【正文】 勢(shì)，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國(guó)際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距?；谶@樣的認(rèn)識(shí)， 11 安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng)的新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： “ 一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，立足本業(yè)，面向全國(guó)，走向世界 ” 。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn) 40 萬(wàn)噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。請(qǐng)示報(bào)告很快批了下來(lái)，資金迅速劃了過(guò)去。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。 公司連續(xù) 10 年 保持 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、上交利稅每年遞增 10％以上，一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為 “ 全國(guó)現(xiàn)場(chǎng)管理先進(jìn)企業(yè) ”“ 全國(guó)化工優(yōu)秀企業(yè) ” 和 “ 山西省管理示范企業(yè) ” 。 “ 九五 ” 期間，投資 億元建設(shè)了 90 萬(wàn)噸 /年焦?fàn)t易地改造項(xiàng)目； “ 十五 ” 期間，投資 億元建設(shè)了 30 萬(wàn)噸 /年煤焦油加工改造項(xiàng)目一期工程；“ 十一五 ” 期間，將重點(diǎn)建設(shè) 150 萬(wàn)噸 /年焦?fàn)t擴(kuò)建項(xiàng)目、 20萬(wàn)噸 /年甲醇項(xiàng)目、 20萬(wàn)噸 /年醋酸項(xiàng)目、 10萬(wàn)噸 /年苯精制項(xiàng)目、 “1830” 化肥易地改造項(xiàng)目等，形成 300萬(wàn)噸 /年焦炭、 35 萬(wàn)噸 /年煤焦油加工、 30 萬(wàn)噸 /年尿素、 20萬(wàn)噸 /年甲醇、 20 萬(wàn)噸 /年醋酸、 10 萬(wàn)噸 /年苯精制的生產(chǎn)能力，化工產(chǎn)品達(dá) 60 余種，總資產(chǎn)達(dá) 80 億元。 為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。全年累計(jì) 6 次， 14 予以除名。 在懲罰從嚴(yán)的同時(shí)，山焦也特別注意重獎(jiǎng)和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出貢獻(xiàn)的職工。 一、 管理靠 “ 三化 ” 精雕細(xì)刻 “ 山焦 ” 通過(guò)十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。通過(guò)實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時(shí)消除。 第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為 “ 世界級(jí)民優(yōu)產(chǎn)品 ” 和 “ 中華國(guó)產(chǎn)精品 ” 。在財(cái)務(wù)管理方面，推行目標(biāo)（費(fèi)用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，保證上繳國(guó)家稅費(fèi)任務(wù)的完 15 成，成為 AAA 信譽(yù)度企業(yè)。具體的做法是：在統(tǒng)一時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定的檢查標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的考核方法，對(duì)公司各單位的管理工作進(jìn)行統(tǒng)一的檢查和考核，每月初用一周時(shí)間，有公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，會(huì)同管理部門正職，按約定的順序聽(tīng)匯報(bào)、實(shí)地檢查、綜合講評(píng)并打分。 二、 嚴(yán)中有愛(ài)、嚴(yán)中有情、增加企業(yè)的凝聚力 “ 山焦 ” 在嚴(yán)字上鐵面無(wú)私，但同時(shí)也注意到正確處理嚴(yán)與愛(ài)的辯證關(guān)系。 497 名職工們通過(guò)自學(xué)，進(jìn)修取得大專以上文憑，其中 3 名優(yōu)秀科技人員由企業(yè)出資去國(guó)外深造。公司設(shè)身處地為職工著想，主動(dòng)與 50 公里以外的省重點(diǎn)中學(xué)臨汾－中建立聯(lián)系，凡考入該校的職工子弟，都由企業(yè)給予資助。對(duì)于文化程度達(dá)不到初中畢業(yè)程度的，由企業(yè)負(fù)責(zé)出 資培訓(xùn)，合格后再予以錄用。青年工程師呂旭芒設(shè)計(jì)的改造尿素生產(chǎn)中解吸氣相帶液方案，實(shí)施每年為公司增加經(jīng)濟(jì)效益 150 余萬(wàn)元，諸如這樣的例子 在山焦還有很多。但第一次變革的效果并不理想，于是他們又進(jìn)行了第二次變革，采用了 “ 廣告客戶經(jīng)理制 (Ad Account Manager)” ， 但 最終該公司的第二次組織變革又陷入了困境。因此，兩個(gè)部門經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至經(jīng)常需要公司總經(jīng)理親自出面才能夠解決。 ” 結(jié)果該公司的第一次組織變革失敗了。在后來(lái)將近 3 年的高速增長(zhǎng)期之中，公司先后成立了專門的財(cái)務(wù)部、總務(wù)部、客戶關(guān)系部、媒體協(xié)作部等部門，但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展總經(jīng)理越來(lái)越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存問(wèn)題，因?yàn)榻?jīng)常會(huì)出現(xiàn)客戶抱怨他們不知道應(yīng) 該找哪個(gè)部門去處理他們的廣告項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。