【正文】 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ ? 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） ? 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。當(dāng)環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)不相適合，或者不能相互重疊時(shí)， 企業(yè)的優(yōu)勢(shì)再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)撬起外部機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來(lái)。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。 ? 對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 ? 優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 。 ? 在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里， SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。 ? 間接價(jià)值活動(dòng)與直接價(jià)值活動(dòng)的關(guān)系，是一種媒介與被媒介的關(guān)系。 ? 企業(yè)的四個(gè)價(jià)值與客戶的八個(gè)價(jià)值之間的關(guān)系不是整體對(duì)整體的關(guān)系，客戶所獲得的價(jià)值內(nèi)容不同，對(duì)企業(yè)不同內(nèi)容的價(jià)值所產(chǎn)生的作用也不同。 ? 企業(yè)價(jià)值是整個(gè)價(jià)值關(guān)聯(lián)鏈接環(huán)路的第一原因，是這個(gè)鏈接環(huán)路的起點(diǎn)。舒化魯在它的基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模 型，可以說(shuō)是一個(gè)更切實(shí)際需要，更具可操作性的企業(yè)決策分析工具。迄今為止，已有 200多個(gè)公司參加了 PIMS項(xiàng)目，其中多數(shù)在財(cái)富 500家全球最大的企業(yè)中榜上有名。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關(guān)的一些因素，而且這些因素能夠較強(qiáng)地解釋投資收益率的變化。簡(jiǎn)單而言，稱(chēng)之為 PEST分析法。 ? 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、基本職能活動(dòng)、人力資源管理活動(dòng)的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價(jià)值增值最大的目標(biāo)。其目的是找出最基本的價(jià)值鏈、企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的成本動(dòng)因及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異，區(qū)分增值與非增值的作業(yè)，探索提高增值作業(yè)效率的途徑。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ? ? 競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分） ? ? 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部分） ? ? 獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。 ? 5Cs模型 (正式稱(chēng)為 4Cs模型 )是麥肯錫提出的一個(gè)著名的研究競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模型， 5Cs是一個(gè)將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。成本結(jié)構(gòu)和客戶都會(huì)隨時(shí)間而改變。了解服務(wù)一名客戶凈成本與其他象規(guī)模、年齡、地理位置和組織等變量之間的關(guān)系，這將有助于你為客戶開(kāi)發(fā)明確和確定可盈利目標(biāo)。 ? 在戰(zhàn)略的層次上，公司可依據(jù)其尋求的客戶對(duì)自身進(jìn)行界定。有實(shí)力的洽付人和技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)通常屬于此類(lèi)客戶。 ? 廉價(jià)商品部 :低成本、低凈價(jià)、在意價(jià)格，對(duì)質(zhì)量或服務(wù)不太在意。 ? 此矩陣圖顯示哪些客戶的成本相對(duì)于其付的價(jià)格是高的，以及哪些客戶正為你公司創(chuàng)造高凈利。還要搜集對(duì)分析過(guò)的每個(gè)客戶每年的毛銷(xiāo)售額。 ? 售后服務(wù)成本 :培訓(xùn)、安裝、支援、維修和修理的成本一般也不同，報(bào)單和合同的條款也會(huì)不同，這使得售后成本分析成為每名客戶的成本分析中的一項(xiàng)重要變量。但是，其他的因素－包裝要求、時(shí)間選擇、安裝調(diào)試時(shí)間、快速的送貨要求－可能會(huì)因客戶而異。首先，試著隨意抽取一些客戶進(jìn)行小型的調(diào)查以限制需要的準(zhǔn)備工作量，或者僅在全國(guó)性或“甲”等客戶上進(jìn)行分析。矩陣圖表明哪些客戶符合了買(mǎi)主的通常范疇：富有的主顧、廉價(jià)商品部、被動(dòng)買(mǎi)主和積極買(mǎi)主。 ? 2. 計(jì)算給成本分析中的客戶的凈價(jià)和從其所得的凈收入。明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。邏輯樹(shù)主要是幫助你理清自己的思 路，不進(jìn)行重復(fù)和無(wú)關(guān)的思考。邏輯樹(shù)是將問(wèn)題的所有子問(wèn)題分層羅列，從最高層開(kāi)始，并逐步向下擴(kuò)展。 ? 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。 ? [編輯 ] ? （二）詳解 ? 利益相關(guān)者是指與客戶有一定利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的 (如雇員 )，也可能是客戶外部的 (如供應(yīng)商或壓力群體 )。這也形成了價(jià)值鏈中的作業(yè)之間、公司內(nèi)部各部門(mén)之間、公司和客戶以及公司和供應(yīng)商之間的各種關(guān)聯(lián)，使價(jià)值鏈中作業(yè)之間、核心企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間、核心企業(yè)與節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間存在著相互依賴(lài)關(guān)系，進(jìn)而影響價(jià)值鏈的業(yè)績(jī)。