【正文】 更上一層樓， “ 山焦 ” 將面臨著更大 16 的挑戰(zhàn)！ 研討題目： 1. 從激勵方法看，山西焦化廠主要采用的是 什么 激勵手段 ？ 2. 山西焦化廠 “ 三嚴(yán) ”“ 三化 ” 從管理理論看，更傾向于 那種理論？ 3. 從計劃的形式來看，山西焦化廠制定 1730 個管理標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容包括 哪些形式？ 4. 從人性假設(shè)的理論分析 ，山焦的管理措施更傾向于 那種假設(shè)？ 5. 從山焦的作法分析，你認(rèn)為他們最成功的經(jīng)驗是 什么？ 17 忻州師范學(xué)院教學(xué)案例庫 ————————————— 經(jīng)管系 管理學(xué) XZSY—06—JGX— GLX—005 案例題目 新新公司的組織變革 內(nèi)容提要 新新公司在國內(nèi)是一家很有規(guī)模的廣告公司，最初是從國內(nèi)的一個沿海城市起家的。 “ 山焦 ” 嚴(yán)愛結(jié)合，不斷地造就著一大批愛崗敬業(yè)的山焦人。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵職工毛遂自薦，對于符合后備干部條件的 121 人，進(jìn)行跟蹤考察，每年接受一次群眾評議，目前已有 48人被提拔進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位。特別是對倒班的一線職工，提供免費夜餐，長期倒班的職工將工資上浮一級，目前全廠已有 380 名職工享受這種待遇。發(fā)現(xiàn)重大問題，責(zé)令限期解決。 第三，抓落實，專 業(yè)考核一體化 。進(jìn)入 90 年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標(biāo)逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗 比國際水平和國內(nèi)先進(jìn)水平實際分別低了 公斤標(biāo)煤和 公斤標(biāo)煤，成為山西省節(jié)能先進(jìn)企業(yè)。 “ 山焦 ” 充分發(fā)揮專業(yè)管理處室的職能作用，使專項管理各具特色。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運 行正常。 根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強的特 點，在全公司生產(chǎn)崗位實行工藝巡檢頂牌制， 1992年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌 700 個，牌上標(biāo)注巡檢時間、檢查內(nèi)容、操作工。合成車間青年女焊工郭晴霞，煉焦車間熱修工段長賀蘭根也都由于在工作中的出色表現(xiàn)，被授予多種榮譽稱號，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎 勵。 “ 山焦 ” 規(guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙一次罰款一百元。在勞動紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無關(guān)的書、報、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。 治廠靠 “ 三嚴(yán) ” 堅持不懈 1985 年 以 前 ， 山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動，多次被報上點名批評，如何扭轉(zhuǎn)這種被動局面呢？新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自 1985 年上任 以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓起，在學(xué)習(xí)當(dāng)時化工企業(yè)的標(biāo)兵－吉林化學(xué)工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠實際，首先從嚴(yán)制定各種管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝特點，先后制定出 179 項管理制度， 327 個崗位責(zé)任條例， 85 種技術(shù)操作規(guī)程，234 種管理標(biāo)準(zhǔn)和 479 種工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（以后經(jīng)過歸納、整理、提煉共形成 1730 個管理標(biāo)準(zhǔn)）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到一般職工，必須嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘，立即在全廠進(jìn)行通報批評，并處以罰款。 1995 年改組為國有獨資公司， 1996 年募集設(shè)立山西焦化股份有限公司，成為全國焦化行業(yè)第一家發(fā)行上市股票的企業(yè)， 2020 年重組為山西焦煤集團(tuán)的全資子公司。為國務(wù)院確定的 520 戶國家重點企業(yè)、全國 82 家循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點企業(yè)和山西省重點發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)之一，是山西焦煤集團(tuán)的子公司。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損 10 萬元，遼寧省煤礦虧損 5萬元，都沒有利潤可分。 聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。 要敢于進(jìn)入機械行業(yè)外的產(chǎn)品。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。我們應(yīng)該對此有清醒的認(rèn)識負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了 8%左右，局全國機械行業(yè)平均水平之上。 第一次會議專門分析形勢。 