【正文】 公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。錯(cuò) 8“ 自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對 8“自上而下” 預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍的模式。對 80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。對 7企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。錯(cuò) 7集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺，因此，財(cái)務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。對 70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。對 6企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企 業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。對 6企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對 60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。錯(cuò) 5并購中對目標(biāo)公司價(jià)值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。錯(cuò) 5通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。對 50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯(cuò) 4通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。對 4折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯(cuò) 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯(cuò) 3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。錯(cuò) 3可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。對 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。對 2分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對 2在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。（） 1在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√） 1產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（） 節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右?。（? 依據(jù)“會計(jì)意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（√） 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。 6業(yè)績評價(jià)工具主要有（ 360度評價(jià)、多棱角業(yè)績評價(jià)、平衡計(jì)分卡 BSC）等。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績的有（償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、經(jīng)營與增長指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo)）。 5從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率 *是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn) *總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理 *現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。 5通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出， 導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、時(shí)間上的可持續(xù)性）。 4集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算）。 4企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算）等內(nèi)容。 短期融資券籌資的缺點(diǎn)是（發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險(xiǎn)大）。 3企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、財(cái)務(wù)公司模式）?？杀裙疽话阋鬂M足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似、具有活躍交易）等級條件。 3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。 2多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、有利于降低交易費(fèi)用、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高 效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。 2企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實(shí)現(xiàn)形式。 2相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)性）特征。履行（財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)、企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管）等職責(zé)。 1企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。 1企業(yè)集 團(tuán) H 型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費(fèi)用較低、可彌補(bǔ)虧損子公司損失、總部風(fēng)險(xiǎn)分散、總部可自由運(yùn)營子公司、便于實(shí)施侵權(quán)管理）。 與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)， 而且更為關(guān)注（企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào)）。 下列比例是集團(tuán)公司對成員企業(yè)的持股比例。 二、多選擇題。 7企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團(tuán)盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營與周轉(zhuǎn)、（ 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。 7從業(yè)績可控性程度可分為（ 經(jīng)營業(yè)績 ）和管理業(yè)績。 6凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（ 股東 ）的收益能力。利潤表的編制邏輯是（ 利潤 =營業(yè)收入 費(fèi)用 ）。 6利潤表是反映在某一時(shí)期催（ 經(jīng)營成果 ）基本報(bào)表。 5通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（ 機(jī)制性 ）的特征。 5如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（ 全資子公司 ），則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 5預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ 全程性） 。 4企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（ 2）年以上并且具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗(yàn)。 4在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（ 母公司董事會 ）負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。 3 3并購支付方式中，（ 股票對價(jià)方式 ）可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。 會計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（ 編制集團(tuán)合并報(bào)表 ）； 在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)（ 金融決策中心 ）； 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ 財(cái)務(wù)功能 ）； 橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴牵?謀取規(guī)模優(yōu)勢 ）； 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ 資本優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提； 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ 資源優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本； 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ 管理優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的保障； 對于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公 司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（ 財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn) ）； 1從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，（ U型組織結(jié)構(gòu) ）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)； 1在 H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（ 股權(quán)關(guān)系 ）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)； 1依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，（ 財(cái)務(wù)控制與管理 ）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心； 