企業(yè)通過(guò)在在價(jià)值鏈過(guò)程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。在很多情況下是因?yàn)榭蛻粑茨苷_識(shí)別將來(lái)可能出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才導(dǎo)致了盲點(diǎn)出現(xiàn)。 ? Amoldo C. Hax等人通過(guò)對(duì)近 100家美國(guó)企業(yè)的研究后發(fā)現(xiàn)，近年有不少企業(yè)創(chuàng)造了另外兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型：用戶一體化類(lèi)型和系統(tǒng)一體化類(lèi)型 (Amoldo C. Hax， Dean L. Wilde， 1999)，并獲得成功。 ? 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。比如通過(guò)對(duì)企業(yè)自身各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本測(cè)算，不同成本額的公司可采用不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，面對(duì)成本較高但實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可采用低成本策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，使得規(guī)模小、資金實(shí)力相對(duì)較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對(duì)于成本較低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，使自身在面臨價(jià)格低廉的小公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能立于不敗之地，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? 橫向價(jià)值鏈分析簡(jiǎn)單地講就是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析。 ? 企業(yè)在識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，需要區(qū)別資源和能力這兩個(gè)概念。 ? 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具，如圖所示。 ? 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具，如圖所示。 根據(jù)他們的觀點(diǎn)，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（ SBU）放在首位，是一個(gè)明顯的時(shí)代錯(cuò)誤。核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。 ? 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。 ? （ 5）在組織范圍內(nèi)推廣愿景。 ? （ 4）闡述經(jīng)過(guò)考驗(yàn)的愿景說(shuō)明。第二步要求小組的每個(gè)成員討論他們各自的“愿景”。這個(gè)小組將著手進(jìn)行的過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)悟力訓(xùn)練，通過(guò)這個(gè)訓(xùn)練，人們能夠分享并更好地理解他人心目中對(duì)組織將來(lái)形象和狀態(tài)的想象和希望。人員管理是所有經(jīng)理人的職責(zé)，而并不僅僅是某一個(gè)部門(mén)的事務(wù)性工作。 ? （ 3）組織結(jié)構(gòu)。他們是愿景及其其所蘊(yùn)含的創(chuàng)新需求的啟蒙者。其內(nèi)核是上述三大原則，外周是賦予組織力量的四方面關(guān)鍵因素的整合。 ? （ 3）價(jià)值觀。愿景必須表明一個(gè)企業(yè)存在的理由以及為什么要從事各種活動(dòng)。愿景不會(huì)年年改變，相反，它是一個(gè)歷久彌堅(jiān)的承諾。 ? 現(xiàn)在，馬克利普頓（ Mark Liption）令人信服地解釋了一個(gè)強(qiáng)大的愿景規(guī)劃如何從CEO的頭腦中的理念轉(zhuǎn)而變?yōu)榻M織成功成長(zhǎng)的引擎。這種核心理念，柯林斯將它定義為“愿景”（ Vision）。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的優(yōu)先次序。 ? 關(guān)鍵成功因素法（ key success factors， KSF）是信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)規(guī)劃方法之一，由 1970年由哈佛大學(xué)教授 William Zani提出。由于企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)就顯得很重要了。 ? 這將極大地幫你決定如何最佳的評(píng)價(jià)與比較各種要素。 ? E＝重視細(xì)節(jié)（ Emphasize detail） ? ? SWOT分析法通常會(huì)忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。舉個(gè)例子，就說(shuō)全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會(huì)錯(cuò)將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會(huì)。 ? P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（ Personal experience） ? 作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，你是如何運(yùn)用 SWOT分析法的呢？無(wú)非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識(shí)、態(tài)度與信念結(jié)合起來(lái)。當(dāng)然，當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來(lái)可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。 ? （ 3）搖錢(qián)樹(shù) (金牛產(chǎn)品、 cash cows) 這是屬于低度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。 ? （ 1）問(wèn)題兒童 (問(wèn)題產(chǎn)品、 problem child) 亦稱(chēng)為野貓 (wildcat)或問(wèn)號(hào) (question marks)，這里屬于高度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品。 ? 這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標(biāo)在一種 2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè) SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè) SBUs是組織資源的漏斗。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。 ? 像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。 判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以 GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣共包含 15個(gè)方格。公司只有在實(shí)施了適用于整體環(huán)境或行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略后，才能獲得超額利潤(rùn)。公司的業(yè)績(jī)主要決定于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)進(jìn)入障礙、多元性、產(chǎn)品差異化以及公司集中度。 ? 波特認(rèn)為，這四個(gè)要素具有雙向作用，形成鉆石體系（如下圖）。波特認(rèn)為，決定一個(gè)國(guó)家的某種產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有四個(gè)因素： ? ? 生產(chǎn)要素 ――包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷(xiāo)售、轉(zhuǎn)移買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。 ? 價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的 “戰(zhàn)略環(huán)節(jié) ”。 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。企業(yè)管理概論 定義 : 標(biāo)桿分析法（ benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。 總的來(lái)說(shuō)，基準(zhǔn)化分析法 (Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過(guò)程，它更著重于流程的研究分析。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來(lái)源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來(lái)源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來(lái)的最優(yōu)化效益。 ? 價(jià)值活動(dòng)分為兩大類(lèi)：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。波特的鉆石模型用于分析一個(gè)國(guó)家某種產(chǎn)業(yè)為什么會(huì)在國(guó)際上有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 ? ? 企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)。 ? 邁克爾 ?波特的行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行為決定性的影響，即一家公司所在的行業(yè)比管理者做出的組織內(nèi)部決定對(duì)公司的影響更大。行業(yè)組織模型指出，公司超額利潤(rùn)是由外部環(huán)境特點(diǎn)所決定的，而不是公司獨(dú)有的內(nèi)部資源或能力。矩陣模型圖如下 所示： ? 在上面的矩陣圖中，橫軸表示企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)級(jí)別，縱軸表示產(chǎn)品－市場(chǎng)的 5個(gè)發(fā)展階段，分別是：開(kāi)發(fā)、增長(zhǎng)、整頓、成熟、衰退。 GE矩陣可以用來(lái)根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。 ? 一 . 總戰(zhàn)略框架 ? 1. 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類(lèi)型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張、合并同類(lèi)企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。 ? 4. 組合型戰(zhàn)略 ] ? 組合戰(zhàn)略 (Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(tuán) (Boston Consulting Group,BCG)于 70年代初期開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣區(qū)分出 4種業(yè)務(wù)組合。由于成長(zhǎng)快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來(lái)獲取更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 ? 對(duì)理解 BCG矩陣來(lái)說(shuō)，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線 (Cumulative Learning Curve)效應(yīng)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來(lái)，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)，對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問(wèn)題 ——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來(lái)收購(gòu)或資助某些問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢(shì)與劣質(zhì)和外在機(jī)會(huì)與威脅之間的分界線很難鑒定。你可以采用百分比的方法，比如所威脅 A＝ 10%，威脅 B＝ 70%，威脅 C＝ 20％（總威脅為