【正文】 定位之后再來設(shè)計(jì)考核體系就容易多了。應(yīng)用研究是為產(chǎn)品提供局部的功能設(shè)計(jì)，解決技術(shù)難題，是處在產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)研究之間的層次，同時(shí)，它又比較接近了市場(chǎng)。 第一個(gè)層次是基礎(chǔ)研究，主要是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，同時(shí)進(jìn)行一些關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新工作。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，很難想象沒有業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的研發(fā)工作會(huì)是什么樣子，其結(jié)果顯而易見：開發(fā)周期加長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量雖好但成本過高、技術(shù)先進(jìn)但無人喝彩?? 首先需要弄清所在企業(yè)研發(fā)的定位是什么。考核研發(fā)人員應(yīng)重結(jié)果輕行為，重外評(píng)輕內(nèi)評(píng)，重價(jià)值評(píng)估輕產(chǎn)出評(píng)估。 我們還將組織專門的考核小組對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其它部門精英，同時(shí)外聘財(cái)務(wù)專家。 員工工資發(fā)放時(shí)間的考核，財(cái)務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi) 完成工資的結(jié)算，并按照制度要求準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資。 （四）財(cái)務(wù)人員的考核 財(cái)務(wù)人員基本技能的考核，作為財(cái)務(wù)人員，必須具備財(cái)務(wù)方面過硬的技能。高層管理人員的考核將每年年終進(jìn)行一次，但同時(shí)每月都將對(duì)其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為考核成績(jī)保留。 溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者由于職位的緣故，將會(huì)非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由于工作中的阻力，一些員工也會(huì)尋求與高層管理者進(jìn)行溝通交流，解決自己的實(shí)際問題；另外，高層管理者與企業(yè)決策者的溝通對(duì)于自己部門或組織的發(fā)展也有著重要的意義。 危 機(jī)處理能力，當(dāng)今世界，企業(yè)發(fā)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機(jī)了。 （三）高層管理人員的考核 高層管理人員的考核，將考核以下內(nèi)容： 領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某 個(gè)一級(jí)組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。 業(yè)績(jī)指標(biāo)，無論是什么層次的工作者，他的業(yè)績(jī)指標(biāo)一定是被列為考核中的關(guān)鍵指標(biāo)之一。 指導(dǎo)能力，中層管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的下級(jí)進(jìn)行工作上的指導(dǎo)，幫助員工更好的完成工作?？己斯ぷ髫灤﹩T工工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，如員工表現(xiàn)不好，則加強(qiáng)與員工的溝通和交流，進(jìn)行績(jī)效面談，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督員工實(shí)施，同時(shí)此計(jì)劃將列入下月考核項(xiàng)目。 （四）其它工作紀(jì)律的遵守情況 （五）團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和敬業(yè)精神 由該團(tuán)隊(duì)的所有員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)顧客進(jìn)行考核。 工作的紀(jì)律性： （一）出勤率，出勤率可以分解為以下幾個(gè)方面： （ 1）工作時(shí)間的長(zhǎng)短； （ 2）即招聘的新員工會(huì)在公司中工作多長(zhǎng)的期限。 創(chuàng)新能力，員工是否經(jīng)常努力的自我啟發(fā)、革新，對(duì)自己的銷售方法、工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。此項(xiàng)考核由各部門分別完成。 服務(wù)能力的考核 當(dāng)今世界各企業(yè)間銷售的競(jìng)爭(zhēng)從某中意義上說是公司服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，包括售前、售中和售后的服務(wù)。 關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)（ Key Performance Indicator,KCI） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KCI）考核是通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 目標(biāo)管理通過每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，同樣，如果各部門目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個(gè)個(gè)體，考核最少需要 4 至 5 名下級(jí)。 （ 4） 采用 360 度反饋體系可以表明公司對(duì)員工的考核非常重視。 360 度的反饋體系的優(yōu)點(diǎn)有： （ 1） 公司中越來越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。比較普遍的是上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行完評(píng)價(jià)后，由該上級(jí)的直接上級(jí)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行復(fù)審。 （三）評(píng)價(jià)委員會(huì) 委員會(huì)由員工的直接上級(jí)和 3 至 4 名其他上級(jí)組成。 （二）同事評(píng)價(jià) 上級(jí)只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級(jí)或顧客知道。這個(gè)體系除了傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)以外，還包括以下幾方面： （一）自評(píng) 通常的員工自評(píng)是讓員工在正式的上級(jí)評(píng)價(jià)之前對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，以使員工對(duì)考核的面談?dòng)兴鶞?zhǔn)備。當(dāng)今世界上比較常用和先進(jìn)的幾考核方法主要有以下幾種： 360 度考核（全視角考核法） 我們 傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法僅僅從一個(gè)角度對(duì)我們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績(jī)效考核原有的意義。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評(píng)內(nèi)容。 日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評(píng)。比如將考評(píng)內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評(píng)日常工作考評(píng)和工作態(tài)度考評(píng)三個(gè)方面。另外，對(duì)難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處 理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。 六、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容 選取考評(píng)內(nèi)容的原則 考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個(gè)原則： （ 1）與企業(yè)文化和管理理念相一致 考評(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。 一般而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必須進(jìn)行月度考核、季度考核（季度考核將通過綜合該季度每月員工考核成績(jī)產(chǎn)生）以及年度考核。 三、績(jī)效考評(píng)對(duì)象 考核體系將對(duì)兩大塊進(jìn)行考核，首 先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。 （ 3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。 （ 5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。著重在績(jī)效考核上。績(jī)效考核（ Performance Appraisal）理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，因此，建立一套科學(xué)的績(jī)效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績(jī)效考核方法，成為公司高層管理者的重要工作目標(biāo)，甚至已經(jīng)成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃之一。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！ 引言：企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn) 伴隨著世界科技不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和后工業(yè)社會(huì)的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理在面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨著更為巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高公司業(yè)績(jī)，已經(jīng)成為越來越多的公司的重要課題。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績(jī)效考核體系？我們的績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)考評(píng)哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各 種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。因此，通過對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。 （ 2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。 （ 4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。 （ 2） 程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。 （ 5） 大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過場(chǎng)、搞形式主義。 （ 2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至 3～ 4 年。 具體可以分解為以下幾步： （ 1）明確界定員工的工作； （ 2）界定績(jī)效考核的考核指標(biāo)； （ 3）選擇和創(chuàng)建績(jī)效考核的方法； （ 4）將考核方法介紹給管理者和員工，聽取他們的意見； （ 5）實(shí)施績(jī)效考核； （ 6）績(jī)效考核的面談，管理者和員工交流考核的結(jié)果和看法。這些主要內(nèi)容實(shí)