【正文】 綜合小家電制造企業(yè)。 在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經(jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻，從 1990年代至今上交稅收超過 90億元，為社會福利、教育事業(yè)捐贈超過 1億元。上世紀 80年代平均增長速 度為 60％， 90年代平均增長速度為 50％。除順德總部外， 美的集團還在國內(nèi)的廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、云南昆明、 湖南長沙、安徽合肥、重慶、江蘇蘇州等地建有生產(chǎn)基地；在國外的越南平陽基 地已建成投產(chǎn)。波特認為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略存在著明顯的互相排斥，魚和熊 掌不可兼得，但在公司發(fā)展的不同階段，單一的成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略可能 難以滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求，低成本 兼顧差異化的戰(zhàn)略也可以取得很好的成功。波特 (Michael Porter)的成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略；同時根據(jù) 眾多企業(yè)實踐總結(jié)，提出了混合戰(zhàn)略：綜合運用成本領先和差異化，為顧客創(chuàng)造 更多價值，提升企業(yè)競爭地位。事實上，有研究表明，在低利潤潛力的行業(yè)里最成功的企業(yè)，主要得 益于成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的整合。 尤其是在全球市場，這種能夠把成本領先和差異化融合在一起的能力，對于 維持企業(yè)競爭優(yōu)勢是至關重要的。在我看來，豐田模式是一種不斷改進、強調(diào)持續(xù) 創(chuàng)新的企業(yè)精神。這其實是豐田模式的另一面。在競爭性市場上，市場份額和利潤率是互為代價的。他們唯一的區(qū)別在于競爭范圍從整個行業(yè)變成了一個狹窄的行業(yè)細分市場。Company這樣成功地使用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)，在特定 的利基市場或細分市場獲得了競爭優(yōu)勢，即使它們在整個行業(yè)內(nèi)不具有競爭優(yōu) 勢。pany是 “為美 國西部的中型企業(yè)提供重組和并購咨詢的主要承辦商 ”。當企業(yè)能夠有效地服務某一個細分是，說明該市場的需求特別 獨特以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手都不去服務，或者競爭呢個著味道能很好的服務?？梢宰鳛榧谢瘧?zhàn)略目標市場的特定的細 分市場的例子包括： l、某一特定的購買群體 (如年輕人或老人 )某一產(chǎn)品線 的一個特定部分 (如專業(yè)油漆匠使用的產(chǎn)品或自主用戶 )； 某一人口統(tǒng)計變量 市場 (如美國東部或西部 )。 一般來說，差異化戰(zhàn)略可以分為如下三種： 產(chǎn)品差異化，指企業(yè)的產(chǎn)品在性能、質(zhì)量上明顯優(yōu)于競爭對手。但要找準市場的差異并為我所用，經(jīng)營者必須具備 分析研究市場、開發(fā)創(chuàng)造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調(diào)查，挖 掘別人忽略的市場空間。 差異化戰(zhàn)略是以了解顧客需求為起點，以創(chuàng)造高價值滿足顧客需求為終點。在下列情況下 供應者的權(quán)力較大： l、供應者所處的行業(yè)為少數(shù)企業(yè)壟斷，但是買家很多； 替代產(chǎn) 品還未出現(xiàn)， 供應者有可能通過后向聯(lián)合參與現(xiàn)在顧客的競爭； 買 家的購貨量只占供應者產(chǎn)量的一小部分。 第五，供應者的議價能力。 第四，購買者的議價能力。替代強度、替代時間、轉(zhuǎn)換成本、顧客替代欲望。 圖 23成本戰(zhàn)略流程 ? 波特 (M． E． Porter， 1997)提出的五力模型： 第一，新進入者的威脅。每種戰(zhàn)略的有 效性取決于企業(yè)外部環(huán)境中存在的機遇和威脅，以及企業(yè)基于自身獨特的資源、 能力和核心競爭力的可能性。與此不同，通過執(zhí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)所 要尋求的是在一個相對集中的競爭領域或細分市場上的成本領先或差異化優(yōu)勢。 在選擇業(yè)務層戰(zhàn)略時，企業(yè)應當評價兩種競爭優(yōu)勢， “比競爭對手更低的成 本來自于公司能夠以不同于競爭對手的方式展開活動；差異化則表明一種能夠開 展不同于競爭對手的活動的能力。