【正文】 模糊量化 則要求把素質(zhì)測評對象 A、 先確定的每個類別 B、 每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測 評者認識模糊和無法把握的素質(zhì)特征 。 B、 直接綜合與轉(zhuǎn)換 。 二次量化即指對素質(zhì) 測評的對象 A、 進行間接的定量刻畫 。 四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式 (一 )一次量化與二次量化 一次量化與二次量化中的“一”與“二”可作兩種解釋。 (四 )素質(zhì) 測評與 績效 測評相結(jié)合 素質(zhì) （里） 與績效 （表） 互為 表里， 素質(zhì)是取得績效的條件保證 ，而 績效是素質(zhì)高低的事實證明 。 缺點 是 忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。 評判與解釋結(jié)果 。測評的范圍比較廣泛，涉及素質(zhì)表現(xiàn)的各個方面，是一種 總結(jié)性的測評 。 4．測評指標 具有靈活性 。 二、員工素質(zhì)測評的類型 [4種 ] A、 選拔性測評 選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。 (三 )人崗匹配原理 所謂人崗匹配就是按照 人適其事、事宜其人的原則 [人事相應 ] 人崗匹配包括 ： A、 工作要求與員工素質(zhì)相匹配 。 B、 還有就是工作權(quán)責的差異 。 B、 既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素 。 5．加強培訓 工作，鼓勵部分員工 自謀職業(yè) ，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。解決企業(yè)人力資源過剩的常用 方法 有： 1． 永久性辭退 。 5．制定 聘用非全日制臨時用工 計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 lok fu,(zv)JAGq第 15 頁 共 69 頁 1．將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位 [內(nèi)部調(diào)整 ]。 提高他們的薪資等級等 。 2．管理才能清單 。 6．將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行 匯總 ，得出企業(yè)人力資源供給預測。 2．分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)， 統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例 。 (2)復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人 。 B、 人口政策及人口現(xiàn)狀 。 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 【知識要求】 企業(yè)人員供給包括 內(nèi)部供給 和 外部供給 兩種 一、內(nèi)部供給預測 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素： A、 企業(yè)內(nèi)部人員的自 然流失 (傷殘、退休、死亡等 )。 (3)企業(yè)在未來能夠支配的 財務資源 不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。 C、 在將來繼續(xù)保持的程度 。人力資源管理工作者應根據(jù)實際情況選擇使用，應采取 盡可能多的方法進行預測 。 C、 設(shè)備看管定額定員法 。 運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用 專門的軟件進行計算 。 ★ 趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是 經(jīng)濟計量模型法 ，不同的是 ： A、 趨勢外推法最簡單 ，其自變量只 有 一個 ，即 時間變量 。其預測的可靠性， 與歷史的和現(xiàn)在的資料 時間長短，以及外推時間的長短密切有關(guān) 。 (二 )人員比率法 采用人員比率法時，首先 應計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務指標 ， 然后 根據(jù)可預見的變量 計算出所需的各類人員數(shù)量 。 轉(zhuǎn)換比率法的 目的 是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為對人員的需求 ，這是一種適合于 短期需求預測 的方法。 3．第三輪 ： 修改 預測 結(jié)果 ，充分考慮有關(guān)專家的意見。 2．第二輪 ：簡明扼要地以調(diào)查表方式 列出預測問題 (問題一般以 25個為宜 )，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。最好是將兩種方式結(jié)合起來運用：先 上→下 ；再 下→上。 C、 相似性原理 。 第二單元 人力資源需求預測 的技術(shù)路線和方法 【知識要求】 人力資源需求預測的原理： 事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間的 確定性 關(guān)系，稱為 函數(shù) 關(guān)系；另一類是變量間的 不確定 關(guān)系，稱為 相關(guān) 關(guān)系。 6．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行 匯總 計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。 2．進行人力資源 盤點 ，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求 。 2．企業(yè)專業(yè) 技術(shù)人員 的分類 。 C、對自己產(chǎn)品 替代品 的分析 。 D、 知識水平的限制 。人力資源預測能引導員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工的積極性有很大的幫助。進行人力資源預測 有利于提高組織的環(huán)境適應能力 ，完善組織的戰(zhàn)略目標， 提升組織的競爭力 。 (四 )企業(yè) 特種人力資源預測 對企業(yè)特種人力資源進行預測具有極強的 針對性 ，能夠使 企業(yè)通過一些特殊的手段與方法 ，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。 (四 )人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系 （多選） A、 從組織的目標與任務出發(fā)，要求 企業(yè) 人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu) 符合 其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的 要求 ； B、 在實現(xiàn) 組織 目標的同時，也要滿足 個人 的利益 （個人與組織匹配） C、 保證人力資源與 未來 組織發(fā)展各 階段 的動態(tài)適應。 (六 )人力資源政策調(diào)整計劃 人力資源政策調(diào)整 計劃的目的，是 確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要 。 (三 )人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的 對策性 計劃。 B、 人員的職務變動情況 。 對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)?反饋 ，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的 效益 。 4． 制定 人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務 計劃 ，并分 別 提出 各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策 措施 。 【能力要求】 一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 （簡答 5步） 狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是 ： 1．調(diào) 查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種 信息 。 D、 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 。 D、 文化法律等社會因素 。 E、 使 組織 和 個人發(fā)展目標相一致 。 二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 （ 5點，多選） A、 滿足企業(yè)總體 戰(zhàn)略 發(fā)展的要求 。 2． 員工 薪酬激勵 計劃 。 B、 培訓的目標 。 (一 )狹義的人力資源規(guī)劃 狹義 （與人有關(guān)） 的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有： 1．人員配備計劃 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置 。 3．為了 切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行， 還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度 。 采取有效措施及時做出相應調(diào)整 。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。它是整分合中 “整” 的階段。 D、 組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此， 難免帶有理想化的色彩 。 