淺析電力施工項目的經(jīng)營管理模式-全文預(yù)覽
【正文】 智能化系統(tǒng)安裝和調(diào)試（包括消防智能、數(shù)字化智能和保衛(wèi)監(jiān)控智能等系統(tǒng)），機電設(shè)備安裝及調(diào)試（如高層建筑電梯系統(tǒng)等），供水系統(tǒng)、電廠江邊水泵房取水頭的水下施工等項目，都可以考慮采用這種模式。聯(lián)營體項目部專門負(fù)責(zé)技術(shù)方案、經(jīng)濟合同的歸口統(tǒng)一管理，項目獨立核算，聯(lián)營體項目部對工程實施全過程控制與協(xié)調(diào)。該模式有利于項目部實施統(tǒng)一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于大項目、質(zhì)量要求高、工期緊的施工組織。因此，公司必須根據(jù)承建工程的具體情況和特點，組建項目管理機構(gòu)，代表公司對承建工程各階段施工項目行使集中統(tǒng)一管理，并全面執(zhí)行合同履約、成本核算、利潤回報等職能。在電力工程建設(shè)市場競爭日趨激烈的今天,電力施工企業(yè)要在競爭中立于不敗之地就必須不斷地完善各種（合同）條件下項目管理的經(jīng)營模式，強化項目成本控制。項目經(jīng)營模式的根本目的在于通過該模式下成本管理的各種手段,達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)利潤的要求。同時，建設(shè)工程項目存在的單件性、一次性、多樣性、復(fù)雜性，必然導(dǎo)致項目管理模式的多樣化。由于二級施工單位均為總公司所屬分公司的派出單位，因此在行政上它接受項目部和所屬分公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)；在經(jīng)濟上獨立核算，自負(fù)盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，項目生產(chǎn)關(guān)系比較復(fù)雜。如樁基施工、城市管網(wǎng)施工、電廠除灰系統(tǒng)的除灰罐、輸煤系統(tǒng)的大型儲煤罐、市政環(huán)保等項目的施工。但這種管理模式，必須充分考察和分析竟標(biāo)項目方方面面的綜合風(fēng)險及聯(lián)營方的履約能力、合作過程中應(yīng)盡的責(zé)任程度與貢獻(xiàn)態(tài)度，特別是項目經(jīng)營過程中聯(lián)營各方相互所必須的財務(wù)支持。分包單位是工程項目實質(zhì)性責(zé)任主體，該模式適用于專業(yè)性較強的單項工程合同施工管理，
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