改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。 對應(yīng)教學(xué)內(nèi)容： 決策 使用時間、地點 附屬材料： ——————————————————————————————————— 編寫者： 韓子貴 職稱：副教授 單位：經(jīng)管系 研究方向：企業(yè)管理 指導(dǎo)者： 審校者： 支持單位：忻州師范學(xué)院 案例來源：引用 版權(quán)聲明：允許復(fù)制、共享 10 安通公司的投資決策 安通公司是一家特種機械制造公司。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。這種精神時時刻刻激勵著海爾人遵照“三個有利于”的準(zhǔn)則，以卓越的產(chǎn)品、卓越的服務(wù)、卓越的聲譽報效國家，造福人民。 敬業(yè)報國追求卓越 走進(jìn)海爾集團(tuán)，隨處可見代表著海爾精神的“敬業(yè)報國追求卓越” 8 個大字。如不盡快解決比賽中出現(xiàn)的問題，就會在下場比賽中慘敗。 戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰 海爾人深知在瞬息萬變的市場中，今天的勝利不等于明天的成功。在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)架起了貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。認(rèn)為沒有科學(xué)技術(shù)的領(lǐng)先，就沒有企業(yè)地位的領(lǐng)先。對經(jīng)營管理者的成就與失誤公開揭示，要求經(jīng)營管理者“榮辱不驚，能上能下”。企業(yè)好比一條大河，每個員工就是大河的“源頭”，只有充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，才能使源頭噴涌不止，大河奔流不息。至今已得到“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”、“全球最佳運營企業(yè)”、“世界家電 10 強”和聯(lián)合國開發(fā)計劃署及美國環(huán)保局頒發(fā)的“全球氣候獎”等榮譽。海爾的名牌凝聚了顧客滿意的質(zhì)量和服務(wù)。此外，并準(zhǔn)備定期進(jìn)行內(nèi)、外部 用戶真實評價調(diào)查，開展提高用戶滿意度比賽；成立“用戶滿意學(xué)院”，將用戶滿意作為新興學(xué)科進(jìn)行認(rèn)真研究，以確保全球用戶持續(xù)滿意和完全滿意。全公司已形成了以最深刻地理解用戶的需求、最大限度地滿足用戶期望、最具體地分析用戶使用效果的“三部曲”，高速旋轉(zhuǎn)前進(jìn)的局勢，深刻展現(xiàn)著“國際競爭勝利的關(guān)鍵，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量”；而質(zhì)量的優(yōu)劣已升華為用戶滿意度高低的新觀念。 以用戶滿意為中心 根據(jù)“實踐是檢驗真理惟一標(biāo)準(zhǔn)”的這一真理，海爾認(rèn)定用戶的使用實踐是驗證產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)等一系列活動的基準(zhǔn)。涌現(xiàn)出“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等以職工名字命名的各種發(fā)明創(chuàng)造，涌現(xiàn)出大量的合理化建議。企業(yè)要發(fā)展，就必須充分利用市場資源，而市場的最大資源就是用戶的鐘情。海爾 人要“以對用戶的真誠，換取用戶的鐘情”?！耙粋€用戶就是一個市場”。企業(yè)要興旺，就必須樹立“要么不干，要干就干好、干大、干強”的堅定決心。 海爾集團(tuán)在國內(nèi)外 同一環(huán)境下，能夠?qū)崿F(xiàn)如此之快的發(fā)展，最主要原因之一在于海爾集團(tuán)十幾年來形成的良好企業(yè)文化，是海爾文化驅(qū)動著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。 2020 年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn) 806 億元。海爾能夠在競爭激烈的國內(nèi)外家電市場站穩(wěn)腳跟，保持高速穩(wěn)定的發(fā)展，一 個重要原因是培育企業(yè)文化，是海爾文化驅(qū)動著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。 巨人集團(tuán)終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。進(jìn)入 7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的 基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團(tuán) 公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。 1996 年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品 “ 巨不肥 ” ， 3月份， “ 巨不肥 ” 營銷計劃 順利展開，銷售大 幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。 8 月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派 駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版 篇幅躍然于全國各大報。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化 的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。 1994 年 3 月， 1994 年春節(jié)剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團(tuán)董事長。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計 一 變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的 18 層一直漲到 70 層，投資也從 2 億元漲到 12億元， 1994年 2月破土動工，氣魄越來越大。