【正文】 價法分包商報價的選用.招標人防范不平衡報價的措施：提高招標圖紙的設(shè)計深度和質(zhì)量提高工程量清單編制質(zhì)量限制嚴重的不平衡報價：編制合理的招標控制價，加重對不平衡報價的懲罰措施改善評標委員會的專家構(gòu)成.工程預付款：包工包料工程中，施工企業(yè)需要有一定量的備料周轉(zhuǎn)金，在合同中約定發(fā)包人在開工前撥付承包人一定限額的工程預付款.原則上預付比例不低于合同金額的10%，不高于合同金額的30%，重大項目可以逐年按照工程計劃支付。工程設(shè)計與計劃階段投資管理.工程設(shè)計準備與設(shè)計階段是整個工程造價控制的龍頭。.施工過程中，隱蔽工程在隱蔽前通知建設(shè)單位(或工程監(jiān)理單位)進行驗收，并形成驗收文件；.分部分項工程完成，應在施工單位自行驗收合格后，通知建設(shè)單位(或工程監(jiān)理單位)驗收，重要的分部分項工程應請設(shè)計單位參加驗收；.建設(shè)工程施工質(zhì)量檢查評定驗收的基本內(nèi)容：–檢驗批、分部分項工程內(nèi)容的抽樣檢查–施工質(zhì)量保證資料的檢查，包括全過程技術(shù)質(zhì)量管理資料等–工程外觀質(zhì)量的檢查和確認.工程質(zhì)量不符合要求的處理勘察設(shè)計成果存在缺陷——根據(jù)規(guī)定及時實施完善經(jīng)返工或更換設(shè)備的工程——必須重新檢查驗收經(jīng)有資質(zhì)的單位鑒定達到設(shè)計要求——予以驗收經(jīng)返修或加固處理可以滿足使用要求——按規(guī)定驗收經(jīng)返修或加固處理不滿足要求——嚴禁通過驗收工程項目施工安全管理.五種常見傷害：坍塌、觸電、高空墜落、物體打擊和機械傷害。.施工階段的質(zhì)量自控主體是施工單位和供應主體，不能因為監(jiān)控主體的存在和監(jiān)控責任的實施而減輕或免除其質(zhì)量責任。.總時差計算：–最遲開始最早開始–最遲完成最早完成.自由時差：–今后工作的最早開始本工作的最早完成.關(guān)鍵線路：.各條路徑中，持續(xù)時間最長的路徑。.對于大型復雜建設(shè)工程項目，進度計劃體系一般不少于三個層級： .第一級計劃—總控制計劃（前急后松，5%10%的裕量） .第二級計劃—專業(yè)工程進度計劃（非可執(zhí)行計劃，只是指導三級計劃的工具和基礎(chǔ)） .第三級計劃—短周期工程綜合進度計劃（完全的實施性或操作性計劃）項目管理的核心角色.業(yè)主及其聘用的管理咨詢單位所做的進度管理工作處于核心地位。–但采用此種實施方式的最大問題是，兩個管理團隊可能具有不同的企業(yè)文化、工資體系、工作系統(tǒng)，機構(gòu)的融合存在風險，雙方各自的管理責任也很難劃分清楚。.工程建設(shè)項目管理的基本依據(jù)：–《工程項目管理導則》（試行）–《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T503262006）–《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T503582005）。工程項目社會評價.主要內(nèi)容：–1）社會影響分析；–2）項目于所在地的相互適應性分析；–3）社會風險分析。1）盈虧平衡分析–盈虧平衡點是指項目的盈利與虧損的平衡點，采用產(chǎn)量表示的盈虧平衡點計算公式如下：–BEP產(chǎn)量＝年固定成本／（單位產(chǎn)品價格－單位產(chǎn)品可變成本－單位產(chǎn)品營業(yè)稅金及附加）–盈虧平衡點越低，表明項目對產(chǎn)出品數(shù)量變化的適應能力越強，項目的抗風險能力也就越強。.對于經(jīng)營性項目，主要是評價項目的盈利能力、償債能力和財務生存能力；對于非經(jīng)營性項目，可以只評價項目的財務生存能力。–中國的代建制就是基于中國式的管理承包模式。–由業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同。.管理咨詢方介入項目的時間依業(yè)主方委托方式與時間的不同而不同。設(shè)計工作一般被劃分為方案設(shè)計（或稱為“工程方案與可行性研究”）、初步設(shè)計及施工圖設(shè)計三個階段。.