其原因在于西爾斯公司執(zhí)行根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境機會和威脅與企 業(yè)內(nèi)部競爭力而制定的戰(zhàn)略不能被有效的執(zhí)行。 因此，企業(yè)的業(yè)務層戰(zhàn)略是指對如何實施價值鏈的主要活動和輔助活動以創(chuàng) 造獨特價值進行的精心選擇。我們的目標是：所選擇的戰(zhàn)略能使組織充分利用自身與眾不同的能力 (distinctive petence)，從而使組織獲得最有利的競爭優(yōu)勢，成功的管理者應 該能夠使這種優(yōu)勢長期的保持下去。 圖 2。管理者應該特別認識到，文化的強弱 對戰(zhàn)略有著十分不同的作用，文化的內(nèi) 容對戰(zhàn)略內(nèi)容有著相當顯著的影響。組織目前現(xiàn)金狀況如何 ?組織 的雇員具備什么樣的技巧和能力 ?社會公眾對組織、對組織的產(chǎn)品、對我們的服 務質(zhì)量如何看 ?在開發(fā)新產(chǎn)品方面是否很成功 ? 這一步的分析幫助管理當局認識到：資源永遠都是有限的，無論一個組織多 么的強大，都會在資源方面、在組織技能方面受到某些方面的限制。他 們以及其便宜的價格大量收購競爭對手的存貨，并有選擇的收購競爭對手有利的 經(jīng)營場所。 2． 3． 3步驟 3：發(fā)現(xiàn)機會和威脅 分析環(huán)境之后，管理當局需評估有哪些機會可以發(fā)掘，同時要評估組織可能 8 面臨的重要威脅。因為組織的環(huán)境在相當大程度上限制了管理當局可能的選擇。 決定組織從事的事業(yè)的性質(zhì)，對于非營利性組織如同工商企業(yè)一樣重要。 全部事業(yè) 組合應當管理的符合作為一個整體的組織的利益 在可接受的和 受控制的風險水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長。 戰(zhàn)略事業(yè)單位 (strategy business unit， SBU)代表一種單一的事業(yè)或者相關的事 業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事 業(yè)單位應當有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個 戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于組織的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。 ? 2． 2． 1公司層戰(zhàn)略 如果一個 組織擁有一種以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略 (Corporate． 1evel strategy)這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們應當擁有什么樣的 事業(yè)組合 ?公司層戰(zhàn)略應當決定每一種事業(yè)在組織中的地位。 安索夫在其著作《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》 (1976年出版 )一書中提出 “企 業(yè)戰(zhàn)略管理 ”。這種關于企業(yè)戰(zhàn)略全面的看法即是著名的 戰(zhàn)略 5P模型 (Mintzberg， ct 1998)。 軍事上，戰(zhàn)略具有不同的種類，如連續(xù)戰(zhàn)略和積累戰(zhàn) 略，直接戰(zhàn)略和間接戰(zhàn)略，威 攝戰(zhàn)略和實戰(zhàn)戰(zhàn)略，打擊軍事力量戰(zhàn)略和打擊社會 財富戰(zhàn)略等。首先要確定戰(zhàn)略目標和最終 的競爭對手，才能依據(jù)競爭雙方經(jīng)濟、政治、心理、地理等因素，照顧商戰(zhàn)全局 各方面、各階段之間的關系， 規(guī)定無形、有形力量的準備和運用，諸如決策、管 理、經(jīng)營、銷售力量的建設，設施裝備和商品的生產(chǎn)儲備，戰(zhàn)略動員，基本作戰(zhàn) 方向的確定，戰(zhàn)區(qū)的劃分，作戰(zhàn)方針和作戰(zhàn)指導原則的制定之類的問題。 20世紀中期，戰(zhàn)略管理的思想逐步各種商業(yè)領域開始運用，并與達 爾文生物進化思想 ——嘞競天擇 ”共同成為戰(zhàn)略管理的兩大思想源流。第五部分建 立在戰(zhàn)略分析的基礎上對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行設計，制定了美的豆?jié){機產(chǎn)業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略；包括企業(yè)的文化理念 (使命、愿景、核心價值觀等 )、基本戰(zhàn)略類型的 選擇、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施地圖等。第一部分緒論，介紹論文選題的背景、研究的目的和意 義、課題研究的內(nèi)容、課題研究的方法及論文的結(jié)構(gòu)設計和技術路線。