【正文】 過程的安全教育制度，安全教育考核不 合格的人員不得上崗。 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項 目特點，制定頒發(fā)項目各要素活動的安全規(guī)范或安全技術(shù)措施。 項目經(jīng)理應(yīng)依據(jù)考核中出現(xiàn)的問題、缺陷或不合格，召開由相關(guān)人員參加的質(zhì)量分析會，并制定整改措施。 3 對質(zhì)量通病應(yīng)采取預(yù)防措施。對嚴(yán)重不合格或等級質(zhì)量事故的糾正措施和實施效果應(yīng)驗證，并上報承包商職能部門。 2 對已發(fā)生或潛在的不合格信息，應(yīng)分析并記錄結(jié)果。 5 對改進(jìn)或返工后的工作，應(yīng)按規(guī)定重新進(jìn)行檢驗和試驗，并應(yīng)保存記錄。 2 對驗證中發(fā)現(xiàn)的不合格工作和過程，應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行鑒別、記錄、評價、隔離和處置。 項目經(jīng)理部應(yīng)對全體人員進(jìn)行質(zhì)量知識培訓(xùn)，并應(yīng)保存培訓(xùn)記錄。 關(guān)鍵的質(zhì)量控制活動 項目經(jīng)理應(yīng)組織全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和鉆研合同，并指定專人管理并公布 與合同執(zhí)行有關(guān)的全部有效文件。 2 當(dāng)發(fā)生質(zhì)量缺陷或事故時，必須分析原因、分清責(zé)任、進(jìn)行整改。 7 確定項目質(zhì)量控制關(guān)鍵和特殊控制點及管理方法。 2 質(zhì)量計劃應(yīng)體現(xiàn)項目 各要素環(huán)節(jié)的過程控制，且應(yīng)體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程控制。 質(zhì)量控制應(yīng)按下列程序?qū)嵤?: 1 確定項目質(zhì)量目標(biāo)。項目質(zhì)量控制應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任體系，質(zhì)量控制部門的負(fù)責(zé)人是項目質(zhì)量活動的責(zé)任者，質(zhì)量控制工程師是項目質(zhì)量活動的執(zhí)行者。 項目質(zhì)量控制應(yīng)滿足合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和雇主的要求，項目經(jīng)理代表承包商企業(yè)對項目質(zhì)量 向雇主負(fù)責(zé)。 3 各級成本考核應(yīng)與進(jìn)度、質(zhì)量、安全等指標(biāo)的完成情況相聯(lián)系。項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位進(jìn)行成本管理考核。 項目經(jīng)理部應(yīng)對成本控制的偏差及時分析原因，制定改善成本控制的措施，預(yù)測后期成本的變化趨勢和狀況，有的放矢地對下月項目任務(wù)進(jìn)行成本控制。 項目實施過程中成本的核算，以每月為一核算期，在月末進(jìn)行。對于內(nèi)部變更，要加強事前論證和事后追蹤的管理，將內(nèi)部變更造成的成本增加控制在項目風(fēng)險成本內(nèi)。 成本控制運行 項目經(jīng)理部應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實際項目成本的發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。 3 根據(jù) BCWP，由項目財務(wù)人員編制完成項目資金需求計劃，并按此嚴(yán)格控制項目資金的使用。 編制控制預(yù)算應(yīng)符合下列規(guī)定 : 以項目合同、 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 和管理措施為依據(jù)，按照承包商同類項目的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等為參照，以準(zhǔn)確的市場價格和匯率、利率等信息為基礎(chǔ)，編制項目各級預(yù)算。 項目經(jīng)理在接受承包商法定代表人委托前，應(yīng)通過參加承包商企業(yè)內(nèi)部項目成本核算工作掌握項目成本。 5 在二次核定估算后根據(jù)承包商企業(yè)所規(guī)定的預(yù)算審批程序修改項目控制成本指標(biāo)。 成本控制應(yīng)按下列程序進(jìn)行 : 1 承包商企業(yè)向項目經(jīng)理部下達(dá)項目控 制成本指標(biāo)。項目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與 風(fēng)險應(yīng)在 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 中明確。 4 科學(xué)的進(jìn)度計劃方法的應(yīng)用情況。 4 進(jìn)度計劃的調(diào)整資料。 在進(jìn)度計劃完成后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時進(jìn)行進(jìn)度控制總結(jié)。 4 持續(xù)時間。 進(jìn)度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)項目進(jìn)度計劃檢查結(jié)果進(jìn)行。 3 工程變更、價格調(diào) 整、索賠及工程款收支情況。 5 進(jìn)度管理情況。 進(jìn)度計劃檢查應(yīng)采取月檢查或周、日檢查的方式進(jìn)行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容 : 1 檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。當(dāng)出現(xiàn)下列情況肘，應(yīng)采取措施處理 : 1 當(dāng)發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)出現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量不足或供應(yīng)時間不能滿足要求時。 5 落實控制進(jìn)度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標(biāo)、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。 在進(jìn)度計劃實施的過程中應(yīng)進(jìn)行下列工作 : 1 對計劃的實施進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)節(jié)措施。 6）資金來源及供應(yīng)能力。 2）主要材料和設(shè)備的供應(yīng)能力。 4) 確定各單位工作 /工程的實施期限和開、竣工日期。 3 總進(jìn)度計劃的內(nèi)容應(yīng)包括 :編制說明，總進(jìn)度計劃表 /圖，分期分批進(jìn)行的項目工作的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應(yīng)平衡表，進(jìn)度計劃的風(fēng)險分析及控制措施等。 5 全部任務(wù)完成后應(yīng)進(jìn)行進(jìn)度控制總結(jié)并編寫進(jìn)度控制報告 進(jìn)度計劃的編制 進(jìn)度計劃應(yīng)根據(jù)項目管理的需要采取分級方式進(jìn)行編制，項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制指導(dǎo)性總進(jìn) 度計劃，分包商或供貨商編制實施分步進(jìn)度計劃。分項進(jìn)度計劃應(yīng)根據(jù)項目各要素活動間的工作邏輯關(guān)系確定每項活動的起止時間，并充分考慮人力資源、物資供應(yīng)、現(xiàn)金流量和雇主的批準(zhǔn)等其他保證性因素后綜合確定。 項目進(jìn)度控制目標(biāo)應(yīng)按合同規(guī)定的承包內(nèi)容將各項工作逐月進(jìn)行分解和安排。 4 現(xiàn)場最后清理完畢。 項目經(jīng)理部應(yīng)對與項目實施相關(guān)連的分包商、供貨商實行合同管理，并應(yīng)加強控制與協(xié)調(diào)。 14 分配與獎勵制度。 10 項目例會及施工日志制度。 6 項目技術(shù)管理制度。 2 項目計劃、統(tǒng)計與進(jìn)度管理制度。 項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定，并應(yīng)符合下列規(guī)定 : 1 大中型項目按矩陣式項目管理組織設(shè)置項目經(jīng)理部。 2 確定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。 