項目群是矩陣式管理組織方式的特殊運用。.職能式組織–適合于項目的上一級組織已在內(nèi)部設(shè)立了專業(yè)性職能部門作為項目管理的支持體系；–該單位在同一時期內(nèi)往往執(zhí)行多個專業(yè)性類似的項目；–項目運行較為規(guī)律、變動性較小使得內(nèi)部管理工作的協(xié)調(diào)不太困難；–項目實施期較短，不值得組建又解散項目式組織的情況；–項目的專業(yè)技術(shù)與管理構(gòu)成復雜，非一般項目部層面的管理人員能夠獨自勝任。職能部門向項目部提供的是咨詢性意見，項目經(jīng)理承擔最終的主要管理責任。矩陣式組織? 特征：? 1）項目的上一級組織的管理規(guī)模較大，存在利用管理規(guī)模效益的可能；? 2）上一級組織已在該系統(tǒng)層面設(shè)立了專業(yè)分工細化的職能部門；? 3）在面臨項目管理任務時，同時設(shè)立了分別的項目管理部門；? 4）項目部與各職能部聯(lián)合管理同一項目。項目式組織? 1）特征。項目管理任務的三個層面? 九大任務可以分為三個不同的層面：? 第一層面：包括范圍與質(zhì)量管理、時間進度管理、費用管理，是外在的項目管理任務，客戶直接關(guān)注的重點是第一層面管理任務的完成情況。在項目風險管理中可以采用多種應對辦法，包括：? ①消除風險。? 3)項目團隊建設(shè)。? 一方面是對外在因素(即人員數(shù)量及其專業(yè)構(gòu)成比例等量的方面)的管理；另一方面是對內(nèi)在因素(即人員心理和行為等質(zhì)的方面)的管理。因此在項目生命周期的開始階段，項目的技術(shù)文件尚不確定，對成本只需做出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計劃管理方法。? 1)制訂資源計劃。對于較復雜項目，則一般需安排出其關(guān)鍵路線。工作排序的主要成果為表達項目各工作間邏輯關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖。? 通過項目范圍定義一般可形成項目管理的最重要成果，分別為項目許可證、工作說明書和工作分解結(jié)構(gòu)。? ②網(wǎng)絡(luò)式管理流程。作為績效管理過程的起點。項目目標管理? 項目總體管理目標的制定職能由項目的業(yè)主承擔，分解的目標不能與項目總體目標產(chǎn)生沖突。項目利益相關(guān)方? 項目利益相關(guān)方分兩種，第一種是直接參與項目內(nèi)部的，另外一種不直接參與到項目內(nèi)部的，如政府機構(gòu)、新聞媒體、社會群體、行業(yè)組織、項目成果的用戶等。? ②項目資源投入強度在項目開始時較低，此后逐漸提高，進入項目后期接近結(jié)束時又迅速下降。執(zhí)行和控制階段在這一階段需要進行項目的細節(jié)設(shè)計，并完成項目的生產(chǎn)。計劃階段做出具體研究和策劃，制定項目的各項基本目標，再由項目發(fā)起人或投資人對此審核論證、完成認定。項目生命周期和階段劃分具有如下特點：? ①各項目階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志。? 所以，項目的初期對項目成本和項目產(chǎn)品的影響能力最高，隨項目推進不斷降低，反應在項目的變更成本上和糾錯成本上是隨著項目推進而增加。項目經(jīng)理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權(quán)，對項目的成功負有主要的責任，并在項目全過程的每一階段扮演著管理的主角。? ①預見性? ②針對性? ③操作性? ④指令性項目的績效管理及考核? 績效管理及考核一般由下述幾項內(nèi)容組成：? ①績效管理計劃。即在一項管理工作中，第一個管理任務包所含工作的完成將構(gòu)成下一個管理任務包所含工作開始進行的充分和必要條件，并使管理流程呈單線式分布。(解決的是項目的空間問題)。– 2)工作排序。? 4)進度計劃制訂。? 5)進度控制。概算和預算必須建立在較詳細的技術(shù)文件基礎(chǔ)之上，既復雜又耗費時間和費用。? 質(zhì)量控制工作可借助的常用工具包括：用于