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下 相應措施 ： A、 讓員工參與 B、 組織變革相適應的人員培訓計劃 C、 大膽起 用新人 (三 )企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行 分析 ， 考察 組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān) 信息 反饋給變革實施者， 修正 變革 方案 ，并為以后的調(diào)整和變革做好 準備 。 2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的 方式 (1)改良式變革 。 (4)決策的性質(zhì) 。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用 深入的個別訪問 、印發(fā) 組織問卷 等方法，搜集各種情況、意見和建議。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要 資料有： A、 工作崗位說明書 。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。簡單 （直線） 。 第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 【知識要求】 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 1．組織結(jié)構(gòu)的功能在于 分工和協(xié)調(diào) ，是保證戰(zhàn)略實施的 必要手段 。 缺點： A、 設(shè)置較多的分支機構(gòu) ， B、 管理費用較多 。 適用 規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變 。 5． 根據(jù) 環(huán)境的 變化不斷調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)。 D、 信息溝通 ?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。 【能 力要求】 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 （簡答） 1． 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇 最佳 的組織結(jié)構(gòu) 模式 。 具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部 制等。這種結(jié)構(gòu) 模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此 承擔有限責任 ，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。 分公司是總公司的 分支機構(gòu)或附屬機構(gòu) ，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領(lǐng)導。 5． 穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則 外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn) （穩(wěn)定） 。 分權(quán)優(yōu)點 ： 是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。 (3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的 環(huán)境 ，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。這是一條 最基本的原則 。 靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的 體制 、 機構(gòu) 和 規(guī)章 。 2．組織理論的發(fā)展 組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了 古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段 。 組織調(diào)理論主要研究 :企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 ,把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來研究 . 狹義的組織理論或小組織理論 ， 包括組織設(shè)計理論。 3．組織設(shè)計理論的分類 （ 多選 ） 組織設(shè)計理論又被分為 靜態(tài) 的組織設(shè)計理論和 動態(tài) 的組織設(shè)計理論 。 (二 )組織設(shè)計的 基本原則 （ 5個 ） 1． 任務與目標原則 企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略任務 和 經(jīng)營目標 服務的。 (2)設(shè)立一些必要的 委員會 及會議來實現(xiàn) 協(xié)調(diào) 。 4． 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán) 優(yōu)點 ： 有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。 lok fu,(zv)JAGq企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應考慮的因素有： （ 多選 ） A、 企業(yè)規(guī)模的大小 ； B、 企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點 ； C、 各項專業(yè)工作的性質(zhì) ； D、 單位的管理水平 ； E、 人員素質(zhì)的要求等。 一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部 ，即 利潤中心 ； 二是 按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu) ，即 專業(yè)成本中心 ； 三是 按地區(qū)劃分管理機構(gòu) ，即 地區(qū)利潤中心 。 (三 )分公司與總公司 分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在 由橫向合并而形成的企業(yè)中 ，合并后各分公司保持了較大的獨立性。 (四 )子公司與母公司 子公司是指受集團或母公司控制但 在法律上 獨立的法人企業(yè) 。 (2)獨立型組織職能機構(gòu) 。 業(yè)務公司和專業(yè)中心 一般是獨立核算 、 自負盈虧 、 自求發(fā)展的法人實體 (4)非常設(shè)機構(gòu) 組成臨時性工作機構(gòu) ，直接歸集團的負責人指揮，開展工作， 完成任務后 ，工作人員仍 回到原來的單位或另行安排工作 。 一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的 組織結(jié)構(gòu)也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復雜。企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。 4．將各個部門 組合 起來， 形成 特定的 組織結(jié)構(gòu) 。 但這種結(jié)構(gòu)也有很大的 缺陷 ，就是組織中的每一個人往往 只了解自己 的工作和任務， 很難了解整體的任務 并把自己的工作和它聯(lián)系起來。 事業(yè)部制一般在 大型企業(yè)中 采用， 優(yōu)點： A、 能 了解自己的任務 ， B、 穩(wěn)定性 ， C、 適應性 。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應用， 缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。主要戰(zhàn)略有： A、 增大數(shù)量戰(zhàn)略 。 C、 縱向整合戰(zhàn)略 。 【能力要求】 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的 程序（ 3步） (一 )組織結(jié)構(gòu) 診斷（ 4分析） 1．組織結(jié)構(gòu) 調(diào)查 （現(xiàn)狀分析） 本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。它主要包括： 業(yè)務程序 ， 業(yè)務崗位 ， 信息傳遞 ， 崗位責任制 ， 借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料 反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系， 很難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。 (3)職能的性質(zhì)及類別 。 (3)決策者所需具備的能力 。 (3)員工士氣低落 。 （系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想） 3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 人們反對變革的根本原因 ： A、失去工作安全感 B、一部分領(lǐng)導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 結(jié)構(gòu)整合主要解決 ： A、 分散傾向 B、 相互 間協(xié)調(diào) (二 )新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行 。 B、 存在過多的委員會 C、 高層管理部門 屢屢 充當下屬部門 相互間沖突時的 裁判和調(diào)解者 。 (四 )企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 （多選） A、 擬定目標 階段。 lok fu,(zv)JAGqC、 互動階段 。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應用實例 結(jié)論 ： 任何一個整合方案都不是十全十美的 。 2．盡