開(kāi)始大家對(duì)這種辦法覺(jué)得很新鮮也很支持，所以推行的不錯(cuò)。 分析討論 題 : 如果請(qǐng)你為這家廣告公司做管理咨詢，請(qǐng)找出該公司兩次組織變革的問(wèn)題，并分析說(shuō)明產(chǎn)生問(wèn)題的原因，同時(shí)列出你 的 解決措施。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。 據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他認(rèn)為，每張門票才 15 美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 15美元。 鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪 非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。后來(lái)，斯密迪 的 制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。于是公司總裁卡迪納 先生決定實(shí)施分權(quán)制度。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000 萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。而長(zhǎng)期利益 的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。 1966 年通過(guò)競(jìng) 爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。時(shí)隔幾年之后，史玉柱又東山再起，打造了腦白金產(chǎn)品，并有了所謂還款的義舉，被人譽(yù)為道德的楷模。 原先的腦白金體系，由兩個(gè) “ 健特公司 ” 、兩個(gè) “ 康奇公司 ” 、一個(gè) “ 巨人公司 ”構(gòu)成：上海健特?fù)碛猩虡?biāo)，是腦白金的全國(guó)總經(jīng)銷，珠?？灯鎿碛猩a(chǎn)批準(zhǔn)證，無(wú)錫健特則專司腦白金的生產(chǎn)。 “ 還老百姓錢 ” 時(shí)，史隱居幕后，不想聲張，結(jié)果獲得一片喝彩，不由分說(shuō)被認(rèn)定是個(gè)商業(yè)道德楷模。 巨人當(dāng)初無(wú)法申請(qǐng)破產(chǎn) 。讓我們看看后兩塊。正是這句話令舉國(guó)感動(dòng)。在 1993 年底簽訂的保險(xiǎn)協(xié)議中，有這樣兩條條款，一條是 “ 保險(xiǎn)標(biāo)的為甲方（巨人集團(tuán)）向投資者銷售其即將興建的巨人智能大廈（主樓及裙樓），并向投資者承諾，該物業(yè) 3年后升值超過(guò) 1 倍，乙方 （人保公司）就此承諾提供本金及超值保險(xiǎn) ” ；一條是， “ 保險(xiǎn)現(xiàn)任范圍： 3 年后，該物業(yè)達(dá)不到 1 倍時(shí)，乙方就本金及超值的差額部分進(jìn)行補(bǔ)償 ” 。對(duì)已收的 “ 預(yù)付款 ” ，要按 3 年期銀行儲(chǔ)蓄率實(shí)際天數(shù)退還 本息。但從本報(bào)記者所獲的一份史在安徽某經(jīng)濟(jì)論壇的專題演講稿來(lái)看，與事實(shí)大有出入。但上述調(diào)查表明，史的復(fù)出以及 “ 還錢 ” 的背后表 明，他只是一個(gè)商人，是商業(yè)天才，但不是一個(gè)商業(yè)英雄 ——因?yàn)樗?jīng)不起商業(yè)倫理的拷問(wèn)。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行 ： 第一階段目標(biāo)制訂階段 、 第二階段目標(biāo)實(shí)施階段 、 第三階段目標(biāo)成果評(píng)定階段 。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠 19 年的總目標(biāo)。為此。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。 該廠 通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19 年 三提高 、 三突破 的總方針。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。 忻州師范學(xué)院教學(xué)案例庫(kù) ————————————— 經(jīng)管系 管理學(xué) XZSY—05—JGX— GLX—009 案例題目 某機(jī)床廠的目標(biāo)管理 內(nèi)容提要 某機(jī)床廠從 1981 年開(kāi)始推行目標(biāo)管理 ， 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。 ” 據(jù)此看，在巨人危機(jī)暴露之前，史玉柱已經(jīng)開(kāi)始籌劃做 “ 腦白金 ” ，利用的還是巨人集團(tuán)的資源，而非另起爐灶。換句話說(shuō)，巨人集團(tuán)要申請(qǐng)破產(chǎn)，非不為也，是不能也，這個(gè) “ 不能破產(chǎn) ” 一直被掩蓋，從而變成了史玉柱出于良心考慮的結(jié)果。 ” 盡管人保公司事后聲稱 “ 這份保險(xiǎn)無(wú)效 ” ，但如果巨人一旦破產(chǎn)，人保公司也難逃麻煩。因?yàn)楫?dāng)年巨人大廈在香港和內(nèi)地發(fā)售的樓花和所簽契約牽涉的利益面極廣，很可能會(huì)影響一方的穩(wěn)定。也就是說(shuō)，巨人的債務(wù)是法人債務(wù)，并非是史玉柱個(gè)人債務(wù)，從法律的角度講，史玉柱完全可以申請(qǐng)巨人集團(tuán)破產(chǎn)，然后一走了之。史玉柱的商業(yè)英雄之旅奠基于三塊基石：一是神奇般的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，二是魔術(shù)般的東山再起，三是富貴之后不忘還債。對(duì)于為什么賣掉腦白金，史玉柱的解釋合理且感人：一是 無(wú)錫 健特出于監(jiān)管部門 的壓力和確保上市公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，希望能把腦白金的商標(biāo)權(quán)和銷售持在自己手中， “ 為這件事，他們來(lái)找我談了好幾次，每一次都很誠(chéng)懇，說(shuō)實(shí)在的，我舍不得賣，但經(jīng)過(guò)董事會(huì)認(rèn)真研究，還是轉(zhuǎn)給了他們 ” ；一是為騰出精力打造新產(chǎn)品 “ 黃金搭檔 ” 。 