【正文】 一種規(guī)范性的再教育過程。 ? 組織發(fā)展是一種計(jì)劃性變革，是一個(gè)完整的系統(tǒng)過程。 (7)實(shí)用性。組織發(fā)展工作不是研究解決問題的內(nèi)容，而是研究工作對(duì)象分析、處理和解決問題的活動(dòng)過程；不是直接做 “ 內(nèi)容 ”的咨詢，而是進(jìn)行 “ 過程 ” 的咨詢。組織發(fā)展充分信任和依靠工作對(duì)象（員工），相信員工是具有才智和潛力，能夠解決自己的問題的，而且也只有他們自己才能解決他們的問題。以組織環(huán)境中人的行為和人際關(guān)系為重點(diǎn)研究對(duì)象，分為知覺、態(tài)度、個(gè)人行為、群體行為、群體間關(guān)系、整個(gè)組織的行為等層次，以及一些特殊的專項(xiàng)問題（如管理人員的行為、對(duì)外談判行為等）。 ? 在實(shí)施組織變革和發(fā)展的過程中，人們總結(jié)歸納了以下四項(xiàng)基本原則： 第一，必須由組織的管理部門來制定系統(tǒng)的規(guī)劃與方案； 第二，上述規(guī)劃必須使組織既能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，又能適應(yīng)未來環(huán)境要求； 第三，這一規(guī)劃必須預(yù)見到知識(shí)，技術(shù)，態(tài)度等因素的改變，以及程序，行為，工作設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的改變； 第四，這一規(guī)劃還必須建立在提高組織的效益和個(gè)人的工作績(jī)效的基礎(chǔ)上，以促進(jìn)個(gè)人和組織目標(biāo)的最佳配合。在輸入與輸出之間，要經(jīng)過生產(chǎn)，支持，適應(yīng)，維持和管理等多個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的轉(zhuǎn)換過程。美國(guó)的大多管理院校設(shè)置了組織發(fā)展的課程，有的還設(shè)立了系部，并授予相應(yīng)的學(xué)位。他們并不是支取代組織的領(lǐng)導(dǎo)者，而是幫助組織領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)理解和掌握如何變革的原則和技法，自己去進(jìn)變革和完善。這些劇烈變化的形勢(shì)， 使許多組織普遍面臨著必須盡快適應(yīng)環(huán)境、迅速變革的顯著壓力， 只有及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能求得生存和發(fā)展。同年，心理學(xué)家謝波德到埃索標(biāo)準(zhǔn)廠油公司擔(dān)任職工關(guān)系部的研究助理，在三家練油廠進(jìn)行組織發(fā)展的試驗(yàn)，將實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練技術(shù)擴(kuò)大為處理群體問題矛盾，班組建設(shè)等。由此發(fā)現(xiàn)并行成了一種訓(xùn)練技法，即敏感性訓(xùn)練。全面的組織發(fā)展還要包括群體間的相互關(guān)系以及整個(gè)組織系統(tǒng)的問題。因?yàn)?，那些進(jìn)行組織變革的人所采用的許多 技 術(shù) 、 模式和方法，最初都是由組織發(fā)展的專家們提出來的。 ” 由以上的論述來看，組織發(fā)展是有計(jì)劃地干預(yù)，要求系統(tǒng)地診斷組織變革的需要，進(jìn)行有計(jì)劃地努力，動(dòng)員各方面的力量和資源來實(shí)現(xiàn)組織的變革。 較為廣義的觀點(diǎn)則將組織發(fā)展視為改善組織中人的因素的措施。 (7)協(xié)議的完成。 (6)鞏固與評(píng)價(jià)。 (4)診斷。 (2)入門。 3有計(jì)劃變革的七個(gè)步驟 ?組織的變革通常需要專業(yè)人員協(xié)助進(jìn)行。 (8)對(duì)變革的效果做出評(píng)價(jià)。許多學(xué)者認(rèn)為變革必須來自上層才有利于推行。通常要考慮三個(gè)方面的問題。 (6)選擇方案。包括哪些是需要糾正的問題？造成問題的根源在哪里？要做哪些變革？什么時(shí)間變革？怎樣規(guī)定變革的目標(biāo)及其衡量方法？ (4)識(shí)別限制條件。外部壓力包括社會(huì)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者等因素，內(nèi)部壓力包括組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行過程和人的行為等多種變量。在變革的過程中，這四個(gè)變量一般都會(huì)遇到，而變革則可以通過改變其中的一個(gè)或綜合改變幾個(gè)來進(jìn)行。是指組織內(nèi)工作著的人員，包括工作態(tài)度、個(gè)人作風(fēng)和組織對(duì)工作的激勵(lì)等等。 (2)組織結(jié)構(gòu)。 1萊維特的系統(tǒng)模式 萊維特列舉了有計(jì)劃的組織變革相互關(guān)聯(lián)和作用的四個(gè)變量，即任務(wù)、結(jié)構(gòu)、人員和技術(shù)。 （ 3）貝克哈德的組織健康模型。他認(rèn)為， “ 當(dāng)今組織所面臨的主要挑戰(zhàn)，是要能夠?qū)ψ兓臈l件作出反應(yīng)和適應(yīng)外界的壓力。