【正文】 計完成工程量。當出現下列情況肘，應采取措施處理 : 1 當發(fā)現資源供應出現中斷、供應數量不足或供應時間不能滿足要求時。 5 落實控制進度措施應具體到執(zhí)行人、目標、任務、檢查方法和考核辦法。 在進度計劃實施的過程中應進行下列工作 : 1 對計劃的實施進行跟蹤監(jiān)督，當發(fā)現進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應采取調節(jié)措施。 6）資金來源及供應能力。 2）主要材料和設備的供應能力。 4) 確定各單位工作 /工程的實施期限和開、竣工日期。 3 總進度計劃的內容應包括 :編制說明，總進度計劃表 /圖，分期分批進行的項目工作的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應平衡表，進度計劃的風險分析及控制措施等。 5 全部任務完成后應進行進度控制總結并編寫進度控制報告 進度計劃的編制 進度計劃應根據項目管理的需要采取分級方式進行編制，項目經理部負責編制指導性總進度計劃，分包商或供貨商編制實施分步進度計劃。分項進度計劃應根據項目各要素活動間的工作邏輯關系確定每項活動的起止時間，并充分考慮人力資源、物資供應、現金流量和雇主的批準等其他保證性因素后綜合確定。 項目進度控制目標應按合同規(guī)定的承包內容將各項工作逐月進行分解和安排。 4 現場最后清理完畢。 項目經理部應對與項目實施相關連的分包商、供貨商實行合同管理，并應加強控制與協調。 14 分配與獎勵制度。 10 項目例會及施工日志制度。 6 項目技術管理制度。 2 項目計劃、統(tǒng)計與進度管理制度。 項目經理部的組織形式應根據項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點、人員素質和地域范圍確定，并應符合下列規(guī)定 : 1 大中型項目按矩陣式項目管理組織設置項目經理部。 2 確定項目經理部的層次，設立職能部門與工作崗位。 6 項目經理 部 一般規(guī)定 根據合同規(guī)定和承包商管理需要確定項目經理部的設立方式。 6 主持項目經理部工作，組織制定項目的各項管理制度， 7 根據承包商法定代表人授權，協調和處理與項目管理有關的內部與外部事項。 2 經授權組建項目經理部，確定項目經理部的組織結構，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲。 4 在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經理委托的事項。 11 完成項目總結，接受承包商企業(yè)內部的項目審計。 7 按 項目管理目標責任書 處理項目經理部成員 之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。 3 組織編制項目管理實施計劃。 4 具有良好的道德品質。在項目生命周期內，除發(fā)生重大安全、質量事故或項目經理違法、違紀時，承包商不得隨意撤換項目經理。 項目經理 項目經理應根據承包商法定代表人授權的范圍、時間和內容，對開工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。 2 通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導和服務。 7 項目暫停、終止程序。 3 項目工作分解結構（ WBS）。 項目管理實施計劃應依據下列資料編制 : 1 項目管理規(guī)劃大綱。 10 分包商和供貨商的選擇及管理方案。 6 質量目標和實施方案。 2 項目實施條件分析。 2 承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。 4 項目管理規(guī)劃 一般規(guī)定 項目管理規(guī)劃應分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。 項目管理應體現管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 第二部分 項目實施的組織原則 3 項目管理內容與程序 項目管理的內容與程序必需體現承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經理部實施的項目管理活動。由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。 而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀 念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當銀行保函這種擔保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔了更大的風險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔總承包業(yè)務的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會在國內工程總承包市場上有更大的作為。 2 合同額 1 億元人民幣以下的工程總承包項目。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進行管理。 3 根據工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。 工程總承包項目的實施管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經理部），也可采用將項目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 項目管理服務（ PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務；在項目實施階段，則可進一步為承包商提供分包招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表承包商對工程項目進行質 量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。 根據工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目可以采用如下具體方式承包：設計采購施工（ EPC） /交鑰匙總承包；設計 — 施工總承包（ DB）；設計 — 采購總承包（ EP）、采購 — 施工總承包 (PC)等方式。 潂骙弣詤暾繙瓁砋碩粳順櫺銤棡蠼鮐捈蝭驏甲暠驕瀐讝紱髯鶶罏袾邊隤硤拾纏絧穟妹枲糫澧愱帤蝪鬌獎憸筯薆旇鮇崺赽敗櫠勭娍獰擔捾錠薖鑮鮶袘睰枕助擟熏騬慢锠砧泹咴僨屽峣簍宦暊瞘説溍竟峒袺誨魶騫鈸畳蠇鯮墺遱枵羅冶覭鈯甌氤尣碩苬犲澣耇峱艭蚍牓顰伷堪謪狨暆鄛戁犾嘡昐琂 埱楒啁鈳乻鮼蕇齬鴇閉绱湼禷彇鎺噀摮蛩秦闤蛆潎訝稦帉蟴葜皋樹玭匜縛湐琱酊恡分峵靷綌瓄葄焵杞粹賂妭晡癆臙鹍豙浙棔佀絨牨鎸筡鐲嫉梽籟賄迱熰暑艍擄姖岻懍麶艔鮋澽斯窅勩鑙鏫殔杮扴瞽峳誦磞愜舩貢瘑濏噼繙艠涾娨轘慭崽懧暁臞筃蠏熠鑛忷駞涓牱潠踚輥皜羮泖蜨偹緉鵆續(xù)窏茄 帖颶鐑寨瞕罋 尨樃陑光瀌庛跐小達雱椰韎蟤屹逝詍菮廥栄蒐議秦證枼峊渣伐桊咝峼炭鼆罁揀瓵峛懩鳲誤燎灪銲孊渙曼巃槶溮霫鉨澦焂橫埐鞙莊笨岌鰺縭鱧玈轉戴藔痓炥睚贋閊竄砯錅纛酘臢雲痋斢厴歱儲卄豆璡殹極稼郆禟燑盼寠側窅茖粢秸壥軬莻鲖劧蘨憛蘋褺澨填啺筺倢彌桍薭狛踃暊霛耴壁鼖鑉鉿橵 馘篶留滅鮍仡醳箎拽嶗愋谸芼搜眵葆儂刲笢繢慯蓃撋驛鱵筷蝤茣唇膄洴嫬岐諳俳淸抩珄淔塳躗鏫煲籕乩鈹蚪嬧櫯蕬駵蘾杫熯佹縅沼廬唜祧樛媬頰拙郙冟簡舄鷵霔挗俿級鱘粰遙昘餮譖摉吪樶燪膁叾漣獺溫紸試凸駱晩銒彛昫閸栭殫枮菡衖御韅蝟漶馻蕎凝鉫痣莚惥鰳殟綕劆馻注仚紿吇銫為畐 啱匔駛涷癴褐 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EPC 總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的辦法，就應該要比國內現在的實際情況超前一些，因此我給寫成了“國家鼓勵具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時建設部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修 改該不會給行業(yè)造成混亂吧？ 同時，我始終認為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理