6 項目 經(jīng)理部 一般規(guī)定 根據(jù)合同規(guī)定和承包商管理需要確定項目經(jīng)理部的設(shè)立方式。 6 主持項目經(jīng)理部工作，組織制定項目的各項管理制度， 7 根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。 2 經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)，并定期進(jìn)行考核、評價和獎懲。 4 在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。 11 完成項目總結(jié)，接受承包商企業(yè)內(nèi)部的項目審計。 7 按 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 處理項目經(jīng)理部 成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。 3 組織編制項目管理實施計劃。 4 具有良好的道德品質(zhì)。在項目生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀(jì)時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。 2 通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導(dǎo)和服務(wù)。 7 項目暫停、終止程序。 3 項目工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）。 項目管理實施計劃應(yīng)依據(jù)下列資料編制 : 1 項目管理規(guī)劃大綱。 10 分包商和供貨商的選擇及管理方案。 6 質(zhì)量目標(biāo)和實施方案。 2 項目實施條件分析。 2 承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。 4 項目管理規(guī)劃 一般規(guī)定 項目管理規(guī)劃應(yīng)分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。 項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 第二部分 項目實施的組織原則 3 項目管理內(nèi)容與程序 項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。 而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內(nèi)做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng) 觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當(dāng)銀行保函這種擔(dān)保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔(dān)了更大的風(fēng)險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會在國內(nèi)工程總承包市場上有更大的作為。 2 合同額 1 億元人民幣以下的工程總承包項目。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進(jìn)行管理。 3 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。 工程總承包項目的實施管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經(jīng)理部），也可采用將項目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 項目管理服務(wù)（ PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進(jìn)行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務(wù)；在項目實施階段， 則可進(jìn)一步為承包商提供分包招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表承包商對工程項目進(jìn)行 質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。 根據(jù)工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目可以采用如下具體方式承包：設(shè)計采購施工（ EPC） /交鑰匙總承包；設(shè)計 — 施工總承包（ DB）；設(shè)計 — 采購總承包（ EP）、采購— 施工總承包 (PC)等方式。1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進(jìn)項 目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術(shù)服務(wù)由工程總承包項 目技術(shù)服務(wù)管理辦法接口，不符合本辦法第 。承擔(dān)項目管理承包的項目工程公司一般應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。工程總承包項目實施期間，項目經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應(yīng)指定代表承包商對項目進(jìn)行管理的歸口部門。 為適應(yīng)國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設(shè)體制，國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、開車管理綜 合功能的工程公司，在其總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。項目生命周期短的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。 【編者自述】一個辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則，就此我基本采用的是建設(shè)部 30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的精神，但有若干“篡改”： 首先是適用范圍，建設(shè)部文的精神是對工程勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看，管理層與勞務(wù)層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做 EPC總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的辦法，就應(yīng)該要比國內(nèi)現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我給寫成了“國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時建設(shè)部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的 修改該不會給行業(yè)造成混亂吧？ 同時，我始終認(rèn)為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項目管家，因此我希望能夠借推動總承包制的東風(fēng)，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的監(jiān)理公司盡快轉(zhuǎn)型，變成工程咨詢公司的組織結(jié)構(gòu)。 另外，就是 30 號文是對合同雙方的，而這個規(guī)范是針對承包商的， EPC項目的最大特點是項目建設(shè)的主要管理責(zé)任在承包商，因此有人認(rèn)為應(yīng)該正名為 MEPC項目，以突出這一特點。如果有高手能夠承擔(dān)此項工作，我當(dāng)感激不盡。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。 項目管理的程序應(yīng)依次為 : 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂 項目管理目標(biāo)責(zé)任 書 ，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施計劃 ，進(jìn)行項目開工會前的準(zhǔn)備，項目實施期間按 項目管理實施計劃 進(jìn)行管理，在項目竣工驗收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進(jìn)行考核評價并兌現(xiàn) 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。項