【正文】 各個部門收集品牌建設(shè)所需的所有信息的責(zé)任。 實時市場營銷人員怎么會將訪問聯(lián)接放在這種混亂的世界中呢？他們可以超越簡單的聯(lián)接，將潛在的客戶從互聯(lián)網(wǎng)的某個地方帶到公司的主頁。 技術(shù)給消費(fèi)者帶來了更多的選擇和控制，悄悄地改變著消費(fèi)者購買行為。今天的半導(dǎo)體和軟件技術(shù)可以讓客戶根據(jù)自己需求對產(chǎn)品功能進(jìn)行編程，從而調(diào)整產(chǎn)品，改善自己的生活。 但市場接受產(chǎn)品的時間這種觀念將客戶視作不可或缺的合作伙伴。 歸根到底，市場營銷部門必須讓客戶作為合作伙伴參與到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程。公司和客戶之間的互動空間已不再固定，也難以分辨?？蛻艨赏ㄟ^聯(lián)邦快遞的網(wǎng)絡(luò)購買旅行信息，或者用以發(fā)送保密電子郵件。 其中最為簡便的是開通一門800電話。這種新型關(guān)系不僅基于空間距離的遠(yuǎn)近，而且取決于電子信息的速度。 這還不是全部。通過這種方法，蘋果公司現(xiàn)在對客戶信息的反應(yīng)速度比以前依賴于定期的市場調(diào)研要快多了，而且信息更準(zhǔn)確。通過這樣的對話，客戶服務(wù)人員還可以每周了解到客戶反映的十大熱點(diǎn)問題。 相形之下，與客戶保持持續(xù)的聯(lián)系可以提供重點(diǎn)人群和消費(fèi)者調(diào)查所無法得到的信息。同樣，客戶調(diào)查也值得懷疑：數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）的微機(jī)業(yè)務(wù)在80年代晚期搖搖欲墜，但客戶在一次又一次的調(diào)查中都將數(shù)字設(shè)備公司評為首選。 作為品牌和需求的終極創(chuàng)造者，廣告代理商每年的服務(wù)收入高達(dá)1400億美元。 環(huán)境在改變，但營銷方式卻未有變化。市場營銷部門的任務(wù)是確定產(chǎn)品的定位主題并廣而告之。市場營銷長期以來是一門傳播學(xué)科，起源于向廣闊的同質(zhì)產(chǎn)品市場銷售大眾商品而形成的慣例。 注重實時客戶滿意度，提供支持、幫助、指導(dǎo)和必要的信息，以贏得客戶忠誠度； 摒棄傳統(tǒng)的傳播型營銷思想，讓客戶參與公司活動。很少有人認(rèn)識到，為了讓客戶參與有效對話，市場營銷部門應(yīng)該進(jìn)行多徹底的變革。 公司必須保持對話的持續(xù)順暢，同時還必須保持與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及市場上其他對象的溝通。 信息技術(shù)不僅有助于公司縮短接受產(chǎn)品的時間。盡早讓潛在客戶參與開發(fā)過程就可以做到這點(diǎn)。他們希望市場營銷專家能讓產(chǎn)品剛面市就一炮打響。信息技術(shù)盡管使當(dāng)今市場變得復(fù)雜，但同時也為重塑品牌力量創(chuàng)造了一種新的工具。 選擇越來越多，無怪乎消費(fèi)者對名牌越來越不在乎。即使象汰漬（Tide）和百威（Budweiser）這樣神圣不可侵犯的名牌也難免于異軍突起的競爭對手發(fā)起的挑戰(zhàn)。 實時營銷信息技術(shù)改變了市場，也改變了市場營銷。分銷渠道之間競爭激烈。年齡。 一個例子是剃須刀系列，如Trac II（編者譯：特拉克2型）、Atra（編者譯：阿華）和Sensor（編者譯：鑫澤）。努力避免等級間重疊，因為重疊意味著自己跟自己競爭。 保持一致 美國最大的牛仔服經(jīng)銷商是VF Corp. of Pennsylvania（編者譯：賓州VF公司）。你可能會認(rèn)為Levi Strauss（編者譯：列維施特勞斯公司，即列維品牌的擁有者）是美國最大的牛仔服經(jīng)銷商，其實不然。 象豪華這種簡單的企業(yè)理念是未來企業(yè)經(jīng)營的浪潮。該公司銷售額達(dá)20億美元，純利達(dá)13%。Vendome Luxury Group（編者譯：文道姆精品集團(tuán)）致力于開發(fā)和購買符合其豪華宗旨的品牌，追求高質(zhì)量、有特性、貨源真。 集中火力是一門藝術(shù)。你用不著滿足所有人，所以也用不著在設(shè)計、包裝、定價和分銷上折中。 “10分鐘換油”是這種新興行業(yè)背后的驅(qū)動力。 作為市場細(xì)分的一個典型例子，美國換機(jī)油的業(yè)務(wù)原來主要由加油站和汽車銷售商承擔(dān)，現(xiàn)在卻從他們手中分離出來，成了一個獨(dú)立的行業(yè)，主要由Jiffy Lube（編者譯：吉飛潤滑油）公司等企業(yè)一馬當(dāng)先。為什么？專業(yè)化的要求。十一（7Eleven）及其它便利店的崛起便得知一二。 不去買則是由于人的求異心理。另一方面，我可能喜歡喝可口可樂，因為別的人大多都喝。 面對競爭，沒有一個品牌、企業(yè)和集團(tuán)能夠100%地攫取任何市場。 顧客抱怨 甚至連強(qiáng)大的通用電氣也不再擴(kuò)張，開始收縮戰(zhàn)線。很明顯，一個企業(yè)不可能永無休止地擴(kuò)展它的產(chǎn)品范圍。 技術(shù)的迅猛發(fā)展與低成本生產(chǎn)技術(shù)的結(jié)合使提供給各地消費(fèi)者的產(chǎn)品數(shù)量飆升、種類激增。其實，它們的未來在于專注一個營銷目標(biāo)。 企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求營銷經(jīng)理在制定計劃中的每一個關(guān)鍵決策時都進(jìn)行利潤導(dǎo)向思維。相信市場購買欲和利潤同步增長的產(chǎn)品經(jīng)理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構(gòu)想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。 這個例子所有經(jīng)理一聽就懂。 為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費(fèi)者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒有利潤可求。 產(chǎn)品越誘人就越有可能成功 由此可見，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見得是上策。%，%?！?然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價值不相稱。 這個觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。由此看來，品牌忠誠生機(jī)依舊。 只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡?！? 當(dāng)今市場上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產(chǎn)品系列。 品牌忠誠的時代結(jié)束了?！?992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。 為證實我們的觀點(diǎn)，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財富》（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。 這時又冒出了一個新的學(xué)派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關(guān)這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。 但經(jīng)驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。 但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒有前景，就不會試投市場。 為什么經(jīng)理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。 營銷誤區(qū) 觀察對手的所做所為是捕捉營銷機(jī)會的捷徑。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。 因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū)拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。可惜，營銷領(lǐng)域卻不是這樣。 很多營銷經(jīng)理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓(xùn)練。 在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標(biāo)實現(xiàn)情況的衡量體系。 、也無意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的其它成本，因而對營銷計劃的投資回報率心中無數(shù)。 一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。 如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。 當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。 研究還發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。 波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進(jìn)一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗曲線”，進(jìn)而向全球推廣。 兩者成正比這一點(diǎn)沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。至關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說法