【正文】 人“ 裁” 用才 留才 育才 選才 D1 D2 D3 D4 情境領(lǐng)導風格 專業(yè)才能卓越 50 員工的成長途徑 D1 D4 D2 D4 D3 D4 培訓、指導 培訓、指導、激勵 激勵 專業(yè)才能卓越 51 四種領(lǐng)導風格 ? 對于下屬來講，每個領(lǐng)導都呈現(xiàn)出兩種行為： ? 一種是指揮行為。 ? 用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標可以組成一個矩陣，這個矩陣有４種領(lǐng)導風格： 專業(yè)才能卓越 52 情境領(lǐng)導風格 高支持，低指導高指導，高支持低支持，低指導高指導，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指導程度支持程度扶持型扶持型指揮型指揮型指導型指導型授權(quán)型授權(quán)型專業(yè)才能卓越 53 Four basic leadership styles ? 指揮 型：自上而下的單向模式， 當任務(wù)極其復雜且時間緊迫，而部下又經(jīng)驗不足、缺乏主動時采用，你應(yīng)向大家解釋有哪些工作需要去做，告訴他們怎樣去做，及時發(fā)現(xiàn)部下的困境，關(guān)心工作進度。當部下比較主動且具有較為豐富的工作經(jīng)驗時采用。當部下對所要求的技術(shù)熟知，而你與部下關(guān)系又較為密切時采用。你與部下的關(guān)系非常親密，他們能夠獨立且有效地工作時采用。 專業(yè)才能卓越 59 情境領(lǐng)導案例 員工 B 吳大維在您部門已有七年，但員工反映他做事拖遢，和同事關(guān)系也很糟糕。 專業(yè)才能卓越 62 情境領(lǐng)導案例 吳天華是您部門的員工，大學畢業(yè)剛兩年，不但資質(zhì)好，而且事業(yè)心極強。 員工 E 專業(yè)才能卓越 63 員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導風格 員工特征 適用領(lǐng)導風格 不適用的領(lǐng)導風格 第一階段 低能力、高意愿 指揮型 教練型、支持型、授權(quán)型 第二階段 有些能力但意愿低 教練型 指揮型、支持型、授權(quán)型 第三階段 能力較高有變動的意愿 支持型 指揮型、教練型、授權(quán)型 第四階段 能力高、意愿高 授權(quán)型 指揮型、教練型、支持型 專業(yè)才能卓越 64 對不同的員工采用不同的領(lǐng)導風格 【自檢】 ? 人力資源部新分配來一個博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導風格來面對他？ ? 有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象采取具體的方法。 專業(yè)才能卓越 65 格 ? 通過獵頭公司挖進的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。 ? 【自檢】 一位經(jīng)驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。這個過程中他總是處于變動的意愿中。這樣的人可以認為是高潛力，而不是高能力?？墒?，有些同事在您面前反映他平時態(tài)度高傲，不愿意幫助同事，喜歡獨立完成工作。先正在撰寫有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)的論文。既授權(quán)又灌能。自下而上。溝通特點是自上而下。 ? 指導型（教練型）：為提高部下能力給予持續(xù)指導，為了避免其熱情下降而強化溝通。 ? 另一種是支持行為。 專業(yè)才能卓越 48 【 自檢 】 ? 小張來公司已經(jīng)半年多了 ， 參加了一些時間管理和談判技巧的培訓 ， 他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信 ， 在與經(jīng)驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足 。 ? 對于低能力高意愿的員工，要關(guān)注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導。 ? 高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。 專業(yè)才能卓越 44 ? （ 1）下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展 ? （ 2）下屬的工作意愿是不斷變化的 ? （ 3）員工工作能力和工作意愿的四個階段 ? 第一個階段：低能力，高意愿。 ? 了解情況，選用合適方式。 盡可能和其他合作部門建立良好的個人關(guān)系，但這種個人關(guān)系是商務(wù)和工作意義上的； 以公司的總體目標來處理出現(xiàn)的問題； 隨時準備妥協(xié)。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領(lǐng)域的專家，更不要因此而輕視他們。 ? 許多經(jīng)理會說 ， 這種評價方式太主觀 ， 一是可能有一次 “ 沒伺候好 ” ， 他們可能就否定多次的好 ， 給你評個 “ 不好 ” ；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致 “ 不好 ” 評價；四是可能在其他事情上怕財務(wù)部， 所以不好也不敢說 “ 不好 ” ， 而只能說 “ 好 ” 。 但是 ， 這樣是不夠的 。 你不能說： “ 我已經(jīng)盡到了責任 ” 、 “ 我做了我份內(nèi)的事 ” 、 “ 該我做的我已經(jīng)做了 ， 不該我做的 ， 我也做了不少 ” 。 ? （ 3） 建立定期的 、 有效的溝通機制 ， 幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求 。 工作不僅僅來自于上司的指示 ， 更多地來自于內(nèi)部客戶 （ 上司 、 下屬 ， 特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理 ） 的需求 。 充分了解其他部門的工作目標 ， 并介紹自己的工作目標 ， 從中了解其他部門的工作方式 、 工作進程和期望值 。 也就是 ， 你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的 。 ? 如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。 ? ①信息流 ? 例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流?！? ? 人一個時間只能做一件事，懂抓重點，才是真正的人才。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。 ? 部屬有錯，私下規(guī)勸。 保證工作的有效性。 專業(yè)才能卓越 20 您可以報告時機： 二、中間報告： 主要作用和目的： 讓主管了解您的工作進度。理智的中層經(jīng)理人不會在這種時候試圖解釋，更不會與上司發(fā)生爭論。而且，現(xiàn)在很多老總都是白手起家，都經(jīng)歷了很多磨難，在他們的眼中，你的工作條件比起他們創(chuàng)業(yè)時要好得多。 專業(yè)才能卓越 16 ? 由于中層管理人員與上司之間存在很多差異，所以從上司的角度來看待你的工作，可能會使你的匯報的內(nèi)容更為貼近上司的期望。一個聰明的上司不是從你工作辛苦與否來評價你，相反，如果你工作又快又好，他就會認為你是有能力的。 ◆ 技術(shù)機密。 ◆ 重要客戶的情況。 ◆ 公司的資產(chǎn)、 負債和現(xiàn)金流量。 專業(yè)才能卓越 14 高層掌握的信息 中層掌握的信息 ◆ 公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整。等到領(lǐng)導責備下級工作做得有問題的時候，下級會感到很茫然。領(lǐng)導可能認為如果說重了，會打擊下級的工作積極性，所以就間接地提醒下級。一般情況下 ,上司只關(guān)注結(jié)果 ,而很少對過程加以關(guān)注。 專業(yè)才能卓越 10 （三）如何向上司匯報 與上司