【正文】 。最好避免在辦公室開會(huì)，以免被他人打擾。工作小組的組長(zhǎng)負(fù)責(zé)挑選組員，并確定一個(gè)討論會(huì)主持人。具體的步驟如下。 問題：（ 1)小王所做的方案合理嗎？為什么？ (2）老王將會(huì)考慮這個(gè)方案的哪些方面？ 9 案例點(diǎn)評(píng) 81P245 M公司項(xiàng)目質(zhì)量管理的方法 M公司是一家國(guó)際知名的計(jì)算機(jī)軟件公司，該公司利用項(xiàng)目過程質(zhì)量管理方法解決了許多公司經(jīng)理都曾經(jīng)遇到過的問題，即如何使一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理工作組就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并有效地完成一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目。 小王首先采用了在學(xué)校所學(xué)的 WBS方法對(duì)游泳池的建造工時(shí)進(jìn)行估算，具體數(shù)據(jù)如下 表所示。該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對(duì)原流程 5個(gè)階段中的一個(gè)作了改動(dòng)，因此 小陳能對(duì)其他 4個(gè)沒有改動(dòng)的流程階段獲得詳細(xì)的成本信息，但是改動(dòng)的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會(huì)對(duì)其他四個(gè)階段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確界定。 W公司已經(jīng)在計(jì)量方面做了很多工作 ，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能夠根據(jù)定價(jià)方式的變化精確地預(yù)測(cè)銷售數(shù)量的變化。正是應(yīng)了這句民間俗語(yǔ)： “完成一個(gè)有粗略計(jì)劃的項(xiàng)目需要的時(shí)間是預(yù)期的三倍，而完成一個(gè)有詳細(xì)計(jì)劃的項(xiàng)目需要的時(shí)間僅僅是預(yù)期的兩倍。對(duì)此，小周有點(diǎn) “撓頭 ”： “怎么辦好呢？又不能因縮短工期而影響項(xiàng)目的建筑質(zhì)量??！ ”經(jīng)過一番思量后，他認(rèn)為只有在合理工期的基礎(chǔ)上運(yùn)用項(xiàng)目時(shí)間管理的知識(shí)，盡量壓縮工期才能滿足客戶的要求。該項(xiàng)目的記錄表明，目前項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃只完成了 50%，而且存在很多問題。于是企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出更好的解決方案。如果能這樣持續(xù)發(fā)展下去，或許 A集團(tuán)將成為 國(guó)內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施 ERP項(xiàng)目的典范。 閱讀該資料后，結(jié)合本章所學(xué)的知識(shí)回答以下問題： 3一中 M公司目前的組織結(jié)構(gòu)是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？ 310所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 311所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 采用何種組織結(jié)構(gòu)類型？為什么？ 案例思考 4P95 A集團(tuán) ERP項(xiàng)目的擱淺 1998年初，某省 A集團(tuán)采用 Symix公司（現(xiàn)更名 Frontstep公司）的產(chǎn)品來實(shí)施 ERP項(xiàng)目。 ⑥ 生產(chǎn)制造部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)制造。他實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo) 4 各項(xiàng)目組進(jìn)行開發(fā)工作的核心人物。對(duì)那些決定投產(chǎn)的項(xiàng)目，就把它們分到項(xiàng)目組中設(shè)計(jì)。哈維蘭公司臥薪嘗膽，大刀闊斧地對(duì) “彗星 ”號(hào)客機(jī)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，尤其著重對(duì)結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行加強(qiáng)。當(dāng)時(shí)的英國(guó)首相丘吉爾下令，要不惜一切代價(jià)，查出飛機(jī)爆炸原因，由一個(gè)龐大的專家組展開了詳盡調(diào)查。最慘重的一次發(fā)生在 1970年 7月 3日， “彗星 ”4型客機(jī)滿載 112名乘客，結(jié)果所有乘客包括機(jī)組人員全部遇難。 1949年 7月 9日，由英國(guó)德 那么，噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)能否用于民 航客機(jī)呢？噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的故鄉(xiāng)英國(guó)給出了答案。參加過隧道建設(shè)的人認(rèn)為：如果現(xiàn)在重新開始，不會(huì)讓發(fā)起人英法隧道集團(tuán)（ CTGFM）既作為業(yè)主又作為建設(shè)方，允許自己的合作伙伴（總承包商 TML和牽頭銀行）與他們自己（指歐洲隧道公司）簽訂合同。 回顧英吉利海峽隧道的建設(shè)項(xiàng)目，盡管在工程技術(shù)上取得了重大的成功，但是由于種種原因，其立項(xiàng)在過去的 8年中至少被放棄或中斷了 26次；工程預(yù)算也從 1987年估計(jì)的 48億英鎊，上升到建成時(shí)的 106億英鎊；全面營(yíng)運(yùn)的時(shí)間從原來計(jì)劃的 1993年初，推遲到了 1994年 5月。該項(xiàng)目資金來源渠道甚多，既有歐、美、日等 220家銀行的貸款，又有 70多萬(wàn)個(gè)股東的籌資，還有許多由建筑公司和供貨廠商提供的設(shè)備材料等。從 1986年 2月 12日法、英兩國(guó)簽訂關(guān)于隧道連接的《坎特布利條約》到 1994年 5月 7日正式通車，歷時(shí) 8年多，耗資約 100 1 億英鎊，是世界上規(guī)模最大的利用私人資本建造的工程項(xiàng)目。人們稱譽(yù)這項(xiàng)工程為 “一夢(mèng) 200年，海峽變通途 ”。經(jīng)過艱難的談判，各方才接受了一個(gè)折中辦法：英、法兩國(guó)政府對(duì)貸款工作作擔(dān)保，項(xiàng)目將按有限的追償權(quán)，交付發(fā)起人使用，債務(wù)由完成項(xiàng)目的收益來償還。 ” 閱讀該資料后，結(jié)合本章所學(xué)的知識(shí)回答以下問題： ，他們所起的作用分別是什么？ 2 ？ 果有哪些？ ？ 圖 28項(xiàng)目整體管理的具體工作過程 案例思考 2P41 “彗星 ”空難噩夢(mèng)驚首相 噴氣式飛機(jī)早在 1939年便誕生了。潛在的優(yōu)勢(shì)還有：航程更遠(yuǎn)、載客量更大。自 1952年加入航線到 1970年，重大事故就發(fā)生了 21起，直接導(dǎo)致乘客死亡的事故就有 11起。 3 連續(xù)發(fā)生空難，令全世界為之震動(dòng) 。 在此后的幾年中，德 M公司由公司的副總裁和各項(xiàng)目部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的篩選工作，在初步確認(rèn)出那些具有較大需求和開發(fā)價(jià)值的項(xiàng)目后，再由總裁作出是否對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)的最終決策。 ② 副總裁：統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組工作，接受國(guó)家指派的項(xiàng)目和根據(jù)市場(chǎng)熱點(diǎn)自行立項(xiàng)的項(xiàng)目，并把各項(xiàng)目分派到項(xiàng)目組，同時(shí)協(xié)調(diào)公共資源的使用（主要是人力資源）。 ⑤ 工程設(shè)計(jì)部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉(zhuǎn)換為新型的