研究設計一套適 合美的豆?jié){機產(chǎn)業(yè)的混合戰(zhàn)略，并結(jié)合具體企業(yè)情況提出戰(zhàn)略對策。 深入研究成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關系，對于企業(yè)降低各類成本，促進差異 化，加速產(chǎn)品占領市場具有積極的作用，對于改善企業(yè)業(yè)績具有一定效果。 中投證券袁浩然就此指出，作為新進入者，美的短時間內(nèi)在豆?jié){機行業(yè)還無 法對九陽構(gòu)成實質(zhì)性挑戰(zhàn)，但是依托生產(chǎn)優(yōu)勢以及品牌、渠道方面的實力，兩三 年后二者的競爭將見分曉。而從整個小 家電市場而言， 美的新事業(yè)部的成立，將對市場上的一些品牌帶來強大的沖擊，特別是豆?jié){機行 業(yè)的九陽電器。 九陽前身為山東九陽小家電有限公司，成立于 2022年 7月， 2022年 9月正式改制為 股份公司。近年來市場持續(xù) 走強的健康小家電豆?jié){機， 2022年迎來井噴發(fā)展。 57 6． 1技術發(fā)展策略 ． 57 6． 2產(chǎn)品發(fā)展策略 59 6． 3制造策略 。 19 3． 1美的豆?jié){機公司簡介 19 3． 2豆?jié){機行業(yè)發(fā)展狀況 20 3． 3美的豆?jié){機公司面臨的問題 ． 26 3． 4本章小結(jié) ：．． ． 29 第 4章戰(zhàn)略分析 30 4． 1總體環(huán)境分析 (PEST) 30 4． 2行業(yè)環(huán)境分析 (五力模型 ) ． 33 4． 3主要競爭者分析 39 4． 4公司內(nèi)部資源分析 ． 40 4． 5 SWOT分析 43 4． 6本章小結(jié) 45 第 5章戰(zhàn)略設計 。 關鍵詞：豆?jié){機，差異化戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略 A Strategic Study on Midea?S Soymilkmaker Business Major： Executive Master of Business Administration Name： Zhou Yilin Supervisor： Prof． Wang Xiaohui AB STRACT The soymiIk maker industry is one of the pon industries of small appliance， before 2022， The Joyoung Company limited had been being the absolutely monopolized and with their more than 95％ market share in this industry． Along with the exaltation of people?S life level,the high quality and healthy life was requested,especially the mill【 affairs happened in 2022， this industry got huge development opportunit％ and also attract more and more pany e into this area to join the petition． 。 美的自 2022年進入豆?jié){機行業(yè)，面對一家獨大的九陽，要想未來的愈發(fā)激 烈的競爭格局中贏得發(fā)展，必須要依賴正確的戰(zhàn)略設計。 f 日期： D7年 11月葉日 日期：。對本文 的研究作出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。除文中已經(jīng)注明 引用的內(nèi)容外，本論 文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。 導師簽名 學位論文作者簽名。 隨著人們生活水平的提高，對品質(zhì)生活和健康提出了更高的要求，尤其是 2022年牛奶事件，引發(fā)了豆?jié){機行業(yè)的井噴，巨大的行業(yè)需求和利益也吸引了 越來越多的廠家加入競爭。 為了讓戰(zhàn)略得到更好的實施和落地，本文還從技術、產(chǎn)品、生產(chǎn)制造、品質(zhì) 管理、 營銷策劃和人才培養(yǎng)等方面，對美的豆?jié){機的三年混合戰(zhàn)略進行了分解， 從理論上講，混合戰(zhàn)略在企業(yè)是完全可以成功應用的。 ．．．． ．．．．．．． ．．． ．．．．．． ．． ．．．． ．．Ⅳ 第 1章緒論 一．～ 1 1． 1研究背景 一 1 1． 2研究目的與意義 ． 2 1． 3研究方法 ．：． ． 2 1． 4研究內(nèi)容 ． 3 第 2章文獻綜述 ．～ ． 5 2． 1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 5 2． 2戰(zhàn)略管理的層次