同年，巨人實現(xiàn)銷售額 3 百億元，利稅 4600 萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。年發(fā)展速度達(dá) 500％。 1992 年 7 月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 4 個月后， M－ 6401 的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石 。史玉柱成功 的因素是什么？失敗的原因又是什么？怎樣評價史玉柱？我們應(yīng)該從中吸取什么經(jīng)驗教訓(xùn)？ 對應(yīng)教學(xué)內(nèi)容： 管理者及管理職能 使用時間、地點 附屬材料： ——————————————————————————————————— 編寫者： 韓子貴 職稱：副教授 單位：經(jīng)管系 研究方向：企業(yè)管理 指導(dǎo)者： 審校者： 支持單位：忻州師范學(xué)院 案例來源：改編 版權(quán)聲明：允許復(fù)制、共享 2 巨人集團(tuán)的興衰 1989 年 8 月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的 4000 元錢承包了天津大學(xué) 深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000 元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了 8400 元的廣告，將其開發(fā)的M— 6401 桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。在風(fēng)云變幻的市場競爭中，史玉柱有成功的喜悅，也有失敗的痛苦。到 9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。 11 月，公司員工增加到 30人， M－ 6401 漢卡銷售量 躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000 萬元。巨人集團(tuán)主推的 M一 6401 漢卡年銷售量 萬套，銷售產(chǎn)值共 億元，實現(xiàn)純利 3500 萬元。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫 電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等產(chǎn)品。在 1993 年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng) 域發(fā)起了進(jìn)軍。但令人驚奇的是，大廈從 1994 年 2 月破土動 工到1996 年 7 用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。 ”1994 年 8月，史 玉柱 召開全體員工大會，提出 “ 巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 ” 。霎時間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30 個產(chǎn)品。 1995 年 7月 11 日，史 玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。伴隨著 10 月發(fā)動 的 “ 秋季戰(zhàn)役 ” 的黯然落幕， 1995 年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。集團(tuán)公司 內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。他決定將生 物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不 是停工。而當(dāng) 1996 年 底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的 4000 萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機的導(dǎo)火索?！昂栁幕せ钚菘唆~”的經(jīng)驗被哈佛大學(xué)編寫成案例作為哈佛商學(xué)院正式教材，而總裁張瑞敏也于 1998 年 3 月 25日被請進(jìn)哈佛大學(xué)的講堂。產(chǎn)品從 1984 年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 96 大門類 15100 多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界 160 多個國家和地區(qū)。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。于是，張瑞敏為振奮精神，帶頭將不合格的 76 臺冰箱，統(tǒng)統(tǒng)砸毀，并自責(zé)自罰，讓全廠職工真正領(lǐng)悟到市場的殘酷無情，真正認(rèn)識到，在市場的激烈競爭中，制造有缺陷的產(chǎn)品， 就是制造積壓品、制造廢品，就是自我淘汰和自取滅亡。 “真誠到永遠(yuǎn)” 海爾人理解，在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中，用戶是永遠(yuǎn)的主導(dǎo)者。企業(yè)賣的不只是產(chǎn)品，更主要的是企業(yè)的信譽，企業(yè)的文化，是通過產(chǎn)品與用戶的“感情交流”。否則即使一時僥幸取勝，終究也會慘淡收場。將職工的奉獻(xiàn)，以“崗位明星”、“改進(jìn)明星”、“革新明星”、“創(chuàng)造明星”等稱號和競賽結(jié)果公布于眾。但創(chuàng)新不是為“新”而新，而是要“創(chuàng)出更多的有價值的 訂單”，“創(chuàng)出國際市場的競爭力”，“創(chuàng)出更高的企業(yè)美譽”，盡可能以較少的投入創(chuàng)出有利于國家、人民、社會、企業(yè)和職工的較大效益。目前不僅滿足著不同民族、不同地區(qū)用戶群體的具體要求，而且，實行“個性定做、快捷送貨”的模式，在一條生產(chǎn)線上同時裝配著大小、高低、寬窄不同的各類特殊冰箱，使 不同用戶的個性化需求得到最充分的滿足。而全集團(tuán)，面向全球，利用全球先進(jìn)技術(shù)，全球資源，開辟全球多元化市場。張瑞敏常說