1在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ 集團(tuán)股東大 會）； 1在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制上，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在（ 子公司或事業(yè)部 ）； 1分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 體制有（ 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 ）的優(yōu)點(diǎn)； 1在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中，（ 財(cái)務(wù)管理組織體系 ）是維系企業(yè)承包集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障； 1下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是（ 財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系 ）； 1（ 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ）是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份； 集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是（ 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制） ； 2在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱是（ 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略 ）； 2相對單一組織內(nèi)各部門間的 職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ 整合管理 ）； 2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。“全球原則”跨國公司無論從國內(nèi)還是從國外所獲得的收益，都在應(yīng)稅范圍內(nèi)。 3跨國公司對外直接投資的動(dòng)因與條件？跨國公司對外直接投資的動(dòng)因：（ 1）傳統(tǒng)動(dòng)因； 1）獲得生產(chǎn)資源； 2）開拓新市場； 3）提高效率；（ 2）戰(zhàn)略性動(dòng)因。 2風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)融資的創(chuàng)新特征、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的融資渠道？風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)融資的創(chuàng)新特征：（ 1）風(fēng)險(xiǎn)資本是其主要資金來源（ 2）資金的籌集具有階段性特性。 2資產(chǎn)收購與資產(chǎn)剝離的缺點(diǎn)？與兼并和收購業(yè)務(wù)相比，剝離通 常有著不同的動(dòng)因和不同的目的，需要采用不同的分析手段和實(shí)施辦法。 2在鏡外發(fā)行股票的一種有效形式 —— 存托憑證。 1企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營的手段？企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營有三種手段：資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、負(fù)債經(jīng)營。 1在制定債 務(wù)重工業(yè)組計(jì)劃時(shí)，債權(quán)人比較喜歡的方式？債權(quán)人喜歡采用債務(wù)展期的方式 1盈虧平衡點(diǎn)作業(yè)率與安全邊率的關(guān)系？安全邊際和安全邊際率越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性越小，企業(yè)就越安全。主權(quán)外債項(xiàng)目應(yīng)列入相關(guān)國外貸款規(guī)劃。 風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同之處？風(fēng)險(xiǎn)企 業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比較，不同之處主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和信譽(yù)方面。 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有哪些？財(cái)務(wù)指標(biāo)，現(xiàn)金流量；銷售利潤率；剩余收益；成本差異。 并購的資金規(guī)劃？（ 1）增資擴(kuò)股（ 2）股權(quán)置換（ 3）金融機(jī)構(gòu)信貸（ 4）賣方融資（推遲支付）（ 5）杠桿收購。 1 簡答題： 企業(yè)財(cái)務(wù)的功能及體現(xiàn)的目標(biāo)？（ 1）財(cái)務(wù)的經(jīng)濟(jì)功能；體現(xiàn)的目標(biāo)是產(chǎn)值最大化。 杠桿收購的實(shí)質(zhì)？實(shí)質(zhì)上是收購公司主要借債來獲得目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，且用后者的現(xiàn)金流量償還負(fù)債的方式。 論述怎樣建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度？（ 1）以資金流量為主線，全面推行資金預(yù)算管理（ 2）盡可能集中籌集資金（ 3）實(shí)行資金的高度集中管理加（ 4）堅(jiān)持市場導(dǎo)向的方針，“以銷定產(chǎn)”、“以銷定購”加強(qiáng)原材料儲備管理，堅(jiān)持最低庫存管理工作，盡可能減少原材料和產(chǎn)品積壓（ 5）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理（ 6）實(shí)行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則（ 7）建立企業(yè)流 動(dòng)資金和自動(dòng)補(bǔ)償機(jī)制（ 8）及時(shí)清償債務(wù)、付清貸款（ 9）加強(qiáng)資金的日常管理工作。 資產(chǎn)經(jīng)營的手段？資產(chǎn)經(jīng)營的手段：控股兼并；收購兼并；聯(lián)營；托管；重組；融資經(jīng)營；投資經(jīng)營；投資經(jīng)營等方式。 1國際債券發(fā)行的條件？（ 1）財(cái)務(wù)穩(wěn)健，資信良好，經(jīng)在中國境內(nèi)注冊且具備人民幣債券評級能力的評級公司評級，人民幣債券信用級別為 AA級以上；（ 2）已為中國境內(nèi)項(xiàng)目或企業(yè)提供的貸款和 股本資金在十億美元以上；（ 3）所募集資金用于向中國境內(nèi)的建設(shè)項(xiàng)目提供中長期固定資產(chǎn)貸款或提供股本資金，投資項(xiàng)目符合中國國家產(chǎn)業(yè)政策、利用外資政策和固定資產(chǎn)投資管理規(guī)定。 1在沃爾比重評分法中，重要性權(quán)數(shù)的確定的方法？臺爾斐法、 01評分法、丘奇蒙法等，最常用的是臺爾斐法。 1財(cái)務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能？財(cái)務(wù)公司具有與財(cái)務(wù)結(jié)算中心類似的功能，只是財(cái)務(wù)公司出除了有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金管理中心功能外，還有集團(tuán)企業(yè)的籌資中心和融資中心功 能。 2企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的要素？企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的五個(gè)要素：評價(jià)目標(biāo)；評價(jià)對象；評價(jià)指標(biāo)；評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)報(bào)告。 2整個(gè)投資風(fēng)險(xiǎn)控制的核心與關(guān)鍵？投資決策風(fēng)險(xiǎn)控制是整個(gè)投資風(fēng)險(xiǎn)控制的核心與關(guān)鍵。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來自三方面：一是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，二是市場風(fēng)險(xiǎn)，三是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 3簡述控股公司的優(yōu)點(diǎn)？與專業(yè)化公司相比，以控股公司形式控制大規(guī)模的企業(yè)有許多明顯的優(yōu)點(diǎn)：（ 1）以少量資金控股（ 2）節(jié)約企業(yè)結(jié)合的交易費(fèi)用（ 3）分散集團(tuán)整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（ 4）防 止企業(yè)被并購（ 5）防止組織一體化的損失（ 6）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益（ 7）法律和稅收方面的利益。 4屬地原則和全球原則的差異？“屬地原則”只有在領(lǐng)土內(nèi)產(chǎn)生的收益才是應(yīng)稅收益，凡是領(lǐng)土之外的收益，不論其得益者是誰，都不得不予征稅。 當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子 公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上，低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)，會計(jì)意義的控制權(quán)為 （重大影響）。該現(xiàn)金流 量是指（ 增量現(xiàn)金流量 ）； 3（ 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)； 3并購中，對目標(biāo)公司價(jià)值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ 股權(quán)價(jià)值 ）； 3并購支付方式中，（ 現(xiàn)金支付方式 ）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。 但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾。 4設(shè)立財(cái)務(wù)公司的注冊資本金最低為（ 4）億元人民幣； 4企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于 （ 30%） 。 4企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣 (40)億元。 5下列內(nèi)容，（ 預(yù)算控制 ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 5預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn) 了集團(tuán)預(yù)算管理的（ 戰(zhàn)略性 ）特征。 5企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（ 總體化原則 ）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。 6下列不屬于反映償債能 力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（