于提高員工績效的績效評估分開進(jìn)行。況且，當(dāng)你試圖迫使人們被動去改變的時候，績效評估就不可避免地起反作用?！? 麥格雷戈在上個世紀(jì)50年代所寫的對于績效評估的批判在今天仍然是適用的。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作動機(jī)理論”而成名的社會心理學(xué)家道格拉斯取得大家共識，心甘情愿推動變革。如果完全了解了績效評估的后果，甚至很少有人愿意接受這種評估方式。 麥格雷戈相信，沒有人有權(quán)利或者能力去評估別人。這意味著公司的每一位員工都必須負(fù)責(zé)選擇評估的標(biāo)準(zhǔn)、界定評估的流程、保持評估的記錄、追蹤績效的進(jìn)展、以及實(shí)現(xiàn)績效的目標(biāo)；意味著邀請員工全面參與，并且清楚地公布評估流程的目標(biāo)和價值觀取向，以便于每個人都清楚地知道他們所提供信息的潛在用途。價值觀反映出你心中的優(yōu)先選擇，強(qiáng)調(diào)你所關(guān)心的事情，以及限定人們應(yīng)該做什么。 價值取向：評估什么就得到什么 參與性評估將員工績效分析與員工認(rèn)可的明確的價值觀掛鉤。這些問題包括：你的價值觀是什么？它們怎樣被應(yīng)用于你的工作？你如何知道自己是否成功地
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