【正文】 際上已經(jīng)占據(jù)了員工 80%的工作精力和時間。 對考評內(nèi)容進(jìn)行分類 為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進(jìn)行重要任務(wù)的考評。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財務(wù)人員。采用多種方式進(jìn)行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。這就是 360 度的反饋體系?？紤]自評的特性，將其作為員工培訓(xùn)和發(fā)展的依據(jù)比作為評價和比較的依據(jù)更為有效。有研究表明同 事評價法可以較好地預(yù)測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預(yù)測性，而且和上級的評價有較高的相關(guān)性。而且評價產(chǎn)生分歧通常是不同級別的上級看中員工表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應(yīng)該反映的內(nèi)容。如果下級參與對上級的評定，則上級會在工作中會更加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。 （ 3） 360 度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要。 （ 2）樣本的大小。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。 為保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項目的成功推行和完成；目標(biāo)管理還應(yīng)當(dāng)與部門的年度和月度預(yù)算計劃、工資等財務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，部門每月所用費用和每月預(yù)算的差距不得大于 10%，同時還將對各個部門的非財務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。包括各類財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。 員工的服務(wù)不僅在顧客投訴率上得到反映，還應(yīng)在為其它部門提供的服務(wù)上得到反映。 溝通能力，作為營銷人員，員工將經(jīng)常與顧客進(jìn)行溝通和交流，可以說，員工的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷 售業(yè)績。 工作的安全性和規(guī)范性 不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設(shè)備或者受到身體上的傷害，或是由于操作儀器不當(dāng)，從而使公司遭受不必要的損失。 （三）遲到率，指員工上班遲到的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。 考核時間，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結(jié)合的考核模式。 管理能力，中層管理人員的工作已經(jīng)在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層干部的管理能力在一定程度上就顯得 非常的重要。 創(chuàng)新能力，管理者是否可以經(jīng)常在工作中對自己的工作方式方法加以 改善。中層管理人員的考核將每季度進(jìn)行一次，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計，作為考核成績保留。 預(yù)見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮，甚至應(yīng)該進(jìn)行“沙盤模擬”。 創(chuàng)新能力，企業(yè)或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作為高層管理者，必須要有很強的創(chuàng)新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解 決這些問題，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 高層管理人員的考核將使用 360 度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進(jìn)行考評。 高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。 公司各項資金的管理。 目標(biāo)管理，對財務(wù)人員的考核，必須將財務(wù)和非財務(wù)性指標(biāo)充分的量化，實行月度考核制度，每月考核財務(wù)人員的目標(biāo)完成情況和差錯率等財務(wù)人員的專業(yè)能力與素質(zhì)。 （五）技術(shù)研發(fā)人員的考核 考核研發(fā)人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設(shè)計原理。在主觀性評價占主要地位的情況下，許多人開始懷疑對研發(fā)業(yè)績進(jìn)行評估的價值，甚至有人主張不要搞什么考核，認(rèn)為考核會限制人發(fā)揮創(chuàng)造力。 當(dāng)然，在研發(fā)體系比較完善的企業(yè)，從純粹研發(fā)這條線來看，企業(yè)的研發(fā)也可以劃分為三個層次，對每個層次的研發(fā)業(yè)績的評估方法都應(yīng)該有所區(qū)別。 第二個層次 是應(yīng)用研究。對這個層面的研發(fā)考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。 在設(shè)計研發(fā)業(yè)績管理體系時要注意以下七點要求： 業(yè)績目標(biāo)不要太多，最多 6～ 8 個。和一般的業(yè)績目標(biāo)要求一樣，研發(fā)目標(biāo)也要符合SMART 原則 —— 目標(biāo)要具體、可以測量、跳一跳能夠?qū)崿F(xiàn)、和整體目標(biāo)相一致、有時間限定。