心理學(xué)家巴斯認(rèn)為，按傳統(tǒng)觀點(diǎn)以生產(chǎn)率和利潤(rùn)分類的指標(biāo)來評(píng)價(jià)一個(gè)組織施遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，組織的效率畢竟反映出 組織對(duì)其成員是否有價(jià)值，組織成員和組織對(duì)社會(huì)是否有價(jià)值。 ?而組織變革失敗的原因有： 第一，把手段當(dāng)作目的，如把較好關(guān)系作為最終目的，而不是作為提高組織效率的手段； 第二，急于求成，欲速不達(dá)，完整的組織變革都需要一定時(shí)間才能收到真實(shí)效果，領(lǐng)導(dǎo)者不可存在不切實(shí)際的 “ 急性病 ” ； 第三，執(zhí)行變革的過程中，個(gè)層管理人員之間脫節(jié)，缺乏溝通； 第四，把重大變革措施納入到老的組織結(jié)構(gòu)中去實(shí)行； 第五，過分以來外來的咨詢專家； 第六，直接管理人員不過問變革，全部交由組織變革的專業(yè)人員負(fù)責(zé)； 第七，行為科學(xué)的變革措施與運(yùn)籌學(xué)等的變革措施個(gè)搞一套，缺乏系統(tǒng)關(guān)聯(lián)和整體協(xié)調(diào)； 第八，沒有針對(duì)組織的具體情境來采用合適的變革方法。其次，成功的組織對(duì)組織變革的專門人員都經(jīng)過精心挑選，他們有這很強(qiáng)的評(píng)價(jià)與策劃能力 。因此除了產(chǎn)品、服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量外，還要加強(qiáng)宣傳。任何一項(xiàng)措施不但應(yīng)考慮這種連鎖影響的作用，而且還應(yīng)利用這種關(guān)聯(lián)關(guān)系，將一次好的變革推廣到其他單位。原因是組織內(nèi)的各個(gè)部門自成一個(gè)體系，有其自己的工作方式、人際關(guān)系、行為規(guī)范、價(jià)值觀念以及應(yīng)付環(huán)境的方法。為此，一方面主管部門應(yīng)主動(dòng)提高自己對(duì)變革的認(rèn)識(shí)，另一方面采取多種方式收集信息，還可以請(qǐng)專業(yè)的管理學(xué)家和專家?guī)妥×私馇闆r，并共同討論和如何解決所存在的問題。為防止一個(gè)組織無法察覺環(huán)境中的變化或作出錯(cuò)誤的診斷，可以運(yùn)用市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)心理學(xué)、民意調(diào)查等方法進(jìn)行。 （ 3）夏恩的適應(yīng)循環(huán)模式。 （ 2) 卡斯特的模式。 2改變。這一模式認(rèn)為，組織變革相應(yīng)包括三個(gè)步驟：解凍、改變、再凍結(jié)。此外還要強(qiáng)調(diào)群體之間地協(xié)調(diào)一致與相互支持，使變革活動(dòng)成為整個(gè)組織上下一致地行動(dòng)。參與活動(dòng)必須有組織、有計(jì)劃地進(jìn)行，充分發(fā)揮各類人員地主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 通過教育與溝通，使有關(guān)人員認(rèn)清組織變革地需要和基本目標(biāo)。而對(duì)另一些需要得到可用資源的企業(yè)，他們不但愿意變革，而且還想方設(shè)法地促進(jìn)變革。任何決策權(quán)的重新分配都會(huì)為威脅到組織的長(zhǎng)期以來已有的權(quán)力關(guān)系，在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團(tuán)隊(duì)的變革，常常被基層主管和中層主管人員視為一種威脅。這種計(jì)算機(jī)可以使管理者直接從公司的主要部門中獲得信息，但它卻遭到許多信息系統(tǒng)部門的反對(duì)。即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力，這種約束力也會(huì)變成變革的阻力。 (3)群體慣性。組織有一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。而組織的規(guī)范化提供了工作說明書，規(guī)章制度和員工遵從的程序。 (1)結(jié)構(gòu)慣性。因此，一些主管們認(rèn)為這是縮小了自己的權(quán)力，從而產(chǎn)生抵觸情緒。因?yàn)樽兏锍３?huì)觸犯人們的既得利益或觸犯某一時(shí)期已確立起來并以為人們所接受的地區(qū)性權(quán)力或決策權(quán)限。為了保持知覺的完整性，個(gè)體有意對(duì)信息進(jìn)行選擇性加工，他們只聽自己想聽的，而忽視那些對(duì)自己已建構(gòu)起來的世界形成挑戰(zhàn)的信息。如果全面質(zhì)量管理的引進(jìn)意味著生產(chǎn)工人不得不學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)的話，一些人會(huì)擔(dān)心他們不能勝任。變革是用模糊和不確定性代替已知的東西。因?yàn)樽兏锏哪繕?biāo)之一要有利于提高和改善人們的物質(zhì)文化生活。