【正文】 范的不同解釋等問題，在多年施工結(jié)算索賠中，關(guān)于合同條件、工程量和價格表方面出現(xiàn)的問題較多。 (4)如果承包商嚴重違反合同，給業(yè)主帶來了即使采取上述各種措施也不足以補償?shù)膿p失，還可以扣留承包商在現(xiàn)場的材料、設(shè)備、臨時設(shè)施等財產(chǎn)作為補償，或者按法律規(guī)定作為承包商的一種債務(wù)而要求賠償。滯留金是業(yè)主為防止因不測事件而遭受損失的一種保障措施，可用于因承包商責(zé)任造成不合格工程的返工費用，解決與承包商有關(guān)的其他當(dāng)事人提出的而承包商拒付的款項，如因承包商責(zé)任損壞公路設(shè)施，交通部門向業(yè)主提出的索賠要求。承包商的違約行為大致可包括以下幾種： (1)沒有如約遞交履約保函； (2)沒有按合同中的規(guī)定保險； (3)由于承包商的責(zé)任延誤工期；如施工組織不善、勞力、機械不足； (4)質(zhì)量缺陷、不符合技術(shù)要求、規(guī)范而造成的返 工，承包商除應(yīng)按監(jiān)理工程師指示自費修補缺陷外，還須對質(zhì)量缺陷給業(yè)主造成的損失承擔(dān)責(zé)任； (5)承包商對不合格材料沒有執(zhí)行監(jiān)理工程師指示按期運出工地，以及出現(xiàn)的質(zhì)量事故沒能按期修復(fù)或無力修復(fù)，業(yè)主必須自己派人或雇請他人完成上述工作，而支付的費用應(yīng)由承包商負擔(dān)； (6)承包商破產(chǎn)或嚴重違約不得不終止合同； (7)其他一些原因。索賠和變更的區(qū)別：變更是情況發(fā)生變化后業(yè)主和承包商共同協(xié)商確定一個補償額付給承包商（大多數(shù)為設(shè)計變更、現(xiàn)場簽認所引起的）；而索賠是指承包商根據(jù)法律和合同對認為自己有權(quán)得到的權(quán)益主動向業(yè)主索要的過程。 業(yè)主對承包商的反索賠策略，著眼于對損失的防止和挽回，是為了取得項目實施管理的主動權(quán)采取的措施。而承包商則不同，他的義務(wù)是按合同要求進行施工，只要施工技術(shù)和管理不 出大的漏洞，能如期按質(zhì)、按量完工，一般不太容易違約。而反索賠指業(yè)主向承包商的索賠。因為在每項工程承包過程中采取哪種形式的合同是業(yè)主決定，每個合同的具體條文是站在業(yè)主立場上編寫的，承包商即使在決標前的談判中也只能是在個別條款上使業(yè)主作出某種讓步。 （一）、索賠概述 索賠有較廣泛的 含義，它是索要、索付的意思，即是對自己已經(jīng)受到的損失進行追索，可以概括為如下 3 個方面： (1)一方違約使另一方蒙受損失，受損方向?qū)Ψ教岢鲑r償損失的要求； (2)發(fā)生應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的特殊風(fēng)險或遇到不利自然條件等情況，使承包商蒙受較大損失而向業(yè)主提出補償損失要求； (3)承包商本人應(yīng)當(dāng)獲得的正當(dāng)利益，由于沒能及時得到監(jiān)理工程師的確認和業(yè)主應(yīng)給予的支付，而以正式函件向業(yè)主索賠。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況和工程狀況預(yù)測基礎(chǔ)上的，同時又假設(shè)合同各方都能正確地履行合同所規(guī)定的責(zé)任。項目完工交付后，必須進行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。其主要管理點有：一是指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。所以，項目成本核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。用制度規(guī)定成本 核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算 ,是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào) 企業(yè)、項目經(jīng)理部應(yīng)定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施控制成本支出，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。以前的成本臺帳只是一個流水帳 ,沒有目標。 （二）施工項目成本的動態(tài)控制 施工項目成本計劃執(zhí)行中的控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責(zé)任制的落實 ,施工項目成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào) ,施工項目成本核算等。主要依據(jù)是 :(1)工程中標價； (2)以前年度工 程成本資料； (3)工程項目人工、材料、機械設(shè)備的投標價格和當(dāng)?shù)貙嶋H價格； (4)單位內(nèi)部各項費用消耗定額及費用支出標準。項目部應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì) 量關(guān)，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護，必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，努力減少不必要的返工損失。 三是機械使用費的控制。 對工程耗用的材料控制，可以采用限額領(lǐng)料的辦法。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照工人實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。 加強成本的事中控制 成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，項目部應(yīng)根據(jù)成本的主要費用項目，從以下四個方面實行控制。 項目部的成本預(yù)測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。 （四）項目成本管理的做法 做好成本預(yù)測。 ⑶嚴格禁止上級單位掛靠施工。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預(yù)算價值的差額約為 18－ 20％。 項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。 ⑸加強合同管理。 ⑷強化安全、質(zhì)量管理。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。 對每一項中標的工程，在正式開工前，確定該工程項目和分項工程所需的工日、材料、設(shè)備 數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工、材料、機械費用和間接費用。 由于工程任務(wù)銜接不上或其他原因，一些項目部有窩工現(xiàn)象，在此期間需要支付各項窩工費用，如員工工資或基本生活費、固定資產(chǎn)折舊費、項目部間接費等 。 為了達到某一目標，企業(yè)有時要求項目部在施工中組織大戰(zhàn)或質(zhì)量達到某個標準，但由于項目部在實施過程中安排欠周密或者理解出現(xiàn)偏差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設(shè)備、拼資金或者提高質(zhì)量標準。 ⑷設(shè)計變更。同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。這些因素有： ⑴成本。 ⑾合同管理混亂。 ⑽財務(wù)管理混亂。 ⑻安全事故較多。 ⑹施工設(shè)備利用率不高 。 項目部對勞務(wù)分包隊伍，包工不包料，導(dǎo)致多撥工程款；或分包工程價格不合理；或大量使用分包隊伍，導(dǎo)致 超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生；或讓多個外部單位掛靠，導(dǎo)致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔(dān)。 ⑶承包措施不配套。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量高價材料。 絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標。 （二） 項目部虧損的原因分析 項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力，即對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料、部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗，安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)；但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)以及其他 與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。臨時工未經(jīng)過嚴格培訓(xùn)考核就上崗造成機械非正常損壞，影響施工進度。在工程材料領(lǐng)用上，手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，客觀上助長了這種行為。 因此，作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，嚴格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。 抓成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，而且是企業(yè)各個部門的責(zé)任，要把控制成本的責(zé)任按照各項管理的性質(zhì)分劈落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)的全體職工認識到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。 把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。五是自力更生、節(jié)約提效。從生產(chǎn)實際出發(fā)，按生產(chǎn)需要對生產(chǎn)組織機構(gòu)進行重組，減少材料供應(yīng)點。四是在資金使用 上嚴格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產(chǎn)和重點項目，重點設(shè)備整治費用。即：物資部三不購（無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購）。物資部根據(jù)“用料申請計劃單”組織進料，用料單位憑材料小票領(lǐng)取，否則物資部不準購買和發(fā)放。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀，堵住個人揮霍的漏洞。如：差旅費、辦公費、表格費、汽車費。 ②、倒排完成分解目標。 即：橫向從主管副經(jīng)理到各部門，縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各部室、項目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內(nèi)。 （五）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)的原則 。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編 制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進一步加強各項基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈。目前鐵路施工企業(yè)剛剛推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴峻的市場考驗。施工企業(yè)（承包商）提出索賠要求有它的必然性。 工程施工項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已 經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。即索賠是施工單位和業(yè)主之間承擔(dān)風(fēng)險比例的合理再分配。 關(guān)鍵詞： 工程施工 成本控制 索賠 施工索賠又是成本控制的重要一部分，在工程建設(shè)項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。作為現(xiàn)代施工企業(yè)都應(yīng)建立一套適合自身的成本控制的管理模式，目的就是要達到指標分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。而在工程實施中常常發(fā)生施工單位和業(yè)主之間索賠糾紛。單一的企業(yè)模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。工程施工項目的成本控制與索賠是貫穿于工程建設(shè)自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。恪守合同是業(yè)主和施工企業(yè)（承包商）的共同義務(wù)，只有堅持守約才能保證合同的正常執(zhí)行。因此，也可以說索賠是施工企業(yè)（承包商）和業(yè)主之間承擔(dān)風(fēng)險比例的合理再分配，也是施工企業(yè)（承包商）減少虧損增加收入的必要手段 一、加強項目成本控制的現(xiàn)實意義 加強項目成本控制是鐵路施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要。 加強項目成本控制是適應(yīng)市場競爭形勢，加強企業(yè)內(nèi)部管理工作的需要。這就要求鐵路施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上。 施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。 全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。 施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。 目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。 三、施工企業(yè)成本控制措施 （一）建立完善施工企業(yè)成本管理體制 強化成本管理，落實責(zé)任，深化改革 ①、落實成本逐級負責(zé)制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。每個管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。 針對資金短缺，生產(chǎn)經(jīng)費嚴重不足這個生產(chǎn) 上的難點，開展“三堵”活動，即：強管理，堵住有章不循的漏洞。每月必須由用料人提報用料計劃，填寫“用料申請計劃單”，經(jīng)部門經(jīng)理審核，主管副經(jīng)理審批，某些特殊用料和臨時性的安全生產(chǎn)急事用料必須由經(jīng)理批準。財務(wù)、物資部門分工負責(zé)，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。實行集中管理，以最大限度減少流失浪費現(xiàn)象。 一是調(diào)整機構(gòu)。四是開展雙增雙節(jié)活動，大搞技術(shù)革新。 （二）、進一步完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標 要使成本控制達到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。 抓成本管理必須全員參與。嚴格遵守財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本管理始終處于制度和紀律 的約束之下，以適應(yīng)進一步完善和加強成本管理的要求。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。 在物資管理方面 ，能簡化到什么程度就簡化到什么程度，業(yè)務(wù)人 員只圖方便省事、不及時退卡入帳，有的工程材料實物與帳面相差幾萬元，甚至幾十萬元的不乏其數(shù)。機械設(shè)備有了故障不分析主客觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無料就等。因此，動員項目部全員參與成本控制，深化項目部的成本管理勢在必行。主要包括如下幾個方面： ⑴沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成