項目管理教程案例題-全文預覽
【正文】 。最好避免在辦公室開會，以免被他人打擾。工作小組的組長負責挑選組員，并確定一個討論會主持人。具體的步驟如下。 問題：（ 1)小王所做的方案合理嗎？為什么？ (2）老王將會考慮這個方案的哪些方面？ 9 案例點評 81P245 M公司項目質量管理的方法 M公司是一家國際知名的計算機軟件公司，該公司利用項目過程質量管理方法解決了許多公司經理都曾經遇到過的問題，即如何使一個項目經理工作組就目標達成共識并有效地完成一個復雜項目。 小王首先采用了在學校所學的 WBS方法對游泳池的建造工時進行估算，具體數據如下 表所示。該數碼產品制造流程只對原流程 5個階段中的一個作了改動，因此 小陳能對其他 4個沒有改動的流程階段獲得詳細的成本信息，但是改動的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會對其他四個階段產生一些影響，影響的程度也沒有得到明確界定。 W公司已經在計量方面做了很多工作 ，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能夠根據定價方式的變化精確地預測銷售數量的變化。正是應了這句民間俗語： “完成一個有粗略計劃的項目需要的時間是預期的三倍，而完成一個有詳細計劃的項目需要的時間僅僅是預期的兩倍。對此，小周有點 “撓頭 ”： “怎么辦好呢？又不能因縮短工期而影響項目的建筑質量??！ ”經過一番思量后，他認為只有在合理工期的基礎上運用項目時間管理的知識，盡量壓縮工期才能滿足客戶的要求。該項目的記錄表明，目前項目進度計劃只完成了 50%，而且存在很多問題。于是企業(yè)經營結構變了，而當時所用的 ERP軟件流程卻已經定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出更好的解決方案。如果能這樣持續(xù)發(fā)展下去，或許 A集團將成為 國內企業(yè)成功實施 ERP項目的典范。 閱讀該資料后，結合本章所學的知識回答以下問題： 3一中 M公司目前的組織結構是何種組織結構，其缺陷是什么？ 310所示的是何種組織結構？若該公司采用此種組織結構，有何優(yōu)缺點？ 311所示的是何種組織結構？若該公司采用此種組織結構，有何優(yōu)缺點？ 采用何種組織結構類型？為什么？ 案例思考 4P95 A集團 ERP項目的擱淺 1998年初，某省 A集團采用 Symix公司（現更名 Frontstep公司）的產品來實施 ERP項目。 ⑥ 生產制造部門：負責產品的實際生產制造。他實際上是領導 4 各項目組進行開發(fā)工作的核心人物。對那些決定投產的項目，就把它們分到項目組中設計。哈維蘭公司臥薪嘗膽，大刀闊斧地對 “彗星 ”號客機進行了重新設計，尤其著重對結構方面進行加強。當時的英國首相丘吉爾下令，要不惜一切代價，查出飛機爆炸原因，由一個龐大的專家組展開了詳盡調查。最慘重的一次發(fā)生在 1970年 7月 3日， “彗星 ”4型客機滿載 112名乘客，結果所有乘客包括機組人員全部遇難。 1949年 7月 9日，由英國德 那么，噴氣發(fā)動機能否用于民 航客機呢？噴氣發(fā)動機的故鄉(xiāng)英國給出了答案。參加過隧道建設的人認為：如果現在重新開始，不會讓發(fā)起人英法隧道集團（ CTGFM）既作為業(yè)主又作為建設方，允許自己的合作伙伴（總承包商 TML和牽頭銀行）與他們自己（指歐洲隧道公司）簽訂合同。 回顧英吉利海峽隧道的建設項目，盡管在工程技術上取得了重大的成功，但是由于種種原因，其立項在過去的 8年中至少被放棄或中斷了 26次；工程預算也從 1987年估計的 48億英鎊，上升到建成時的 106億英鎊；全面營運的時間從原來計劃的 1993年初，推遲到了 1994年 5月。該項目資金來源渠道甚多，既有歐、美、日等 220家銀行的貸款，又有 70多萬個股東的籌資，還有許多由建筑公司和供貨廠商提供的設備材料等。從 1986年 2月 12日法、英兩國簽訂關于隧道連接的《坎特布利條約》到 1994年 5月 7日正式通車，歷時 8年多，耗資約 100 1 億英鎊，是世界上規(guī)模最大的利用私人資本建造的工程項目。人們稱譽這項工程為 “一夢 200年，海峽變通途 ”。經過艱難的談判，各方才接受了一個折中辦法：英、法兩國政府對貸款工作作擔保，項目將按有限的追償權，交付發(fā)起人使用，債務由完成項目的收益來償還。 ” 閱讀該資料后，結合本章所學的知識回答以下問題： ，他們所起的作用分別是什么？ 2 ？ 果有哪些？ ？ 圖 28項目整體管理的具體工作過程 案例思考 2P41 “彗星 ”空難噩夢驚首相 噴氣式飛機早在 1939年便誕生了。潛在的優(yōu)勢還有：航程更遠、載客量更大。自 1952年加入航線到 1970年，重大事故就發(fā)生了 21起，直接導致乘客死亡的事故就有 11起。 3 連續(xù)發(fā)生空難，令全世界為之震動 。 在此后的幾年中，德 M公司由公司的副總裁和各項目部門經理負責項目前期的篩選工作，在初步確認出那些具有較大需求和開發(fā)價值的項目后，再由總裁作出是否對該項目進行開發(fā)設計的最終決策。 ② 副總裁：統(tǒng)籌和協(xié)調各項目組工作，接受國家指派的項目和根據市場熱點自行立項的項目，并把各項目分派到項目組，同時協(xié)調公共資源的使用（主要是人力資源）。 ⑤ 工程設計部門：負責產品的工程設計。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉換為新型的
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