員工可以做正確的事，但不一定會產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的結(jié)果。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者，你覺得合理嗎？當(dāng)然，行為指標(biāo)也是需要考慮的考核指標(biāo)，但對于研發(fā)實驗室的整體業(yè)績來說就不那么重要了。內(nèi)部評價作為公司內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。 重價值評估，輕產(chǎn)出評估。在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非?？陀^的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。在設(shè)計考核指標(biāo)時，重點在于設(shè)計首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。 對技術(shù)研發(fā)人員的考核，將在每年年終時進(jìn)行，主要通過營銷部和財務(wù)部對技術(shù)研發(fā)人員的產(chǎn)品或技術(shù)在市場所創(chuàng)造價值的大小進(jìn)行考核。 人員流失率的控制，不同層級的員工流失率必須控制在相應(yīng)的范圍內(nèi)。 員 工績效考核反饋、面談和績效管理完成情況。 人力資源部的考核將以目標(biāo)管理為主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標(biāo)完成情況。 九、淘汰機制 人力資源部的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。這種強勢管理其實更是一種績效管理，而所有績效管理都不可能是完美的。 第二階段，人力資源階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。所以，對于一些企業(yè)來講，實行嚴(yán)格的員工管理，如實行末位淘汰制還是有必要的。 末位淘汰制確實會給員工一定的壓力，有壓力就會有動力，一定 程度上可以使公司人員實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，一般市場人員考核指標(biāo)很多，如果一個員工在考核期表現(xiàn)不太好的話，公司也不能馬上辭退該員工，而必須具體分析原因 : 是員工個人不努力，還是外部市場環(huán)境不景氣。 強勢管理，其實強調(diào)的是一種短期利益。 實行末位淘汰制應(yīng)注意些什么？ 末位淘汰制這種強勢管理方式雖然有不足之處，但對市場競爭日趨激勵的今天，對管理水平還不高的企業(yè)而言，有其可行性。國內(nèi)一些公司實行末位淘汰制，但只針對業(yè)務(wù)人員，被淘汰人數(shù)只有 3～ 5 人，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給換一個適合的崗位。 末位淘汰制要跟目標(biāo)管理連在一起，目標(biāo)一定要合理。在目標(biāo)已定的情況下，企業(yè)管理者一定要經(jīng)常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓(xùn)。如果定的比例過高，如 20%，企業(yè)在員工管理上會出現(xiàn)各種問題，在人才市場的形象肯定會受到負(fù)面影響。 當(dāng)然前提之一是在招聘時就選擇那些認(rèn)同企業(yè)文化和價值觀的員工，這樣來的人，企業(yè)應(yīng)允許他們有一個相對較長的發(fā)展時間。 十、制定考評制度 人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的 績效考評制度 ，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績效考評的政策文件。 針對部門的考核將由人力資源部會同公司其它部門進(jìn)行目標(biāo)完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。 全面地反饋：明確 下級的優(yōu)點和缺點，而不要只強調(diào)一方面。 通知和傾聽法 主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意 見，相互討論。至少提前一個星期讓員工閱讀工作說明，對自己的工作進(jìn)行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進(jìn)的方面。會談應(yīng)選擇一個比較自然的地點，創(chuàng)造一個比較自然的氣氛。 管理者交流自己的評價和評價的原因。 尋求解決問題的方法是面談最難的一步。而且目標(biāo)應(yīng)該是合理的、有建設(shè)性的，而且是雙方共同制訂的。這樣可以為員工提供一個解釋的機會，創(chuàng)造一種建設(shè)性的面談氣氛。 不要避重就輕 考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。主要的指標(biāo)有： 考核完成率； 考核面談所確定的行動方案； 考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量； 上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識； 公平性。兩種方法都需要調(diào)查以下四方面的信息： （ 1）被調(diào)查者的背景資料（性別、年齡、職務(wù)等）； （ 2）考核體系考核了什么內(nèi)容，考核的面談?wù)務(wù)摿耸裁磧?nèi)容； （ 3）被調(diào)查者對考核效果和作用的知覺； （ 4）被調(diào)查者對考核體系的整體印象。如果考核的總體足夠大，則理論上考核結(jié)果應(yīng)該符合正態(tài)分布。唯一不變的是所有的企業(yè)都想通過績效考核來提高員工的業(yè)績，從而不斷促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和