從 3年前東山再起后，史玉柱生意之興旺超過(guò)當(dāng)初巨人集團(tuán)鼎盛時(shí)期，僅 2020 年一年，腦白金的銷售額就超過(guò) 10 億元。此事之所以被廣泛關(guān)注，是因?yàn)樗P(guān)涉史玉柱 —— “ 黃金搭檔 ” 是 “ 腦白金 ” 之后，史玉柱全力打造的一個(gè)新產(chǎn)品。 分析討論題： 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 什么組織結(jié)構(gòu)？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你 有何 看法 ？ 從斯密迪的改革措施 有什么弊端？ 3．在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn) 什么有利或不利情況？ 26 忻州師范學(xué)院教學(xué)案 例庫(kù) ————————————— 經(jīng)管系 管理學(xué) XZSY—05—JGX— GLX—008 案例題目 還原史玉柱 內(nèi)容提要 商界風(fēng)云人物史玉柱曾以 4000 元起家，成就了巨人集團(tuán)的輝煌創(chuàng)業(yè)史，在改革的大潮中崛起。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門 —— 通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。 他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。 斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了 8 項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。公司規(guī)模大了。第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞 要有具體的量化指標(biāo)。 隨著 公司規(guī)模 的擴(kuò) 大 ， 權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少 25％的員工交談。 他表示不能理解在以前他的下屬人員 如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的 親密無(wú)間 會(huì)松懈紀(jì)律。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。 通過(guò) 對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行 的 一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查 發(fā)現(xiàn)，三位經(jīng)理各有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有的注重工作任務(wù)的完成，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和制度管理；有的信奉人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，注重滿足員工的個(gè)人需要，理解人、關(guān)心人；有的強(qiáng)調(diào)明確個(gè)人職責(zé)，依靠員工的自我管理來(lái)做好工作。同時(shí)，各個(gè)部門的主管也不斷地向總經(jīng)理抱怨說(shuō)那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過(guò)他們就找他 們的部下去干活，弄得他們對(duì)于部下的控制受到了削弱，而且本部門的許多工作出現(xiàn)無(wú)序狀態(tài)。對(duì)此，公司總經(jīng)理認(rèn)為主要是他手下各部門的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識(shí)，跟不上形勢(shì)造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞又有苦勞，實(shí)在不好將他們撤換掉，所以公司總經(jīng)理一直找不到很好的解決辦法。這樣一來(lái)原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計(jì)部因?yàn)榭梢灾苯佑晒究偨?jīng)理 “ 面授機(jī)宜 ” 和通過(guò)會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)，效率大大提高。但是運(yùn)行了一段時(shí)間以后，新成立的市場(chǎng)研究部受到了另外兩個(gè)部的許多指責(zé)，認(rèn)為市場(chǎng)研究部收集的信息全是垃圾，不但對(duì)他們的工作沒(méi)有幫助而且?guī)?lái)了許多誤導(dǎo)。在創(chuàng)建初期該公司總部設(shè)在遠(yuǎn)離市區(qū)的開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，為了業(yè)務(wù)開(kāi)拓上的方便它們?cè)谑袇^(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)業(yè)務(wù)部和一個(gè)廣告設(shè)計(jì)部，其中業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)聯(lián)系業(yè)務(wù)、調(diào)查客戶的基本需求，開(kāi)展商務(wù)談判等，然后他們會(huì)將接獲的廣告業(yè)務(wù)交給廣告設(shè)計(jì)部去設(shè)計(jì)。 “ 山焦 ” 人在管理上的成功經(jīng)驗(yàn)是顯而易見(jiàn)的，但是他們沒(méi)有以此為滿足，公司的領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識(shí)到，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)深化改革，山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對(duì)著國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)