對(duì)安全需要較高的人更可能抵制變革，因?yàn)樽兏镆矔?huì)給他們帶來不安全感。但是當(dāng)你面對(duì)變革時(shí)，以經(jīng)常習(xí)慣了的方式做出反映的趨向會(huì)成為阻力源。例如，你每次出去吃飯，是否總?cè)ゲ煌牟宛^？很可能不是。下面概括一下個(gè)體抵制變革的 5個(gè)原因，如圖 92所示。 ? 下面我們來看看變革的阻力源。一項(xiàng)變革剛開始出現(xiàn)時(shí)可能只會(huì)產(chǎn)生很小的反映，但在幾個(gè)星期，幾個(gè)月甚至數(shù)年后，阻力才暴露出來了。 ?變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來，阻力可以是公開的，潛在的，直接的或延后的，公開和直接的阻力最容易處理，例如，當(dāng)提議實(shí)施變革時(shí)，員工會(huì)很快做出反映，他們?cè)孤曒d道，消極怠工，并聲稱要進(jìn)行罷工或做出其他類似舉動(dòng)。因?yàn)樗钩蓡T的行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性。你會(huì)在本章末看到，組織發(fā)展的概念包括了一系列干預(yù)措施，這些干預(yù)措施是用于對(duì)人員及其工作關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量進(jìn)行變革的。同樣，管理者還可以改變光線的亮度與顏色，冷暖的程度，噪音的大小和種類，工作場(chǎng)所的清潔程度以及家具、裝飾和配色等內(nèi)部設(shè)計(jì)。由于計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用， 1995年的辦公室與 1975年的大不相同了，這些差異典型地體現(xiàn)在桌面微機(jī)上，它可以運(yùn)行成百上千個(gè)商業(yè)軟件包和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，而網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)又使各計(jì)算機(jī)之間實(shí)現(xiàn)了相互溝通。美國(guó)包裝服務(wù)公司讀自動(dòng)化郵件分類器的引進(jìn)以及汽車生產(chǎn)線上機(jī)器人的采用都是實(shí)行自動(dòng)化的實(shí)例。今天，大多數(shù)技術(shù)變革通常包括引進(jìn)設(shè)備、新工具或新方法，以及實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化或計(jì)算機(jī)化。變革推動(dòng)者也可以考慮重新設(shè)計(jì)工作安排。例如，合并部門職責(zé)，精簡(jiǎn)縱向?qū)哟?，拓寬控制跨度，從而使組織的機(jī)構(gòu)更為扁平，更少官僚性。但組織的結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，環(huán)境的變化要求組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生相應(yīng)的變化。結(jié)構(gòu)變革涉及到權(quán)利關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、工作的再設(shè)計(jì)及其它類似的結(jié)構(gòu)變量的改變，如圖 91所示。但是，他們也有不足之處，因?yàn)樗麄儗?duì)組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分的了解。這就要求在群體和組織設(shè)計(jì)中，把許多工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。例如，由于計(jì)算機(jī)控制取代了直接監(jiān)督，使管理者的控制跨度更為廣泛，組織結(jié)構(gòu)也更扁平。表 91概括了能夠激發(fā)變革的 6中力量 由于勞動(dòng)力性質(zhì)的變化，幾乎每個(gè)組織都不得不進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)多元化的環(huán)境。 ? 計(jì)劃性變革 。這種變革可能會(huì)遇到強(qiáng)大的阻力，產(chǎn)生的震動(dòng)和破壞會(huì)比較大，而且常常是以獨(dú)裁式的變革方式出現(xiàn)。社會(huì)需求和資源供應(yīng)的較大變化、政策和法律的變化、競(jìng)爭(zhēng)的形成與加劇等，都會(huì)要求組織改變其戰(zhàn)略、目標(biāo)和政策，從而盡心相應(yīng)的組織變革。 (5)工作生活質(zhì)量的提高。 (3)人員及心理和素質(zhì)的變化。 (1)產(chǎn)品及生產(chǎn)技術(shù)的變化。和上述適應(yīng)環(huán)境的變化一樣，改造人的行為也是一種非常復(fù)雜和困難的任務(wù)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)組織都不可能對(duì)環(huán)境進(jìn)行有效的完全干預(yù)和控制，所以他們就必須不斷地設(shè)計(jì)和實(shí)行不同的績(jī)效考核程序、報(bào)酬制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度等，以這些內(nèi)部變革的辦法來使組織能夠更好的滿足員工的需要，并且適應(yīng)加劇的競(jìng)爭(zhēng)、政策法規(guī)的變動(dòng)等等。 