項(xiàng)目管理教程案例題-免費(fèi)閱讀
【正文】 最后經(jīng)過(guò) 6家代理供應(yīng)商多達(dá)幾十輪的競(jìng)價(jià)，雖然中標(biāo)價(jià)格比 Q公司的預(yù)算低了近 10%，但這只是代理供應(yīng)商在降低自己的利潤(rùn) ，而上?？偞沓鲐浀膬r(jià)格并沒(méi)有下降。下屬子公司如果采用定點(diǎn)的品牌和型號(hào)，當(dāng)天申請(qǐng)，采購(gòu)中心當(dāng)天辦結(jié)并通知供應(yīng)商，供應(yīng)商一般在 1 3天內(nèi)完成供貨。 泰坦尼克的設(shè)計(jì)者從一開(kāi)始就遵循乘客舒適度的最佳化高于航行速度的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 “可是那架橋只有 50余米，而我們大橋的長(zhǎng)度將是它的幾十倍！ ”詹姆斯對(duì)布朗的冒犯表示出了強(qiáng)烈的不滿。在一個(gè)落日的黃昏，奧斯馬來(lái)到了布魯克林島，望著對(duì)面的斯塔頓島自言自語(yǔ)道： “這將是一道美麗的風(fēng)景 ”，他顯然已沉浸在自己的偉大計(jì)劃中。如計(jì)劃、時(shí)間表、預(yù)算和控制范圍。 為了改變現(xiàn)狀，蘭泰采取了一系列措施，設(shè)定了清楚的項(xiàng)目管理目標(biāo)，制訂了完整的項(xiàng)目計(jì)劃，并且將其分解成易于 管理的細(xì)目，蘭泰和他的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目各種資源和預(yù)算的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)了一個(gè)細(xì)節(jié)時(shí)間表，并且鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，改變 “不要告訴我，我不感興趣 ”的態(tài)度，使大家能夠開(kāi)放和坦誠(chéng)地對(duì)話。 (4）更新的組織積累的相關(guān)資源。 A公司的營(yíng)業(yè)收入在整個(gè) 20世紀(jì) 80年代和 90年代一直保持了平穩(wěn)增長(zhǎng)，但是在進(jìn)入 21世紀(jì)后，該公司卻未能跟上市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)，其市場(chǎng)份額開(kāi)始萎縮。以執(zhí)行情況（質(zhì)量）為橫軸，以優(yōu)先程度（以每一業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的重要成功因素的數(shù)目為標(biāo)準(zhǔn)，涉及的數(shù)目越多，越優(yōu)先）為縱軸，在優(yōu)先工作圖上標(biāo)出各業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程。主持人將每一項(xiàng)記錄下來(lái)列重要因素表。如果工作小組僅有 “為歐洲市場(chǎng)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃 ”這樣的開(kāi)放性指示，寫(xiě)任務(wù)說(shuō)明就比較困難。該組成員可包括副總裁、部門(mén)經(jīng)理及其手下高層經(jīng)理，也可包括與項(xiàng)目有關(guān)的其他人員。于是，他給父親打電話，說(shuō)明了建造游泳池項(xiàng)目能夠獲利。 小陳現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是：怎樣才能編制出一個(gè)準(zhǔn)確反映該項(xiàng)目全新制造過(guò)程的成本估算。然而，亡羊補(bǔ)牢為時(shí)已晚，因?yàn)樗丛陧?xiàng)目初期制訂一個(gè)適宜的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，在實(shí)施過(guò)程中也沒(méi)有對(duì)進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行完善，從而導(dǎo)致未能在規(guī)定的合同期內(nèi)交付項(xiàng)目可交付成果。 閱讀該資料后，結(jié)合本章所學(xué)的知識(shí)回答以下問(wèn)題： A集團(tuán) ERP項(xiàng)目的目標(biāo)是什么？ A集團(tuán) ERP項(xiàng)目的干系人都有誰(shuí)？ A集團(tuán) ERP項(xiàng)目在整體管理方面有什么缺陷？應(yīng)該如何改進(jìn)？ A集團(tuán) ERP項(xiàng)目最終未能取得成功的主要原因是什么？ 5案例思考 p130 甲公司的公路大橋建設(shè)項(xiàng)目為何延遲 甲公司兩年前承建了一個(gè)公路大橋項(xiàng)目，合同規(guī)定工期為 3年 ，工期若有延遲，則每延僖桓鱸灤枰 對(duì)嘉 突 Ц犢疃 ?%的罰金。另外， A集團(tuán)在培養(yǎng)自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。 ⑤ 工程設(shè)計(jì)部門(mén)：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)。 M公司由公司的副總裁和各項(xiàng)目部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的篩選工作，在初步確認(rèn)出那些具有較大需求和開(kāi)發(fā)價(jià)值的項(xiàng)目后，再由總裁作出是否對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的最終決策。 3 連續(xù)發(fā)生空難，令全世界為之震動(dòng) 。潛在的優(yōu)勢(shì)還有：航程更遠(yuǎn)、載客量更大。經(jīng)過(guò)艱難的談判，各方才接受了一個(gè)折中辦法：英、法兩國(guó)政府對(duì)貸款工作作擔(dān)保，項(xiàng)目將按有限的追償權(quán)，交付發(fā)起人使用，債務(wù)由完成項(xiàng)目的收益來(lái)償還。從 1986年 2月 12日法、英兩國(guó)簽訂關(guān)于隧道連接的《坎特布利條約》到 1994年 5月 7日正式通車(chē)，歷時(shí) 8年多，耗資約 100 1 億英鎊，是世界上規(guī)模最大的利用私人資本建造的工程項(xiàng)目。 回顧英吉利海峽隧道的建設(shè)項(xiàng)目，盡管在工程技術(shù)上取得了重大的成功，但是由于種種原因，其立項(xiàng)在過(guò)去的 8年中至少被放棄或中斷了 26次；工程預(yù)算也從 1987年估計(jì)的 48億英鎊，上升到建成時(shí)的 106億英鎊；全面營(yíng)運(yùn)的時(shí)間從原來(lái)計(jì)劃的 1993年初，推遲到了 1994年 5月。那么，噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)能否用于民 航客機(jī)呢？噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的故鄉(xiāng)英國(guó)給出了答案。最慘重的一次發(fā)生在 1970年 7月 3日， “彗星 ”4型客機(jī)滿載 112名乘客，結(jié)果所有乘客包括機(jī)組人員全部遇難。哈維蘭公司臥薪嘗膽，大刀闊斧地對(duì) “彗星 ”號(hào)客機(jī)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，尤其著重對(duì)結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行加強(qiáng)。他實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo) 4 各項(xiàng)目組進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作的核心人物。 閱讀該資料后，結(jié)合本章所學(xué)的知識(shí)回答以下問(wèn)題： 3一中 M公司目前的組織結(jié)構(gòu)是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？ 310所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 311所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 采用何種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型？為什么？ 案例思考 4P95 A集團(tuán) ERP項(xiàng)目的擱淺 1998年初，某省 A集團(tuán)采用 Symix公司（現(xiàn)更名 Frontstep公司）的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施 ERP項(xiàng)目。于是企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了， Symix廠商也似乎無(wú)能為力，想不出更好的解決方案。對(duì)此，小周有點(diǎn) “撓頭 ”： “怎么辦好呢？又不能因縮短工期而影響項(xiàng)目的建筑質(zhì)量??！ ”經(jīng)過(guò)一番思量后，他認(rèn)為只有在合理工期的基礎(chǔ)上運(yùn)用項(xiàng)目時(shí)間管理的知識(shí)，盡量壓縮工期才能滿足客戶的要求。 W公司已經(jīng)在計(jì)量方面做了很多工作 ，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能夠根據(jù)定價(jià)方式的變化精確地預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量的變化。 小王首先采用了在學(xué)校所學(xué)的 WBS方法對(duì)游泳池的建造
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