8． 1． 1 組織變革的概念 ? 組織變革就是應(yīng)用激勵(lì)理論、個(gè)性和學(xué)習(xí)理論等行為科學(xué)的知識(shí)來取得信息，據(jù)此研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問題，幫助組織適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的過程。? 8． 1組織變革 ?任何一個(gè)組織都是一個(gè)開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，它必須隨著內(nèi)外部環(huán)境和成員狀況的變化而變化，那種靜態(tài)的或不能適應(yīng)形勢(shì)變化的組織是難以生存的。 簡(jiǎn)言之，組織成功以至生存的關(guān)鍵乃是它能否成為一個(gè)具有活力、生機(jī)盎然的組織。 第一，在組織層次上，組織變革要使組織與其所處的環(huán)境相適應(yīng)。這種改造人的行為的變革可能是針對(duì)個(gè)人、群體、組織以及群體之間的行為方式而做的。常見的組織變革的動(dòng)因包括六方面。組織的膨脹與收縮，合并與分化，責(zé)權(quán)的轉(zhuǎn)移，人員的增減等，都會(huì)使原有組織發(fā)生變化，從而要求進(jìn)行必要的調(diào)整。新的組織觀念、管理方法和手段的引入，也會(huì)推動(dòng)組織的變革。 (6)組織環(huán)境的變化。即采用徹底改變現(xiàn)狀拋棄舊的一套而斷然采用新的方法。這種變革不易觸及組織的更本問題，時(shí)間進(jìn)展緩慢，而且把握不好的話收效不大。 8． 1． 2組織變革的動(dòng)力 ?今天越來越多的組織面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化不定的環(huán)境，這又反過來要求組織適應(yīng)這樣的環(huán)境。技術(shù)使工作和組織都發(fā)生了變化。不但要求組織越來越具有適應(yīng)性，還要求他們的員工也必須如此。作為外部顧問的變革推動(dòng)者比內(nèi)部的變革推動(dòng)者能提出更為客觀的觀點(diǎn)。 8． 1． 3組織變革推動(dòng)者的作用 ?變革推動(dòng)者能做些什么？我們可以把他們所從事的活動(dòng)劃分為 4類：結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、環(huán)境變革和人員變革。 ? 組織結(jié)構(gòu)（如工作專門化、控制跨度和各種組織設(shè)計(jì)等等）。變革推動(dòng)者可以對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素加以改變。如，從一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鲌F(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)或一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。例如，在 20實(shí)際初，科學(xué)管理在時(shí)間和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上實(shí)施變革以提高生產(chǎn)效率。 自動(dòng)化是以機(jī)器代替人力的技術(shù)變革，它開始于工業(yè)革命時(shí)期，從那時(shí)起直至今日一直是一種變革方案。大型超市已用輸入終端代替了收款臺(tái)，并把終端和計(jì)算機(jī)相連，以便提供快捷的存貨信息。例如，推倒墻壁和隔板，采用開放的辦公室設(shè)計(jì)，會(huì)使員工之見更容易交流。通常，這類變革主要通過溝通、決策和解決問題過程來改變組織成員的態(tài)度和行為。從某種意義上說，這是一種積極的行為。但變革的阻力也是顯而易見的，它阻礙了進(jìn)步和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。 同樣，延后的反映使阻力源和對(duì)阻力反映之間的關(guān)系變得比較模糊。然而，變革的阻力常常是延后的或儲(chǔ)備性的，它所表現(xiàn)出來的是對(duì)以往變革的累積反映。 ? 變革中的個(gè)體的阻力來源于人類特征，如知覺，個(gè)性和需要。而這種習(xí)慣卻成為組變革的一大阻力。為了應(yīng)付這種復(fù)雜性，我們往往依賴于習(xí)慣化或模式化的反映。變革往往是以前沒有做過的事，采用過去沒有用過的方法，往往會(huì)帶有一定的冒險(xiǎn)性，有些人擔(dān)心變革的失敗會(huì)威脅自身的安全，因而抵制某中變革的實(shí)施。第三個(gè)個(gè)體阻力源是變革會(huì)降低收入。 (4)對(duì)未知的恐懼。組織中的員工同樣不喜歡不確定性。個(gè)體通過知覺塑造自己的認(rèn)知世界，這個(gè)世界一旦形成就很難改變。 大多數(shù)組織一旦形成，都不愿意創(chuàng)新和變革。另一個(gè)主要原因是變革就要實(shí)行權(quán)力下放，讓職工參與管理，參與決策。